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Mit einer Mitgliedschaft beim Golfclub "Green Valley Golf International" auf den Bahamas können Sie in Deutschland, Schweiz, Österreich, Italien, Spanien oder Frankreich golfen.

Mitgliedsbeitrag für 12 Monate ab Ausstellungsdatum inklusive aller Kosten: 150 Euro

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Prozesse

Jede Firma hat sie. Die einen gehen sorgsam damit um, halten sie für das wertvollste Gut, fördern sie, analysieren, planen, passen an und versuchen das Optimum aus jedem einzelnen herauszuholen. Die anderen wissen nicht einmal genau wie viele sie haben, wie sie sie effizienter machen könnten, wie sie miteinander zusammenarbeiten, was die IT eigentlich damit zu schaffen hat. Gemeint sind diesmal nicht die Mitarbeiter – obgleich das oben gesagte natürlich ebenfalls zutrifft – sondern die Geschäftsprozesse.

Gerade in Krisenzeiten, aber auch für den anstehenden Aufschwung beschäftigen Firmen sich intensiv mit ihren Geschäftsprozessen. Sie wollen damit die Flexibilisierung des eigenen Geschäfts in volatilen Märkten und Kostenreduktion – auch in der IT – vorantreiben. Dennoch gelingt es einigen Unternehmen sich durch ausgewöhnliche Services oder innovative Produkte von den Mitbewerbern abheben. Andere sind schlicht schneller mit neuen Angeboten beim Kunden. Dies funktioniert nur, wenn Business und IT bei den Geschäftsprozessen am gleichen Strang ziehen, und das besser und agiler als die Konkurrenz.

In Deutschland gibt es, oder besser gab es, ein Unternehmen, das sich seit Jahrzehnten um nichts anderes als Geschäftsprozesse kümmert. Der Gründer Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer hat frühzeitig die Bedeutung von Business Process Modelling und später von Business Process Management erkannt und die IDS Scheer zum Weltmarktführer in diesem Bereich gemacht. Dafür bekommt der Präsident des Bitkom derzeit eine Auszeichnung nach der anderen, unter anderem für sein Lebenswerk.

Die IDS Scheer wurde letztes Jahr von der Software AG übernommen. Das Traditionsunternehmen aus Darmstadt verheiratet damit die eigenen SOA-Infrastruktur-Lösungen mit dem BPM-Angebot der IDS-Scheer und macht daraus Business Process Excellence. Damit soll für die Kunden Business und IT in einer Form miteinander verbunden werden, wie es sie bisher noch nicht gab. Das hochkarätige Team mit Dr. Peter Kürpick, Dr. Wolfram Jost, Ivo Totev und der Visionär und Vorstandsvorsitzende Karl-Heinz Streibich haben meiner Ansicht nach mit diesem Konzept das Potenzial mit der Software AG neben der SAP einen weiteren Global Player im internationalen Softwaregeschäft zu etablieren.

Geschäftsprozesse sind aber nicht nur etwas für die großen Unternehmen. Gerade der Mittelstand kann durch die intensive Beschäftigung mit den Geschäftsprozessen noch einiges an Verbesserungen erzielen. Dass es dabei nicht immer die ganz große Lösung sein muss zeigen zwei Beispiele in unserem Schwerpunkt. Das erste betreibt BPM als Erweiterung der ERP-Anwendung und das andere führt BPM als Zusatzangebot der Unified Communication ein. Zwei interessante Ansätze, bei denen es sich lohnt, sich mal näher damit zu beschäftigen.

Herzlichst Ihr,

Albert Absmeier

Chefredakteur

Von der Kunst los zu lassen

In der Fertigungsindustrie, speziell der Automobilindustrie hat sich das, heute als Outsourcing bezeichnete Verfahren, schon seit Jahrzehnten durchgesetzt. Dank immer besserer und günstigerer Lieferwege wurden große Teile der Produktion an externe Zulieferer ausgelagert. Diese haben bestens ausgerüstete Produktionsstätten mit hochqualifiziertem Personal und können zudem durch Skaleneffekte günstiger produzieren. Der Auftraggeber kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, spart durch die Verringerung der Fertigungstiefe Zeit, Personal, Herstellungskosten und minimiert zugleich sein Investitionsrisiko.

Genauso könnte es in der IT funktionieren. Dennoch gibt es speziell in der D-A-CH-Region erhebliche Vorbehalte gegenüber dem Outsourcing – verglichen mit der Affinität in den USA oder England. Hier baut man nach wie vor auf dem »Do it yourself« statt auf »Do what you can do best – outsource the rest«. Nach Meinung der Mehrheit der CIOs ist die interne IT besser geeignet, Branchenwissen bereitzustellen, Geschäftsprozesse zu unterstützen und Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Die Anbieter im Sourcing-Markt machen es den Anwendern aber auch nicht unbedingt leicht. Allein die Begriffs- und die dahinterliegende Angebotsvielfalt machen eine Orientierung beschwerlich. Da gibt es Outtasking, Outsourcing, Offshoring, Nearshoring, Managed Services, Business Process Outsourcing, Bestsourcing, Intelligent Sourcing, Rightsourcing, und fügt man Software as a Service, Platform as a Service, Infrastructure as a Service sowie Cloud Computing noch hinzu, wird die Entscheidungsfindung zum Marathonlauf.

Dennoch erachten 9 von 10 CIOs eine IT-Sourcing-Strategie als wichtig und 8 von 10 haben sogar eine. Allein bei der Umsetzung scheint es zu hapern. Abgeschreckt werden die meisten von der Komplexität des Managements und Kontrolle der externen IT-Dienstleister. Auch wird das Verhältnis zum IT-Dienstleister offenbar immer noch als Kunden-Lieferanten-Beziehung und weniger als Partnerschaft aufgefasst. Offenbar haben es hier die Anbieter noch nicht geschafft, die Kunden eben genau von den Vorteilen einer echten Partnerschaft zu überzeugen.

Das Auslagern von IT-Leistungen kann durchaus Sinn machen. Dazu sollte aber im Vorfeld eine intensive Analyse und Bewertung der auszulagernden Komponenten erfolgen, sowie die technischen und sozialen Faktoren überprüft und berücksichtigt werden. Letztendlich wird eine hohe Anzahl an gut messbaren Indikatoren benötigt, um die Überwachung des Vorhabens zu gewährleisten. Zu guter Letzt sollte das Auslagerungsvorhaben auch von allen Mitarbeitern getragen werden, so dass es nicht zu Defiziten bei der Motivation kommt. Nur so kann es neben der direkten Kostensenkung auch zur Erzielung weiterer Synergieeffekte und somit zu einer Produktivitätssteigerung kommen.

Herzlichst Ihr,

Albert Absmeier

Chefredakteur

Teils wolkig, gelegentlich Regen

Immer mehr IT-Abteilungen beschäftigen sich mit Wolken – gezwungenermaßen. Cloud Computing wurde und wird von immer zahlreicher werdenden Anbietern als die Lösung aller Computerprobleme angepriesen. Man braucht keine eigene IT-Infrastruktur mehr, Upgrades und Patches von Applikationen sind überflüssig, bezahlt wird nur das was auch tatsächlich genutzt wird. Die IT aus der Steckdose ist in greifbarer Nähe.

Auf dem Hype Cycle von Gartner hat Cloud Computing den Gipfel gerade überschritten und befindet sich auf dem absteigenden Ast, dem Weg ins Tal der Ernüchterung. Auf die Welle der oberflächlichen Begeisterung (Hype) folgt nun die Betrachtung der tatsächlichen Herausforderungen die mit einem Verlagern der eigenen Daten in eine Cloud einhergehen. Es gibt zahlreiche Fragen, auf die der Anwender vor der Entscheidung, in die Wolke einzusteigen, vom Anbieter konkrete Antworten einfordern muss:

Sind innerhalb der Wolke die Anforderungen an Datenintegrität, physische wie logische IT-Sicherheit, Datenschutz und Compliance sowie Dokumentationsrichtlinien hinreichend und für den Kunden nachvollziehbar gelöst? Wie steht es um ein tragfähiges Access- und Identity-Management? Reichen die Breitbandzugänge aus, um die Applikationen und die dafür notwendigen Server- und Speicherkapazitäten nahezu verzögerungsfrei dem Unternehmen bereitzustellen? Eröffnet der Service Provider für mehr Kostenkontrolle und -transparenz ein Pay-per-Use-Modell, das nicht nur so heißt, sondern auch seinen Namen verdient? Kann der Anbieter über seine Cloud im Unternehmen geplanten Applikations- und IT-Erweiterungen in hoher Qualität folgen? Ist der Service Provider bereit, über sein Geschäftsmodell den Gewinn und die Risiken aus der Cloud-Migration gleichberechtigt mit seinem Kunden zu teilen?

Dies ist nur ein kleiner Auszug an notwendigen Fragen, die es vor der Verwolkung zu klären gilt. Deshalb wird sich Cloud Computing aus dem Internet wohl nicht ganz so rasant entwickeln, wie dies von Anbieterseite gewünscht sein mag. Aber in drei bis fünf Jahren sieht das schon anders aus. Ob es dann noch Cloud Computing heißen wird, ist bei den kurzatmigen Marketing-Hamsterrädern, die in der IT so gerne gedreht werden, eine andere Frage. Den aktuellen Stand der Diskussion finden Sie in unserem Schwerpunkt aufbereitet sowie noch umfangreicher auf unserer Website.

Herzlichst, Ihr

Albert Absmeier

Chefredakteur

Vom Web 2.0 zum Enterprise 2.0

Die meisten von uns erinnern sich noch an die riesigen, papierbasierten Straßenkarten oder die mehrfach patentgefalteten Stadtpläne. Das Hantieren damit war ein Kunststück (besonders während der Fahrt) und die Aktualisierung quasi mit einem Neukauf verbunden. Dann kamen die elektronischen Navigationsgeräte, verdrängten die alten Pläne und erleichterten die Navigation von A nach B erheblich. Und jetzt, nach gerade mal 10 Jahren ihres Bestehens, werden die mobilen, reinen Navigationssysteme wohl selbst wieder vom Markt verschwinden, ausgebootet durch kostenlose Navigation von Google und Nokia auf deren Smartphones und Handys.

Die Geschwindigkeit der Innovation nimmt zu, die Navigation ist nur ein Beispiel. Alle Unternehmen müssen sich darauf einstellen. Deshalb mahnt auch das Analystenhaus Gartner – trotz Rezession und Wirtschaftskrise – nicht auf innovationsfördernde IT zu verzichten und gezielt in Technologien zu investieren, die die Innovationskraft stützen und die Wettbewerbsposition stärken. Web-2.0-Technologien können helfen, Kosten auf Dauer zu senken und ermöglichen eine aktive Kommunikation und eine Kultur des offenen Dialogs zwischen Mitarbeitern, Partnern und Kunden: Ein reger Wissensaustausch, Feedback und Kritik fördern Kreativität und Innovationen.

Der massive Einsatz von Web-2.0-Technologien führt dann zum Enterprise 2.0. Enterprise 2.0 bezeichnet die Verwendung von »Sozialer Software« zur Projektkoordination, zum Wissensmanagement und zur Innen- und Außenkommunikation in Unternehmen. Diese Werkzeuge fördern den freien Wissensaustausch unter den Mitarbeitern, sie erfordern ihn aber auch, um sinnvoll zu funktionieren. Der Begriff umfasst daher nicht nur die Tools selbst, von denen wir einige in dieser Ausgabe in unserem Schwerpunkt vorstellen, sondern auch eine Tendenz der Unternehmenskultur – weg von der hierarchischen, zentralen Steuerung und hin zur autonomen, meritokratischen Selbststeuerung von Teams, die von Managern eher moderiert als geführt werden.

Die Beseitigung oder erhebliche Verschiebung horizontaler und vertikaler Wissensbarrieren führt zur Abschaffung des Machtinstruments »Wissen« und Einführung einer Kultur des ungehinderten Teilens von Wissen und Information. Nur die Unternehmen werden den Weg zu einem Enterprise 2.0 meistern, die es schaffen die technischen, unternehmenskulturellen und organisatorischen Barrieren zu beseitigen, die eine schnelle Veränderung hin zur strategischen Integration der Web-2.0-Technologien behindern.

Herzlichst, Ihr,

Albert Absmeier

Chefredakteur