20061211s Catapullt Anwendungskonsolierung SOA

Warum scheint für die meisten Unternehmen des Mittelstandes die Land auf Land ab gepriesene SOA ein Buch mit sieben Siegeln zu sein?

iner der wesentlichen Gründe liegt neben einer abgehobenen Umschreibung und Definition der Inhalte sicherlich in erheblichem Maße auch begründet in der durch die diversen Anbieter und Auguren verbreiteten Mär vom Zauberspruch, bei dessen Anwendung alle Probleme der IT-Vergangenheit schnell und unkompliziert abzustellen sind. Und dies ganz einfach dadurch, dass ich als Unternehmer Ja zu etwas sage, von dem ich nicht weiß wie es funktioniert, geschweige denn was es bringt und vom Unternehmen fordert.

Wenn wir uns wieder der Deutschen Sprache besinnen und der objektiven Beratung die oberste Priorität einräumen, mag es viel wahrscheinlicher sein, dass die Diskussionen und Gespräche Rund um die Anwendungskonsolidierung mit dem Anwender sprich Kunden wesentlich ergiebiger werden. Ferner werden auf der dann geschaffenen, gemeinsamen Basis auch betriebswirtschaftliche Kennzahlen einfacher und deutlicher greifbar.

Nun, für jedes Unternehmen, welches sich auf ständig ändernde Marktbedingungen einstellen will und muss. Sei es durch kurze Produktzyklen – und Innovationen, durch sich schnell ändernde Vertriebsstrategien und Wege oder durch Wachstum, realisiert durch die Übernahme anderer Unternehmen oder Marktbegleiter.

Mit anderen Worten; wenn ich mich als Unternehmen in einem dynamischen Umfeld bewege sind kurze Reaktionszeiten und Beweglichkeit in den Ablaufprozessen nicht wünschenswert, sondern überlebenswichtig.

Anwendungskonsolidierung ist an erster Stelle ein Managementkonzept und hat erst in zweiter Linie etwas mit der IT, das heißt mit Systemarchitekturen und Konzepten,zu tun.

Als Managementkonzept ist hier das Wissen und Verständnis über die für das Unternehmen wichtigen Geschäftsprozesse oder Kernprozesse zu verstehen. Wenn ich mir im Klaren darüber bin, wie meine Prozesse (Ablauforganisation) funktionieren, dann bin ich auch in der Lage die erforderliche, IT-technische Unterstützung zu beschreiben.

Nicht der einzelne Fachbereich oder die IT sind das Maß der Dinge, sondern das Unternehmen als Ganzes ist der dominierende Faktor. Die sich aus diesem Ansatz ergebende Betrachtungsweise führt zu einer ganzheitlichen Beschreibung/Ableitung der für das Unternehmen wesentlichen Objekte und Strukturen. Mit Objekten und Strukturen ist in diesem Zusammenhang die Definition und Ausprägung der geschäftstragenden Parameter wie Kunde, Vertrag, Tarif, Produkt, etc. zu verstehen und die Nutzung dieser unternehmensweit verbindlichen Begrifflichkeiten durch die einzelnen Fachbereiche.

Darüber hinaus sind hier vor allem die Beachtung der Beziehungen der Fachbereiche zueinander als auch die Abhängigkeiten voneinander als elementare Basis für einen gelungenen und funktionierenden Konsolidierungsansatz zu sehen.

Obwohl dies als Basis für die Integration einer heterogenen Anwendungsumgebung ein, wenn nicht sogar das wesentliche Merkmal dieser Methodik ist, wird dies jedoch häufig unterschätzt oder ganz außen vor gelassen.

Die QSC AG ist ein bundesweit agierender Telekommunikationsanbieter, der auf Basis seines eigenen Breitbandnetzes Geschäftskunden sowie anspruchsvollen Privatkunden umfassende Sprach und Datendienste bietet.

Die strategischen Ziele der QSC AG in diesem äußerst wettbewerbsintensiven Markt waren und sind:

Integraler Bestandteil dieser Unternehmensstrategie ist neben organischem Wachstum ebenso die Übernahme von Marktbegleitern und das Betreiben von strategischen Allianzen.

Um sich diesen Anforderungen rechtzeitig und mit der gebotenen Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und Flexibilität stellen zu können initiierte der das Unternehmen frühzeitig ein entsprechendes Infrastruktur Projekt. Ziel war es hierbei, durch proaktives Handeln koordinierend zu agieren anstatt unter Zeitdruck zu reagieren.Aus Sicht des IT Management war es absehbar, dass die sich aus den zukünftigen Änderungen des Marktes und der Fachabteilungen ergebenden Anforderungen von der IT mit den vorhandenen Mitteln und Möglichkeiten nicht erfüllt werden konnten.

In Folge wurde der Entschluss getroffen, die Umsetzung der gewählten Strategie und damit einhergehend die Erreichung der beschriebenen Ziele durch wohl definierte Ansätze und Maßnahmen in und mit der IT abzustützen. Denn, bedingt durch das rasante Wachstum sowie den bereits erfolgten Erwerb diverser Unternehmen war die Applikationswelt des Unternehmens sehr ausgeprägt und heterogen.

Viele unterschiedliche Systeme, umfangreiche Eigenentwicklungen, diverse Betriebssystemwelten und unterschiedliche Programmiersprachen rundeten das Bild ab.

Die sich hieraus ergebenden kritischen Themen, die für eine erfolgreiche Umsetzung/Realisierung der definierten Unternehmensziele zu adressieren waren, waren neben Dateninkonsistenz, nicht akzeptabler Performance und Flexibilität ebenso der Aufwand für Pflege, Service und weiter Entwicklung der Anwendungen sowie die notwendige Absicherung der erforderlichen Skills in der Entwicklungsabteilung.

Der kritischste Punkt war jedoch die Sorge, die Unternehmensprozesse nicht mehr konsistent und unternehmensweit mit der vorhandenen IT abbilden zu können.

Um hier die Handlungsfähigkeit abzusichern und die weitere Entwicklung des Unternehmens nachhaltig zu unterstützen wurden diverse Ziele beziehungsweise Anforderungen an die zukünftige IT gestellt:

Ø Skalierbarkeit und Flexibilität um die Dynamik der Unternehmensentwicklung abbilden zu können

Wie bei jeder grundlegenden und unternehmensweiten Neuerung waren auch hier die wesentlichen Herausforderungen nicht nur in technischen und/oder logischen Zusammenhängen zu sehen, sondern ebenso im sachlich emotionalen Sektor. Die technischen Anforderungen konnten und durften zwar nicht als »trivial« betrachtet werden.

Doch die Erfahrung zeigt, dass die Kunst der Unternehmensführung nicht nur darin besteht eine Strategie zu erarbeiten, sondern auch diese klar kommunizierend in eine »Umsetzungs-Strategie« zu überführen und deren Umsetzung mit der gebotenen Geradlinigkeit und Konsequenz zu begleiten.

Das Eingehen auf begründete und/oder unbegründete Existenzängste spielt hier ebenso eine wichtige Rolle wie das sicherstellen einer offenen und klaren Kommunikation zwischen der IT und den Fachbereichen.

Ferner ist die Integration der Fachbereiche in alle Projektphasen ebenso unabdingbar wie ein umfassendes, unternehmensweites Marketing und Kommunikationskonzept welches die Ziele des Projektes transparent macht und über den permanenten Verlauf des Projektes an Hand von kurzen »Success Stories« zeitnah und kontinuierlich informiert.

Wie bereits im Rahmen dieses Artikels erwähnt, hatte der Einstieg in dieses Projekt mit IT (Hardware und Software) im eigentlichen Sinne nichts gemein.

Wesentliche Parameter oder Eckpunkte waren auf der einen Seite ein klares Verständnis über die Geschäftsprozesse zu erlangen und auf der anderen Seite ein unternehmensweit bindendes, einheitliches Objektmodell zu erarbeiten.

In Folge wurden die in den diversen Anwendungen vorhandenen und vorgehaltenen Daten im Rahmen eines Migrations- und Synchronisationsprojektes in das zuvor definierte Objektmodell überführt.

Vorhandene und weiterhin einsetzbare Altanwendungen wurden über die Methode der »Kapselung« in das neue Objektmodell beziehungsweise die damit einhergehende, neue Architektur eingebunden.

Neu zu erstellende Anwendungen bauen ebenso auf diesem, sich dynamisch weiter entwickelnden Objektmodell auf und können hoch automatisiert erstellt werden. Im vorliegenden Fall bedeutet dies, dass sowohl die Anwendung als auch die notwendigen, integrativen Themen einer maschinellen Entwicklung unterliegen, die zu 70 Prozent bis 95 Prozent automatisiert erfolgt.

Einen wesentlichen Benefit bietet hierbei die Nutzung von Programmen und/oder Programmbausteinen, die im Sinne einer Servicebibliothek im Verlauf des Projektes erstellt werden. Dies garantiert die Möglichkeit der Widerverwendbarkeit von Anwendungsbestandteilen (Services) sowohl innerhalb einer Entwicklung als auch für die unterschiedlichsten Aufgabenstellungen und Fachbereiche.

Eine Übersicht zu den wesentlichen Ergebnissen und Erkenntnissen des bisherigen Projektverlaufs stellt sich wie folgt dar:

Ø IT-Investitionen/IT-Projekte werden nicht mehr aus Sicht der IT oder des anwendenden Fachbereichs beurteilt und bewertet sondern aus Unternehmenssicht

Ø Der Aufwand für die Pflege und den Betrieb (Personal und Finanzen) der Anwendungen hat sich signifikant reduziert. Im Einzelfall um 50 Prozent und mehr.

Ø Erforderliche Anwendungsentwicklungen erfolgen zwischenzeitlich wesentlich schneller und sicherer. Die Ersparnis in Zeit und Kosten (EBITDA-wirksam) im Vergleich zur bisherigen Vorgehensweise liegt bei gleich/größer 50 Prozent

Ø Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse sind darstellbar und voll automatisiert funktionstüchtig.

Das primäre Ziel des vor beschriebenen Projektes ist es, die historisch gewachsenen, heterogenen Systemlandschaften zu konsolidieren (daher Applikations-Konsolidierung) und so die Ablauforganisation (Geschäftsprozesse) umfassend mittels IT zu unterstützen.

Ø Halbierung der bisher erforderlichen Aufwände und Kosten im Sinne von TCO (Total Cost of Ownership)

Unser Technologie-, Beratungs-, und Realisierungspartner über den gesamten Projektzyklus hinweg war und ist die Catapullt GmbH & Co. KG.

Weitere Informationen zu unserem Projekt erhalten Sie von/bei:

Dr. Frank Weiler Dieter Böttcher

Leiter IT (CIO) catapullt GmbH&Co.KG

QSC AG Technologie – und Projektpartner der QSC

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