Online-Artikel 200604f International Sales

Vorliegender Beitrag beleuchtet, wie ein entscheidender Teil zur Vervollständigung des ganzheitlichen CRM-Ansatzes implementiert werden kann – der prozessgesteuerte Vertrieb. Hierbei wird die anspruchsvollste Form des Verkaufs diskutiert: Der Vertrieb von Lösungen; Von der Neukundengewinnung bis zum Messen des Erfolges nach Lieferung.

r. Wolfgang Martin stellt in seiner Zusammenfassung anlässlich der CRM Expo zu Recht die Frage: »Werden wir dieser These (Definition des ganzheitlichen CRM-Ansatzes) gerecht, wenn wir in einem CRM-Programm eine CRM-Applikation implementieren? Werden dort die CRM Prozesse auch tatsächlich abgebildet?«

Seine richtige Antwort: »Teilweise … .«

Seine Diagnose: »Bis vor kurzem war gängige Meinung, dass man mit einer CRM-Applikation die CRM-Prozesse bekommt, die Kunden-Orientierung als Geschäftsmodell unterstützen. Das war leider zu kurz gedacht,… .«

Der Versuch, einen Vertriebsprozess mittels einer CRM-Software zu induzieren, ist zeitaufwendig, kostspielig und schließlich vergeblich!

Zunächst eine Marktbetrachtung: In den Jahren bis 2001 herrschte eine so große Nachfrage nach »Lösungen«, gerade in der IT-Industrie, dass sich die Marktteilnehmer darauf konzentrieren konnten, den Inhalt ihrer sich stetig von selber füllenden Pipelines zu managen. Aus dieser Zeit stammen, nur zu verständlich, auch die heute in Firmen allgegenwärtigen Rudimente von Vertriebsprozessen mit ihren Schritten: LEAD – PRÄSENTATION – ANGEBOT – ABSCHLUSS. Ebenso entstanden die ersten analogen Forecasting-Modelle (z. B. Lead=25 Prozent, Präsentation=50 Prozent, Angebot=75 Prozent und Abschluss=100 Prozent des potenziellen Umsatzes) und es entwickelte sich hieraus der Wunsch nach Automatisierung des »Vertriebs«.

So ist auch nachvollziehbar, warum sich diese Gedankenmuster bis heute noch in den meisten CRM-Softwareprodukten wieder finden, die ihre Wurzeln allesamt in der erwähnten Boom-Phase haben.

In den Jahren ab 2001 bis heute, erfolgte ein vehementer Abbruch der sich automatisch generierenden Nachfrage, so dass nur noch ein Bruchteil davon in die Pipeline kam und kommt. Diesen »Schock« haben offensichtlich die meisten Markteilnehmer noch immer nicht überwunden, denn die von uns in Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen angetroffenen Vertriebsprozesse, Vorgehensweisen und Forecasting-Modelle haben immer noch die gleichen Strukturen wie 2001.

Hierzu einige Beobachtungen, die wir in den vergangenen 36 Monaten bei über 1000 Vorständen, GeschäftsführerInnen, Vertriebs-, Marketing-, Presales-, Postsales-MitarbeiterInnen (Kunden) gemacht haben, die unser Team beraten, ausgebildet und aktiv im Vertrieb unterstützt hat. Sie mögen daraus bitte Fragen an sich selber formulieren beziehungsweise Rückschlüsse auf den eigenen IST-Zustand ziehen und, wenn es Ihnen möglich ist, Maßnahmen ergreifen.

Als wir in die betreffenden Unternehmen kamen, fanden wir die o. g. Strukturen, Vorgehensweisen und Forecasting-Modelle. Was wir dann stets herausfanden war, dass uns weniger als fünf Prozent der Kunden klare, valide Aussagen zu folgenden Punkten geben konnte:

o Eine der häufigsten Antworten: »Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt« entpuppte sich immer als Farce, denn davon hat der Kunde nichts sondern steht im Mittelpunkt auch noch genau im Wege.

o Branchenorientierung/Vertikalisierung war nur selten und oberflächlich gegeben. Alle bedienen zu wollen heißt aber keinen richtig bedienen zu können.

- Was ist der messbare Mehrwert, den ein Kunde vom Kauf Ihrer Lösungen hatte/haben wird?

o Wurde und wird nicht gemessen. Der Verkaufszyklus endet mit Unterschrift. Ohne gemessenes Ergebnis/aussagekräftige Referenzen ist die Neukundenakquisition am schwersten.

- Mit welchen Job-bezogenen Problemen haben die Schlüsselpersonen bei Ihren Kunden zu kämpfen und wie teuer sind diese Probleme?

o Keinem der Kunden war aktiv bewusst, warum/wofür seine Gegenüber bei seinen Kunden eingestellt, gemessen und entlohnt werden. Darum war es ihnen unmöglich deren tatsächliche Probleme zu benennen oder gar von Ursachen und/oder Auswirkungen zu unterscheiden!

- Was sind die Schritte in Ihrem Vertriebsprozess, die Sie messbar, wiederholbar durchlaufen?

o Meist in den o. g. Schritten. Die Extremform der uns präsentierten Vertriebsprozesse war: Akquise – Angebot. Dieser zweistufige Prozess war sogar ISO-zertifiziert. Das warf bei uns eine Menge Fragen auf.

Darüber hinaus stellten wir fest, dass Angebote zu einem sehr frühen Zeitpunkt – erfolglos – abgegeben wurden. Ohne die Antworten auf die o. g. Fragen zu haben, ist klar, dass diese Angebote zu keinem Zeitpunkt von Kunden annehmbar waren.

Der eklatante Fehler, den wir in über 80 Prozent der Unternehmen unserer Kunden feststellten, ist, dass sich der Vertrieb zu über 90 Prozent seiner Zeit damit beschäftigt, Ausschreibungen und Anfragen (RFP´s, RFI´s) von Kunden zu bearbeiten.

Die Mechanik, dass RFP´s und RFI´s, an deren Entstehung man nicht beteiligt war, nicht oder nur mit enormem zeitlichen und finanziellen Aufwand, unter Anwendung extrem ausgefeilter verkäuferischer Fähigkeiten gewonnen werden können, war den Kunden zunächst schlicht nicht transparent. Schliesslich geht es hierbei darum, mit dem Kunden seine bestehende Kaufvision, die von den Fähigkeiten des Wettbewerbs geprägt ist, auf die eigenen Alleinstellungsmerkmale zu verändern.

Der Vertrieb verbringt über 90 Prozent seiner Zeit und Ressourcen mit der Bearbeitung von Ausschreibungen/Anfragen von aktiv suchenden Kunden/Opportunities, die er nicht gewinnen kann, weil er an der Entstehung der Anforderungen nicht beteiligt war.

Gleichzeitig aber schilderten uns unsere Kunden unisono, dass nur zirka 1-5 Prozent der Unternehmen, die vom Kauf ihrer Lösungen messbar profitieren könnten, danach auf der Suche sind. Ergo sind zirka 95-99 Prozent nicht danach auf der Suche. Auf diese Kunden gilt es sich vorzubereiten, sie als erster zu finden, bei ihnen Interesse zu generieren, eine Kaufvision zu erzeugen (die von messbarem Mehrwert geprägt ist), und sie dann durch den Kaufprozess zu führen. Wider Erwarten zählen hierzu auch Bestandskunden, die man zu kennen glaubt.

Zirka 95-99 Prozent der Unternehmen, die vom Kauf Ihrer Lösung profitieren könnten, sind nicht aktiv danach auf der Suche – Das ist Ihr Marktpotenzial!

Warum der Verkauf von Lösungen die anspruchsvollste Form »Königsklasse« im Vertrieb ist und damit den Referenzprozess stellt, soll im Folgenden genauso erläutert werden, wie die dazu notwendigen Fähigkeiten und Bausteine.

VerkäuferInnen sind heute mehrheitlich nicht in der Lage (teils nicht einmal willens), sich den geänderten Herausforderungen im Lösungsvertrieb zu stellen und werden nimmer müde zu rechtfertigen, warum das Verkaufen so schwierig sei, soviel künstlerisches »je ne sais quoi« erfordere und betonen, dass es auf das persönliche Kontaktniveau zwischen ihnen und den Kunden ankomme.

Ja, soziale Kompetenzen/Fähigkeiten sind unwiderlegbar wichtig. Die drei anderen Säulen im Verkauf werden dabei aber zu häufig (bewusst) verschwiegen.

Kunden, die ein kritisches Problem haben, das sie nicht aus eigener Kraft lösen können (Voraussetzung für den Kauf einer Lösung), erwarten heute ideale BeraterInnen mit

o Verständnis des Geschäftsmodells des Kunden, inkl. seines Marktes, Wettbewerbes, etc.

o Welche quantifizierbaren wirtschaftlichen Auswirkungen hat die Lösung in den Geschäftsprozessen beim Kunden

Der Verkauf von Lösungen ist logisch strukturiert und deshalb vom Prinzip sehr einfach. Fünf Kriterien müssen gegeben sein, damit Sie Ihre Lösung beim Kunden erfolgreich verkaufen können. Bitte qualifizieren sie die Opportunities in Ihrer Pipeline auf das Vorhandensein der Kriterien wie folgt:

Problem: Hat ein(e) EntscheiderIn im Unternehmen Ihres potenziellen Kunden ein kritisches Geschäftsthema (Problem), das er/sie nicht aus eigener Kraft lösen kann, für dessen Ursachen Sie jedoch Antworten haben?

Entscheider: Haben Sie Zugang zum/zur EntscheiderIn oder können Sie ihn zu irgendeinem Zeitpunkt erhalten?

Vision: Können Sie mit dem/der EntscheiderIn eine differenzierte, von den Fähigkeiten Ihrer Lösung geprägte, Kaufvision bilden oder verändern?

Wert: Können Sie den messbaren Mehrwert Ihrer Lösung durch den gesamten Kaufprozess nachweisen und aufrechterhalten?

Wenn einer der Faktoren in dieser Multiplikation gleich Null ist, ist das Produkt gleich Null – d. h. es kann gar kein Verkauf stattfinden!

Unsere Kunden haben hiernach stets über 80 Prozent ihrer Pipeline guten Gewissens verworfen und dann begonnen, systematisch eine neue Pipeline auf zu bauen.

Das gelang erfolgreich durch die Einführung eines Vertriebsprozesses nach Solution Selling®, der, wie in einem Produktionsprozess, in genau definierten Schritten den Weg zum Endprodukt – Verkaufsabschluss – beschreibt. So kann das Vertriebsmanagement zu jedem Zeitpunkt, mit jedem Vertriebsmitarbeiter über jede Opportunity sprechen und exakt feststellen, wo sie sich im Vertriebszyklus befindet. (Eine Beschreibung des Vertriebsprozesses sowie gemessener Mehrwerte finden Sie im Strategischen Bulletin CRM-2005 oder auf unserer Website www.intersalespro.de)

Eine CRM-Software kann einen solchen Prozess dann abbilden und unterstützen, wenn er im Unternehmen verankert ist und gelebt wird. Der am häufigsten gemachte Fehler ist zu erwarten, dass mit der Einführung einer CRM-Software ein Vertriebsprozess induzierbar sei!

Wir leben in einer arbeitsteiligen Gesellschaft, in der Prozesse (z. B. Produktion und Entwicklung) zuerst empirisch entstanden, ausgeführt, perfektioniert und dann in Software abgebildet worden sind, um sie zu automatisieren. Das Ergebnis ist höchste Produktivität und Effizienz.

Dieser Weg steht Lösungsanbietern in Sachen Vertrieb heute dringender denn je bevor, denn hier gibt es seit vielen Jahren Software aber keine wirklich eindeutig definierten (Produktions-) Prozesse.

Im Gegensatz zu anderen Geschäftsprozessen wie Produktion und Entwicklung, bei denen erst der Prozess und dann die Software entstanden, gibt es im Vertrieb schon lange Software aber noch immer keine ernsthaft definierten Prozesse.

Um Lösungen erfolgreich am Markt platzieren/verkaufen zu können benötigt ein Unternehmen heute: Analytische, betriebswirtschaftlich versierte, mit ausgeprägten sozialen, kommunikativen Fähigkeiten, fundierten Produkt- und Branchenkenntnissen ausgestattete, sowie auf messbaren Kundennutzen orientierte Unternehmensberater.

Die fünf Säulen des CRM im Unternehmen in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit*:

1. Werteorientiertes Management prägt und lebt eine starke,

2. Valide Unternehmensphilosophie auf deren Grundlage sich

3. Mehrdimensional** intelligente Mitarbeiter mit ausgeprägten Softskills in einem

4. Genau definierten Vertriebs(produktions)prozess von einer

5. CRM-Software unterstützen lassen

* Fred Keßler, 2003
** Physische, mentale, emotionale und spirituelle Intelligenz; Stephen R. Covey, »The 8th Habit«, 2004

Bei den am Markt vertretenen Unternehmen ist in dieser Beziehung zumeist ein sehr großes Delta zwischen SOLL und IST erkennbar. Das Dilemma zwischen der Notwendigkeit des Aufbaus der Grundlagen für lösungsorientierten Vertrieb und schneller Erreichung messbarer Verbesserungen ist am ehesten durch die Definition und Implementierung eines Vertriebs(produktions)prozesses zu lösen. Sobald das geschehen ist, werden zum einen zwar die Defizite auf individueller Ebene der Vertriebspersonen aber auch der Organisation transparent, zum anderen stellen sich bereits so deutliche monetär messbare Verbesserungen ein, dass das Kapital für die Schließung der erkannten Defizite generiert wird.

Zurzeit haben die drei CRM-Softwarehersteller Frontrange Solutions, Step Ahead AG und Super Office den Solution-Selling-Vertriebsprozess bei sich eingeführt, sind damit erfolgreich, schulen mit uns zum Teil bereits ihre Partner und bieten hervorragende Softwareunterstützung für Unternehmen, die ebenfalls diese Prozessmethodik implementiert haben.

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