Online-Artikel 200604s Materna

»Was man nicht beschreiben kann, kann man auch nicht messen.« Dieser Satz des französischen Mathematikers und Philosophen René Descartes besitzt in der IT mehr Aktualität denn je. Denn IT wird verstärkt als Dienstleistung gesehen, an der die Betriebsbereitschaft und Leistungserbringung eines Unternehmens hängt. Technische Fragen spielen außerhalb der IT-Abteilungen heute eine untergeordnete Rolle. Was die Anwender unter dem Strich interessiert ist, ob zum Beispiel der E-Mail-Service in akzeptablem Maß funktioniert. Wie das technisch realisiert wird, ist letztlich unwichtig.

amit nimmt die IT im Unternehmen die Position einer Basisdienstleistung ein. Reibungsloses Funktionieren ist Voraussetzung, gleichzeitig sind die IT-Services so preiswert wie möglich zu erbringen. In der aktuell wieder sehr rege geführten Debatte um das Auslagern interner IT-Bereiche auf externe Partner geht es im Wesentlichen um genau diese beiden Aspekte – das Preis-Leistungs-Verhältnis muss stimmen. Dadurch gerät die IT aber in das Dilemma aller Dienstleistungen: Wie kann die Qualität eines Services gemessen werden und was ist der adäquate Preis dafür? In der verarbeitenden Industrie haben sich Standards der Qualitätssicherung durchgesetzt. Auf so etwas Abstraktes wie einen Service sind die Standards aber nur schwer anwendbar.

Um die zu erbringenden Leistungen und die dafür ausgehandelten Preise zu beschreiben, haben sich Service Level Agreements (SLAs) durchgesetzt. Dort legen Dienstleister und Kunde fest, welche Services in welcher Qualität zu erbringen sind, und was passiert, wenn die Servicequalität unter die vereinbarte Akzeptanzschwelle sinkt. Die Gesamt-Leistungsfähigkeit wird normalerweise auf einen Aspekt reduziert – die Verfügbarkeit von bestehenden IT-Services.

Aus Sicht des Dienstleisters ist das bequem. Denn diese Kennzahlen lassen sich relativ einfach erfassen. Doch sagt die Verfügbarkeit eines Servers nur bedingt etwas über die Qualität des darauf betriebenen Dienstes aus. Noch weniger kann daraus abgeleitet werden, wie das subjektive Anwenderempfinden ist – ein wichtiges Maß für die Kundenzufriedenheit. Zudem existieren SLAs oft als Inseln und beschreiben nur einen oder wenige Services. Der viel zitierte 360-Grad-Blick auf den Kunden ist kaum möglich. Ein weiterer Schwachpunkt der SLAs ist, dass sie oft sehr granular die Leistungen definieren. Legt zum Beispiel ein SLA fest, dass der zu erbringende Dienst aus einer bestimmten Lösung besteht, gerät der Anbieter in eine Zwickmühle: Umstellungen auf günstigere oder leistungsfähigere Produkte fordern – obwohl ja im Interesse des Kunden – einen aufwändigen Change Request und Neuverhandlungen bei den Verträgen.

Eine Verfeinerung der SLAs, die immer breitere Zustimmung findet, sind Service Level Objectives (SLO). Ein oder mehrere SLOs als konkretisierte Bestandteile eines übergeordneten SLAs bieten ein besseres Verständnis der Kundenanforderungen, da sie die Servicequalität weniger in technischer Hinsicht beschreiben, sondern vielmehr am Beitrag zur Wertschöpfungskette im Unternehmen festmachen. Beispielsweise könnte ein Service Level Objective die mittlere Verfügbarkeit eines IT-Service »SAP-HR bereitstellen« mit 99,5 Prozent beziffern. Diese mittlere Verfügbarkeit würde in diesem Beispiel auf die Kernarbeitszeit (montags bis freitags, jeweils von 9.00 Uhr bis 17.00 Uhr) und eine monatliche Betrachtung bezogen werden. Doch auch wenn die Metriken bei SLOs näher an das Kundenbedürfnis rücken, lösen sie nicht alle Probleme.

Die Einschränkungen aus den SLAs führen dazu, dass der IT-Dienstleister – ob intern oder extern – eine überwiegend reaktive Rolle einnimmt. Fragmentierte Verträge, fehlender Gesamtblick und zu technische Messmethoden erschweren es, beratend auf den Kunden einzugehen. Eine Lösung dieses Problems bietet Service Level Management (SLM). Die Grundidee dabei ist, alle Service Level Agreements in einer zentralen, einheitlichen Instanz zu bündeln und so ein vollständiges Bild vom Kunden und seinen Bedürfnissen zu zeichnen. Damit stellt SLM die Schnittstelle sowohl zum Kunden als auch zu externen Partnern dar. Denn die zu berücksichtigenden SLAs betreffen nicht nur den Leistungsabnehmer, sondern auch Services, die für diesen Kunden von anderen Dienstleistern zugekauft werden.

Service Level Management besteht aus drei Grundsäulen: Zum einen überwacht SLM durch ständige Soll-Ist-Analysen, was dem Kunden geliefert wird. Zweitens legt der IT-Dienstleister dem Kunden gegenüber regelmäßig Rechenschaft darüber ab, ob er die vereinbarte Qualität eingehalten hat. Zu guter Letzt sollte SLM auf der Basis historischer Daten fortlaufend an der Qualitätsverbesserung arbeiten. Dies erfolgt mit dem Ziel, dem Kunden Dienste zur Verfügung zu stellen, die optimal an die Geschäftsherausforderungen angepasst sind. Damit nimmt SLM in der IT laut einer Studie von Forrester die Position ein, die in anderen Industrien als Qualitätssicherung längst Standard ist. Dazu jedoch muss SLM als Prozess gesehen werden, der auf den Kunden ausgerichtet ist. Ein ständiger Dialog ist dabei ebenso wichtig, wie das Messen der erbrachten Leistung.

Der Kunde erreicht so drei wesentliche Ziele: Die unternehmerischen Anforderungen an die IT sind präziser formuliert und beim Dienstleister hinterlegt. Zum zweiten erhält der Kunde ein hohes Maß an Transparenz, was die Qualität der gelieferten Services betrifft. Drittens kann besser beurteilt werden, ob alle vereinbarten Verfügbarkeiten wirklich notwendig sind. So lassen sich gegebenenfalls Kosten einsparen.

Doch auch aus Sicht des Dienstleisters bietet SLM Vorteile. So ist es im Rahmen eines SLM sinnvoll, die Verträge mit Kunden und Partnern weitgehend zu standardisieren. Daraus ergeben sich kundenspezifische Leistungskataloge. Auf der Basis standardisierter Produkte ist es deutlich einfacher, adäquate und marktgerechte Preise zu finden. Zudem lassen sich so interne und externe Leistungen in ihrem Preis-Leistungs-Verhältnis vergleichen. Wichtig dabei ist, dass sich das SLM nicht alleine auf die SLAs erstreckt. Für die Qualität der Dienstleistung, die beim Anwender ankommt, sind die internen Operational Level Agreements (OLAs) genauso relevant. Sie legen die Services fest, die IT-intern zwischen den einzelnen Bereichen erbracht werden. Mehr Kostentransparenz und effizientere Abläufe nach innen und nach außen sind die Folge.

Zur Einführung eines Service Level Managements bieten sich verschiedene Methoden an. Neben der klassischen Balanced Scorecard und dem Framework »COBIT« des IT Governance Instituts hat sich besonders die IT Infrastructure Library (ITIL) als Prozessvorbild etabliert. Diese Sammlung von Best Practices befasst sich in mehreren Bereichen mit dem Thema und betrachtet SLM als einen der zentralen Prozesse des IT-Service-Managements. Zudem gibt es zahlreiche verwandte Modelle wie das Microsoft Operational Framework (MOF), die aus ITIL abgeleitet wurden. Dennoch ist der Einstieg in das SLM keine Kleinigkeit, denn um die geforderte Kundenorientierung zu erzielen, sind in der Regel deutliche Eingriffe an den bestehenden Prozessen notwendig. Letztlich müssen alle Prozesse eines IT-Dienstleisters auf das SLM zulaufen. Ohne gründliche Vorbereitung kann ein solches Projekt leicht aus dem Ruder laufen oder nicht die gewünschten Erfolge bringen.

IT-Dienstleister wie Materna haben deswegen eine mehrstufige Beratungsmethodik entwickelt, die auf einer ganzheitlichen Analyse des Unternehmens beruht. Besonders der zweiten und dritten Phase kommt großes Gewicht zu. Hier wird der Ist-Zustand des Unternehmens analysiert und mit dem Soll-Zustand abgeglichen. Aus den dabei identifizierten Lücken ergeben sich die Handlungsempfehlungen, die der IT-Dienstleister gemeinsam mit dem Kunden in der vierten Beratungsphase priorisiert. In Phase fünf dieses Modells steht die Frage im Zentrum, wie weit das Unternehmen bereits auf diese Änderungen vorbereitet ist und wo hier noch Handlungsbedarf besteht.

Dieser Bedarf ist in der Praxis vorhanden: So lässt sich feststellen, dass die Fähigkeit zum Service Level Management zumindest bei den großen Unternehmen schon weit verbreitet ist. Im Sommer 2005 hat Materna bei 140 Entscheidern im IT-Service-Management-Bereich eine Umfrage durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass SLM einer der wichtigsten IT-Service-Management-Prozesse ist. 33 Prozent der Umfrage-Teilnehmer haben SLM bereits vollständig implementiert. Von den Unternehmen, bei denen dies noch nicht der Fall ist, planen ganze 94 Prozent die vollständige oder zumindest teilweise Einführung von SLM. Offensichtlich haben die meisten Unternehmen erkannt, dass klare Abläufe und Verantwortlichkeiten eine Grundvoraussetzung sind, um im Wettbewerb zu bestehen. Die Gartner Group stellte dazu bereits vor einiger Zeit fest: »IT-Organisationen können keine hochwertigen Dienstleistungen bereit stellen, solange die zugrunde liegenden Prozesse nicht definiert und dokumentiert sind.«

Hans-Heinz Wisotzky, Leiter Produktmanagement in der Business Unit Information bei Materna, www.materna.de

Firmenprofil MATERNA

MATERNA zählt zu den führenden, unabhängigen IT-Dienstleistern in Deutschland. Seit 25 Jahren ist das Unternehmen in den Märkten der Informations- und Kommunikationstechnologie international aktiv. MATERNA beschäftigt weltweit rund 1.200 Mitarbeiter und erzielte 2005 einen Umsatz von 144 Millionen Euro.

MATERNA bietet in der Business Unit Information Lösungen für die Optimierung von IT-gestützten Geschäftsprozessen in Unternehmen und Behörden. Dazu zählen die Themenfelder IT-Service-Management, Customer Service Management, Government Services und SAP Consulting Services. MATERNA tritt als Full-Service-Dienstleister auf und übernimmt die komplette Implementierung der Projekte aus einer Hand. Das Dienstleistungspaket besteht aus den Modulen Prozess- und Technologieberatung, Konzeption, Implementierung, Integration und Trainings. Eine der Kernkompetenzen von MATERNA ist das hohe Maß an Beratungs- und Integrations-Know-how.

MATERNA implementiert seit zehn Jahren sehr erfolgreich IT-Service-Management-Lösungen. Das Unternehmen bietet ein umfassendes Portfolio an Dienstleistungen im Umfeld der Analyse und Implementierung von IT-Service-Management-Prozessen. Des Weiteren unterstützt MATERNA Unternehmen bei der Optimierung ihres Customer Services in den Bereichen Auftrags- und Beschwerde-Management, Kunden-Service-Center und Field Service. MATERNA bietet Strategie- und Prozessberatung, implementiert individuelle Lösungen für das Customer Service Management, unterstützt bei der Auswahl geeigneter Systeme und sorgt für das reibungslose Zusammenspiel mit allen relevanten Anwendungen im Back-Office.

Darüber hinaus bietet der Geschäftsbereich Communications unter der Marke Anny Way Festnetzprodukte und Lösungen für den Mobilfunk an. Die Zielgruppen sind Netzbetreiber, Service-Provider und Unternehmen verschiedenster Branchen. Zum Angebot zählen vor allem mobile Mehrwertdienste und Dienste für das Festnetz auf Basis von SMS, WAP, MMS und mobile Java.

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