Online-Artikel 20060506f Roedl Offshoring CRM
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Offshoring von Kundenmanagement-Aufgaben Chancen und Risiken Unter massiven wirtschaftlichen Kostendruck lockt mehr denn je die Aussicht auf Einsparungen im großen Stil. Als Heilmittel in aller Munde: Offshoring – also die Verlagerung von Arbeitsprozessen ins Ausland, zum Beispiel an kostengünstigere Standorte in Mittel- und Osteuropa (MOE). Was für viele IT-getriebene Aufgaben schon Realität ist, soll nun auch dem Kundenservice zu Einsparungen verhelfen. Doch wer die Komplexität der Aufgabe unterschätzt, verfehlt nicht nur Kostenziele: Es droht der Verlust von Kundenzufriedenheit und eine Schwächung im Wettbewerb. Was also ist zu beachten, um den Offshoring-Prozess zum Erfolg zu führen?
as Offshoring ist eine Spezialform des Outsourcing und bezeichnet die Verlagerung von Unternehmensaufgaben aus dem Inland in das Ausland, an dort ansässige Firmen oder eigene Gesellschaften. Das Hauptmotiv: Kostensenkung durch Wahl des vorteilhaftesten Standorts im globalen Markt. Warum also dieses Potenzial nicht auch für personal- und damit kostenintensive Aufgaben im Bereich CRM (Customer Relationship Management) nutzen? Seit der EU-Erweiterung sind mit Polen, Ungarn und den baltischen Staaten Länder in greifbare Nähe gerückt, die auch kulturell und sprachlich gute Voraussetzungen für die Übernahme deutschsprachiger Dienstleistungen bieten. Bei seinem CRM Summit 2005 schätzte das Marktforschungsinstitut Gartner unlängst das Wachstum im weltweiten Markt für die Auslagerung im Bereich Kundendienstleistungen steigend: von 8,4 Milliarden Dollar im Jahr 2004 auf 12,2 Milliarden Dollar in 2007. Zugleich warnten die Analysten davor, mit dem Outsourcing verbundene Risiken zu unterschätzen. Chancen und Risiken des Offshoring Von einer Ansiedlung in den MOE-Beitrittsländern versprechen sich Unternehmen neben einer nachhaltigen Senkung der Kosten weitere interessante Vorteile wie flexibel einsetzbare Mitarbeiter-Ressourcen oder den Eintritt in regionale Märkte. Jedoch stehen den positiven Effekten Risiken und besondere Anforderungen gegenüber, die im Entscheidungsprozess zu berücksichtigen sind:
Abb. 1: Chancen und Risiken des Outsourcing von Kundenmanagement-Aufgaben
Für eine detaillierte Einschätzung der volkswirtschaftlichen Effekte des Offshoring fehlt derzeit noch eine umfassende Datenbasis. Studien, die sich mit der Thematik befassen, legen nahe, dass sich Verluste und Nutzengewinne für die Volkswirtschaft ungefähr die Waage halten. Fest steht jedoch, dass sich die Arbeitsmarktstruktur und die Qualität der Beschäftigung in Deutschland – auch als Folge globaler Auslagerungsaktivitäten – massiv wandeln. Doch auch wenn die volkswirtschaftlichen Auswirkungen noch nicht abschließend diskutiert und bewertet sind: Realität ist, dass auf Unternehmen starke Kräfte wirken, effizienter und wettbewerbsfähiger zu werden. Eine Verlagerung geeigneter Prozesse, auch im Kundenservice, ist deshalb aus Unternehmenssicht eine prüfenswerte Option. Vorüberlegungen zur strategischen Entscheidung Das Offshoring kundennaher Leistungen ist eine strategisch weit reichende Entscheidung. Denn das Management von Kundenbeziehungen bildet im CRM die Ausgangsbasis für eine erfolgreiche und profitable Unternehmensführung. Von Unternehmen verlangt ein wirkungsvolles CRM die Verbesserung bestehender Kundenbeziehungen während der gesamten Lebens- und Beziehungsdauer.
Abb. 2: Kundenlebenszyklus in Anlehnung an Prof. Bernd Stauss
Dies betrifft verschiedenste Aufgabenbausteine in Marketing, Vertrieb und Service eines Unternehmens. Die folgende Abbildung zeigt Beispiele für Prozesse, die in der Praxis an interne oder externe Dienstleister – in der Regel Call-/Service Center – übertragen werden.
Abb. 3: Beispiele für Kundenmanagement-Prozesse
Auch die Art der Interaktion mit dem Kunden ist ein nützliches Kriterium für die Auswahl geeigneter Prozesse für ein Outsourcing: Denkbar ist zum Beispiel, dass Unternehmen in einem ersten Schritt die schriftliche Bearbeitung von E-Mails, von Kundenbriefen sowie von Faxen outsourcen und erst im zweiten Schritt telefonische Kontakte, die gerade im Hinblick auf Sprachkompetenz besonders sensibel sind. Ein Scheitern bei der Auslagerung kundennaher Leistungen kann das Image des Unternehmens nachhaltig schädigen und die Zufriedenheit und Bindung der Kunden negativ beeinflussen. Bei Aufgaben im Kundenkontakt muss deshalb die interne kostengetriebene Perspektive zwingend um die kundenorientierte Sicht ergänzt werden. Damit treten Fragen der Qualitätssicherung in den Vordergrund – etwa die konsequente Entwicklung und Anwendung von Servicevereinbarungen, die sich an der Kundenzufriedenheit ausrichten. Um diese Herausforderung erfolgreich zu bewältigen, ist eine sorgfältige Bewertung von Chancen und Risiken unabdingbar. Schritt 1: Reifeprüfung für Prozesse im Kundenmanagement Der eiserne Outsourcing-Grundsatz lautet »never outsource a problem.« Outsourcing – und erst recht das Offshoring – ist kein Heilmittel für krankende Prozesse. Nur systematisierte und standardisierte Prozesse bleiben auch dann kontrollierbar, wenn sie an einem anderen Standort erbracht werden. Die Investition in eine fundierte Prozessanalyse ist deshalb in Vorbereitung auf jegliche Form des Outsourcing unabdingbar. Bei der Bewertung bestehender Prozesse im Kundenservice gilt: Je mehr Volumen hinter einem Prozess steht, und je höher seine Qualität aktuell bereits ist, desto besser ist er für ein mögliches Offshore-Outsourcing geeignet. · Das Mengenvolumen ist immer dann als hoch zu bewerten, wenn sich eine Arbeitsteilung ableiten lässt und lohnt: Unternehmen können zum Beispiel bei einem hohen Volumen schriftlicher Dokumente zu der Entscheidung kommen, eine Gruppe Mitarbeiter allein mit dem Scannen zu beauftragen, während eine andere Gruppe die Kundenanliegen vorerfasst und für die fachliche Prüfung vorbereitet.
Abb. 4: Entscheidungsmatrix zur Outsourcing-Fähigkeit von Prozessen
Wer seine Prozesse im Kundenkontakt mit Hilfe von Spezialisten systematisch strukturiert bzw. optimiert, verwirklicht intern Einspar- und Effizienzpotenziale – und profitiert davon, selbst wenn er sich letztendlich gegen eine Auslagerung entscheidet. Fällt die Bewertung der Chancen positiv aus, sind in Bezug auf mögliche Auslagerungsprozesse ins Ausland weitere Entscheidungen zu treffen: · Will das Unternehmen durch eine eigene Einheit die Auslagerung betreuen oder Dienstleister einbeziehen? · Welcher Standort ist für die Ansiedlung der geeignete? Schritt 2: Standortprüfung Es lohnt sich, die aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen und steuerlichen Anreize zu vergleichen, die bei einer Ansiedlung in den verschiedenen MOE-Beitrittsländern erschließbar sind. Die neuen Mitgliedsstaaten befinden sich in einem zunehmend reger geführten Wettbewerb um ausländische Investoren, was Unternehmen aktiv für sich nutzen können. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die Firmen sich zuvor einen umfassenden Überblick über spezifische Möglichkeiten an alternativen Standorten verschafft haben. Auch die Frage, wo Mitarbeiter mit dem benötigten sprachlichen und fachlichen Spezialwissen gefunden werden können, spielt bei der Wahl des für das konkrete Unternehmen richtigen Standortes eine entscheidende Rolle. Sofern an dem künftigen Standort zusätzlich auch der lokale Absatzmarkt erschlossen werden soll, macht eine Bündelung von Aufgaben vor Ort Sinn.
Beispiel Polen – ein Standort mit Potenzial Unter den Beitrittsländern bietet Polen sich als Standort für individuelle Serviceleistungen an – nicht zuletzt aufgrund der von der überwiegenden Mehrheit deutscher Direktinvestoren als engagiert empfundenen, deutschsprachigen Mitarbeiter in Polen.
Abb. 5: Rödl & Partner Studie 2005 »Wachstumsmotor Osterweiterung» Zu diesem Ergebnis kommt auch die aktuell von Rödl & Partner unter Investoren durchgeführte Studie »Wachstumsmotor Osterweiterung«. Insbesondere in Regionen mit bis zu 30 Prozent Arbeitslosigkeit kann hierbei ein vergleichsweise niedriges Lohnniveau erschlossen werden. Das durchschnittliche Einkommen weist jedoch starke regionale Unterschiede auf. Es bewegt sich zwischen 440 Euro in den strukturschwächeren Gebieten bis 650 Euro brutto pro Monat in der Hauptstadt Warschau sowie in dem sich stark entwickelnden regionalen Zentren Breslau und Krakau. Der Landesdurchschnitt liegt mit rund 540 Euro brutto deutlich über dem gesetzlichen Mindestlohn von 200 Euro brutto pro Monat. 2-stelliges Wachstum durch die EU-Erweiterung – Trend auch für Dienstleistungen? Deutsche Unternehmen konnten ihr Wachstum im ersten Jahr nach der EU-Erweiterung insbesondere durch den gestiegenen Absatz ihrer Produkte in den neuen Absatzmärkten in Mittel- und Osteuropa im zweistelligen Bereich steigern. Ein Trend, der sich nach Ansicht der befragten Unternehmen auch für die Erbringung von Dienstleistungen für deutschsprachige Kunden aus den MOE-Beitrittsländern heraus abzeichnet.
Abb. 6: Rödl & Partner Studie 2005 »Wachstumsmotor Osterweiterung«
Gerade für die Ansiedlung von Service Centern kann im Einzelfall Polen interessante Bedingungen bieten. Allerdings spielen hierbei Maßnahmen der Qualitätssicherung, gerade in Bezug auf Sprachkompetenz, eine entscheidende Rolle. Ein kurzfristiges »Abprüfen« der Deutschkenntnisse von Agenten allein ist dabei nicht ausreichend. Neben der kontinuierlichen Mitarbeiterentwicklung bietet insbesondere die enge Zusammenarbeit mit regionalen Instituten und Hochschulen, an denen die deutsche Sprache gelehrt und gefördert wird, interessante Perspektiven: Hier können Unternehmen ein langfristiges Kompetenznetzwerk aufbauen.
Schritt 3: Rightshoring – die richtigen Prozesse an den richtigen Standort Jede Standortentscheidung ist im individuellen Einzelfall im Sinne eines Rightshoring, also der richtigen/passenden Standortwahl, zu treffen, um am besten Standort Prozesse umzusetzen – mit der entsprechend differenzierten Auswahl von Land, Region und Stadt. Rightshoring bedeutet immer ein langfristiges Engagement. Da ein »Umkehrprozess« Geld kostet und das Vertrauen der Mitarbeiter schädigt, ist sicher zu stellen, dass die Zusammenarbeit mit dem Offshore-Standort langfristig und produktiv zu managen ist. Voraussetzung hierfür ist eine entsprechende Vertragsgestaltung, Notfallplanung und Beziehungspflege – und die permanente »Tuchfühlung« mit dem Standort. Insgesamt empfiehlt sich ein pragmatisches Vorgehen. Think big, start small: Unternehmen sollten mit strategischem Weitblick denken, aber mit kleinen Schritten starten. Kleinere Pilotdeals helfen, erste Erfahrungen zu sammeln. Ausblick Wer die notwendigen Voraussetzungen schafft, kann auch im Kundenmanagement von Offshoring-Chancen profitieren. Jedoch darf eines nicht übersehen werden: Indem Unternehmen ihren Status Quo spezieller Serviceprozesse auslagern, ist noch kein Zusatznutzen für Kunden und damit kein echter Wettbewerbsvorteil gewonnen. Sobald es jedoch gelingt, vorteilhafte Kostenstrukturen am richtigen Standort in langfristig wahrnehmbare Mehrwerte für den Kunden – wie bessere Erreichbarkeit oder schnellere Abwicklung – zu verwandeln, profitieren Unternehmen und Kunden von Dienstleistung vergleichbarer Qualität zu günstigeren Bedingungen. Die Frage, welche Bedürfnisse hierbei aus Kundensicht im Vordergrund stehen, ist dabei noch längst nicht abschließend beantwortet und wird auch in Zukunft ein interessanter Diskussionspunkt bleiben. Und auch in anderer Hinsicht bleibt das Thema spannend: Die Märkte sind ständig in Bewegung – auch jenseits der EU-Beitrittsstaaten. Managementprobleme und Fehleinschätzungen sind die Hauptgründe für ein Scheitern am Standort. Um erfolgreich zu agieren, müssen Unternehmen deshalb die jeweiligen Standortbedingungen genau kennen und kontinuierlich beobachten.
Michael Kolbenschlag, Marlene Mersmann _________________________________________________________ Die Autoren: Michael Kolbenschlag ist Partner und Leiter des CRM-Kompetenzcenters von Rödl & Partner. Er unterstützt mit seinem Unternehmensbereich Firmen bei der Implementierung von Kundenmanagement-Prozessen. Kontakt: michael.kolbenschlag@roedl.de
Marlene Mersmann ist Rechtsanwältin und MOE-Koordinatorin im Stammhaus von Rödl & Partner in Nürnberg. Sie verfügt über langjährige Erfahrung in der Begleitung von Investoren in Mittel- und Osteuropa mit Schwerpunkt Polen. Die Wahl des richtigen Standortes spielt in ihrer täglichen Praxis zunehmend eine Schlüsselrolle. Kontakt: marlene.mersmann@roedl.de
Rödl & Partner berät in 69 eigenen Niederlassungen mit Schwerpunkt MOE und Asien. Durch die Verbindung von Kundenmanagement-Prozess- und Standort-Know-how bietet das Unternehmen interessierten Firmen Offshoring-Beratung aus einer Hand an. www.roedl.de
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