Online-Artikel 20060506k update software CRM
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Das kundenzentriert arbeitende Unternehmen Die Evolution des CRM »CRM ist wieder in« oder »die zweite CRM-Welle rollt bereits«: so beschreiben CRM-Experten die derzeitige Marktentwicklung. Diesen positiven Trend können Unternehmen und CRM-Hersteller in der Tat bestätigen. Schaut man jedoch über den Tellerrand hinaus, erscheint dies lediglich als neu beginnender Zyklus in der langfristigen, geradlinig verlaufenden Evolution des CRM. Ausgehend von dieser »Adlerperspektive« lassen sich vergangene CRM-Wellen begründen, aktuelle Gegebenheiten erklären und vor allem neue, noch auf uns zukommende Entwicklungen vortrefflich herleiten.
icherlich ist CRM nicht mit der Einführung einer CRM-Software zu realisieren. CRM ist vielmehr eine Unternehmensphilosophie und -strategie, die sich in den Prozessen und in der Unternehmenskultur widerspiegeln muss. Erst wenn dies in einem Unternehmen dermaßen installiert ist, ist die Zeit reif für die Einführung einer CRM-Lösung. Darum lohnt zunächst ein Blick auf den Wandel der Unternehmensstrategien und ein kurzer Rückblick in die CRM-Historie. Der Blick zurück In den 70er Jahren waren Konglomerate mit breiter Diversifizierung eine häufig verbreitete Unternehmensstrategie. Der Kunde – geschweige denn die Kundenbeziehung – stand bei dieser Ausrichtung nicht im Mittelpunkt des unternehmerischen Interesses. Etwa Anfang der 80er Jahre setzte darum eine kritische Diskussion ein: es begann eine Konzentration auf Kerngeschäfte und Kernkompetenzen, d.h. auf eine Branche oder einzelne Segmente. Business Reengineering, Lean Management, Kaizen, Total Quality Management und Benchmarking waren Treiber dieser Entwicklung. Mit der Integration des Marktdrucks in die Unternehmen in Form von Spin-Offs, Börsengängen und der Orientierung an Rentabilitätskriterien rückte der Kunde zwangsläufig näher zum Mittelpunkt. Denn Shareholder Value war und ist nur mit zufriedenen Kunden zu erreichen. Gleichzeitig ermöglichten neue Technologien im Laufe der 90er Jahre zunehmend eine EDV-gestützte Steuerung von Marketingmaßnahmen: Database Marketing war geboren. Die geforderte Transparenz machte auch vor dem Außendienst nicht Halt, der sich Mitte der 90er Jahre zunehmend mit Computer Aided Selling (CAS) anfreunden musste. Die geforderte Transparenz und Effizienz zog sich mit IT-Unterstützung kontinuierlich durch alle Funktionsbereiche eines Unternehmens. Die bereits bekannte und häufig installierte Backoffice Automation sollte nun um die Automatisierung der Frontoffice-Bereiche erweitert werden: der Vertrieb mit Hilfe von Sales Force Automation, das Marketing mit Marketing Automation, der Servicebereich mit Service Automation. Dieses Silo-Denken wurde um die Jahrtausendwende vom ganzheitlichen Ansatz des CRM abgelöst. Die CRM-Hersteller riefen plötzlich den Paradigmenwechsel aus und garantierten mit ihren Softwarelösungen die horizontale Integration von Marketing, Vertrieb und Service. Ob Out-of-the-Box Kontaktmanagement-Lösungen, komplexe ERP-Systeme für Großunternehmen, oder Sales Force Automation mit dem Ziel der Außendienstkontrolle – alles war plötzlich CRM-tauglich. Hinzu kam, dass der damalige Börsen- und Internethype in kürzester Zeit neue selbsternannte CRM-Anbieter und unseriöse Geschäftsmodelle wie Pilze aus dem Boden sprießen ließ. Die erste CRM-Welle musste verebben. Auf Unternehmensseite verhinderten beispielsweise proprietäre Systeme, unternehmensweit versteckte und verteilte Datentöpfe oder fehlendes Management Commitment eine erfolgreiche Einführung von CRM. Auf Seiten der Hersteller fehlten unter anderem versprochene Funktionalitäten, Integrationsmöglichkeiten oder die Fähigkeiten, eine Langzeitbeziehung einzugehen. Zwei Klassen entstehen Der Ernüchterung folgte die CRM-Marktbereinigung, die sich bis in die heutige Zeit fortsetzt. Aus dieser Konsolidierung werden zwei Arten von CRM-Anbieter hervorgehen. Dies sind zum einen Anbieter, die ihren Ursprung im Datenbank- oder ERP-Geschäft haben. CRM-Know-how wird entweder durch Übernahmen hinzugekauft oder durch Eigenentwicklung allmählich aufgebaut. Mittels zu entwickelnder Middleware strebt man hier die Integration der heterogenen Applikationslandschaft an. Zum anderen werden sich CRM-Hersteller, die aus dem Frontoffice-Bereich kommen und noch nie etwas anderes als kundenzentrierte Lösungen entwickelt haben, ebenfalls durch Zukäufe oder Weiterentwicklungen ihre CRM-Lösungen verstärken. Während die erste Art von CRM-Hersteller eine integrierende Strategie fährt, wird die letztere dem »Best-of-Breed«-Ansatz gerecht. In der Klasse der integrierenden Anbieter finden sich Unternehmen wie SAP, Oracle oder auch Microsoft. Die Argumente für den Integrationsansatz kommen von den Herstellern selbst: Reduzierung der Costs of Ownership und Harmonisierung von Prozessen lautet es einhellig. Für den Anwender stellt sich jedoch die Frage der Kontinuität. Die sich aneinander reihenden Übernahmen sorgen für Unruhe. Auf konkrete Informationen über Softwareumbau und den daraus resultierenden Ergebnissen warten sie mitunter vergeblich. Der »Best-of-Breed»-Ansatz im CRM-Markt verfolgt hingegen – ähnlich wie die erwähnte Unternehmensstrategie der Kerngeschäft-Fokussierung – die Konzentration auf CRM-Kernkompetenzen. Hierzu zählen CRM-Komplettanbieter wie eine update software, Pivotal oder Saratoga. Die erfolgreichen reinen CRM-Hersteller von heute haben schon immer einen ambitionierteren Ansatz verfolgt als Anbieter, die ihr Software-Portfolio um CRM-Funktionalitäten erweitert haben. Sie stützen sich von jeher auf die Managementphilosophie des kundenzentriert arbeitenden Unternehmens. Hinzu kommt folgender Aspekt: Wenn sich Kunden von CRM-Anbietern immer mehr auf ihre Kernkompetenzen verstärken, bedeutet dies zunehmende Vertikalisierung. CRM-Hersteller, die sich wiederum voll und ganz auf die individuellen CRM-Prozesse ihrer Kunden konzentrieren, bauen sich hierdurch dediziertes Branchen-Know-how auf. Dieses Wissen fließt unmittelbar als »Best Practices« in die CRM-Lösung zurück. Der »Best-of-Breed»-Ansatz lässt sich auch an Anbietern einzelner CRM-Funktionalitäten wie beispielsweise die des Kampagnenmanagements aufzeigen. Die Gemeinsamkeit lässt sich zusammenfassen: Marktführerschaft durch Fokussierung auf Kernkompetenzen im anvisierten CRM-Marktsegment. Unternehmen können sich auf dieser Basis »das Beste« zusammenstellen. Einige spezifische CRM-Bereiche, darunter Vertriebsautomation, Kampagnen-management oder agentenbasierter Kundendienst, sind bereits in die Reifephase eingetreten. Danach erfolgt weitere Konsolidierung und Integration durch Zukäufe. Kritiker wenden ein, hierin läge die Crux des »Best-Of-Breed»-Ansatzes. Würde doch gerade die Vielfalt an unterschiedlichen Anwendungssystemen und die notwendige Integration von Backoffice-, Middleware- und Frontoffice-Elementen häufig zum Scheitern von CRM-Projekten führen. CRM-Anbieter des »Best-of-Breed«-Ansatzes haben für diese Fälle jedoch eigene Integrationskomponenten wie Middleware von Drittanbietern, Web Services oder andere Technologien im Portfolio. An dieser Stelle nehmen wir aber erneut die Adlerperspektive ein und betrachten die langfristige CRM-Evolution vor dem Hintergrund sich wandelnder Unternehmensstrategien… Lose Unternehmenskooperationen mit SOA und BPM Wenn sich Unternehmen immer mehr auf Kernkompetenzen und damit einzelne Teilprozesse der gesamten Wertschöpfungskette konzentriert und Entflechtungspotenziale durch Mergers & Aquisitions gänzlich ausgereizt haben, wird abhängig von der betrachteten Branche und Unternehmensgröße irgendwann der Zeitpunkt erreicht sein, sich im Sinne des Kundenauftrags mit anderen Unternehmen temporär wieder zusammenschließen zu müssen. In kürzester Zeit können sich demnach lose Unternehmenskooperationen bilden, die nach Erfüllung des Kundenwunsches wieder auseinandergehen. Die IT muss in diesem Moment eine anpassungsfähige Unterstützung der Geschäftsprozesse ermöglichen. So müssen beispielsweise externe Services von Partnerunternehmen in kürzester Zeit in eigene Prozesse eingebunden werden. Das hierfür aufkommende Design-Paradigma »serviceorientierte Architektur« (SOA) kann als Startschuss für prozessunterstützende und flexible IT-Systeme für alle Kanäle betrachtet werden. Die Notwendigkeit eines durchgängigen Business Process Managements (BPM) zieht sich derzeit durch die gesamte Applikationslandschaft, so auch bei den Softwarehäusern SAP, Oracle etc. Dies nicht zuletzt im eigenen Interesse, eine durchgängige Anwendungslinie entwickeln zu können. Es wird jedoch noch eine ganze Weile und viele Releases dauern, bis der Sprung in die SOA-Welt geschafft ist. Der Krieg der Plattformen wird eröffnet und nur wenige BPM-Plattformen werden als Sieger hervorgehen. Mit dem Wunsch nach »Best-of-Breed« – dies werden Kunden auch weiterhin fordern – entwickeln sich die Plattformen zu offenen Architekturen, die auch herstellerfremde CRM-Applikationen und -Prozesse einfach integrieren lassen. Mit dieser zur erwartendenen Konvergenz der Plattformen wird auch das damit einhergehende Problem einer gemeinsamen Semantik früher oder später gelöst sein. Die Vereinheitlichung der Business Semantik wird sich in dem Moment ergeben, wenn sich wenige offene Plattformen herauskristallisiert haben. Resümee In vielleicht weniger als einer Dekade – und hier sind wir wieder bei der Evolution des CRM – wird der Kunde entscheiden können, welche CRM-Prozesse er als für seine Branche und seine individuellen Bedürfnisse am geeignetsten betrachtet. Es wird egal sein, ob er diese Prozesse vom gleichen Software-Stack bezieht oder über einen reinen CRM-Anbieter, der seine Software natürlich ebenfalls SOA-tauglich aufsetzen wird. Nur eines wird dann entscheidend sein: Wer hat die größte Kernkompetenz in branchenrelevanten CRM-Prozessen. Zum Abschluss kann sich der interessierte Anwender fragen: Wer ist bis zum beschriebenen Evolutionsziel des CRM mehr mit sich selbst als mit der notwendigen Fokussierung auf CRM-Prozesse beschäftigt? Martin Baier _________________________________________________________ Martin Baier, Marketing Manager, update software Germany GmbH
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