20060708h CRM oder Kundenwertmanagement Adito
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CRM oder Kundenwertmanagement? Von der Kunst, Könige zu bewertenMit CRM-Lösungen hält der Aspekt Kundenwertmanagement Einzug in die Unternehmen. Indem CRM umfangreiche und aussagekräftige Kundeninformationen mit einer funktionsbereichsübergreifenden Integration verknüpft führt es zu einer nachhaltigen Erhöhung der Profitabilität.
llenthalben schallt es aus den Marketing-Abteilungen: Der Kunde ist König und steht im Zentrum aller Aktivitäten des Unternehmens. Doch wie wertvoll ist der vermeintliche König denn wirklich? Und welche Kunden sind denn überhaupt die wertvollsten? Noch immer wird dies in den meisten Fällen über das Umsatzvolumen definiert, auch wenn sich mittlerweile herausgestellt hat, dass diese Kennzahl als alleiniges Entscheidungskriterium höchst ungenau ist. Es gilt daher, Vorkehrungen zu treffen, Kunden oder Kundengruppen entsprechend ihrer Wertigkeit explizit zu identifizierenAktuellen Studien zufolge sind bei den meisten Unternehmen lediglich 20 bis 30 Prozent der Kunden profitabel. Trotzdem werden über die Funktionalitäten des eingesetzten CRM-Systems zu den einzelnen Kunden jeweils ähnlich umfangreiche Datensammlungen angelegt und gepflegt, um auf dieser Grundlage die Bestandskunden relativ pauschal zufrieden zu stellen und damit langfristig an sich zu binden. Nur: Kein Kunde ist wie der andere. Und der gleiche Umsatz bedeutet im Umkehrschluss beispielsweise nicht auch den gleichen Profit. Darüber hinaus kann je nachdem, wie intensiv in manchem Fall die Nachverhandlungen ausfallen, welche Sonderwünsche bezüglich der Produktion oder bei der Lieferung bestehen, wie es um die Zahlungsmoral bestellt ist und welche Reklamationsquoten auftreten, ein unterschiedlich hoher interner Betreuungsaufwand anfallen. Vor dem Hintergrund des Customer-Equity-Ansatzes sind zudem mögliche zukünftige Ertragspotenziale zu berücksichtigen, indem das zukünftige Kundenverhalten monetär bewertet wird – so kann ein Geschäftspartner langfristig durchaus Erfolg versprechend sein, auch wenn vielleicht im Moment der mit ihm erzielte Umsatz noch nicht so hoch sein mag. Diese Aspekte, welche Kosten und Aufwände der Kunde verursacht, aber auch welche Chancen er zum Ausbau der bestehenden Beziehung generiert, gilt es zu berücksichtigen, so dass die knappen betrieblichen Ressourcen von Vertrieb und Produktion optimal auf die rein rechnerisch wertvollen Kunden ausgerichtet werden können.Qualität statt bloßer QuantitätInsgesamt wurde über lange Zeit der Augenmerk hauptsächlich auf die Quantität der Kunden gerichtet und weniger auf deren Qualität. Doch hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Strategie, einfach nur möglichst viele Kunden an Land zu ziehen, nicht zwangsläufig zur Optimierung des Gewinns beiträgt. Aus diesem Grund existiert in den meisten Unternehmen mittlerweile eine grundsätzliche Unterteilung in A-, B- und C-Kunden auf Basis der allgemein üblichen Finanzzahlenmethode mit ihrer Konzentration auf den jeweils kundenindividuellen Umsatz, Deckungsbeitrag oder den Gewinn. Was der Kunde wiederum das Unternehmen »kostet«, der Aufwand also, der für die Betreuung notwendig ist, bleibt jedoch vielerorts außen vor. Ein weiterer Nachteil liegt darin, dass sich über die ABC-Aufteilung Neukunden beispielsweise gar nicht adäquat erfassen lassen und auch strategische Überlegungen unbeachtet bleiben, da die Kunden lediglich in Bezug auf ihre vergangenen und aktuellen Geschäftsdaten beurteilt werden – und so fließen durchaus wichtige Aspekte wie etwa Prognosen hinsichtlich eines zukünftigen Wachstums, potenzielle Innovationen sowie Cross-Selling-Potenziale gar nicht mit ein. Verschiedenste Bewertungsfaktoren Die Erkenntnis aus all dem: Kunden müssen in Abhängigkeit ihres Wertes für das Unternehmen unterschiedlich behandelt werden, zum einen aus Kosten-Nutzen-Aspekten, zum anderen zur angemessenen Verwertung der vorhandenen Ressourcen an betreuenden Mitarbeitern, um dadurch die Ergebnissituation erfolgreich und nachhaltig zu verbessern – mit dem Rückschluss, wie viel dann jeweils in die daraufhin zu ergreifenden Marketingmaßnahmen zu investieren ist, die letzten Endes natürlich auch den Kunden zugute kommen. Voraussetzung für ein effizientes Kundenwertmanagement ist die Identifizierung und Förderung gewinnbringender, wertsteigernder Geschäftsbeziehungen, während gleichzeitig wertvernichtende Kunden entweder aufgegeben oder in ein gewinnbringendes Verhältnis überführt werden. Am Anfang dieser Aktivitäten steht hierbei eine umfassende Analyse des Aufwands, den die Kunden erfordern, anhand vorab zu definierender Parameter. Dazu gehören ganz grundsätzliche Aspekte wie Akquisitionskosten, Preissensibilität, allgemeine Betreuungs- und Kundenbindungskosten, Zahlungsmoral, die Möglichkeit einer Einstufung als Risikogruppe, Zukunftspotenziale sowie Umsatz beziehungsweise Deckungsbeitrag. Auf diese Weise wird aus dem »Objekt Kunde« Schritt für Schritt ein »Investitionsobjekt Kunde«, für den es künftig eine ganz individuelle Betreuung auf der Basis einer angemessenen Kosten-Nutzen-Strategie zu gewährleisten gilt. Was macht einen Kunden wertvoll? Der Anspruch des Kundenwertmanagements liegt also in erster Linie auf einer nachhaltigen Wertsteigerung des aktuellen wie natürlich auch des zukünftigen Kundenbestandes über die Fokussierung der Marketingaktivitäten auf diejenigen, die auch langfristig als rentabel erscheinen. Hierzu gehört auch, dass das jeweilige Konsumverhalten in seiner ganzen Komplexität beobachtet und schrittweise hin zu einer steigenden Profitabilität verbessert wird – eine kontinuierliche und regelmäßige Überwachung des Kundenwertes ist das A und O. Zu den ganz konkreten Steuerungsgrößen zählt eine breite Palette an Kriterien. Als erstes sind dies ökonomische Aspekte wie Gewinn/Deckungsbeitrag, Umsatz, Absatz und allgemeine Kosten; wie bereits gesagt, werden diese – wenn auch häufig als einzige Bewertungsgrundlage – in den meisten Fällen ohnehin im Datenbestand aufgeführt. Hinzu kommen müssen nun aber ebenso nicht-ökonomische Kriterien wie das Bestellverhalten, Preissensitivität, die »Zufriedenheit« des Kunden. Im Sinne einer zu Recht geforderten dynamischen Betrachtung sind auch Potenzialdaten unerlässlich, das heißt, dass die Wertansätze nicht nur der aktuellen und vergangenen Betrachtung dienen, sondern auch die künftige Bedeutung aufzeigen. Zu beachten ist übrigens prinzipiell, dass sich bei Neukunden zu Anfang ganz zwangsläufig hohe Kosten ergeben durch die Notwendigkeit, die Beziehung erst aufzubauen – mögliche Gewinne können sich daher erst nach und nach in der weiteren Intensivierung der Geschäftsbeziehung ergeben, die langfristig zu Kostensenkungsmöglichkeiten führt. Ganzheitliche Sichtweise gefragt Eine Steigerung des Kundenwerts bewirken außerdem Gewinne aus seinem Potenzial als Referenz – ein renommiertes Unternehmen auf der Kundenliste hat schon so manchen Geschäftsführer dazu bewogen, sich auch aus Imagegründen künftig für den gleichen Lieferanten oder Dienstleister zu entscheiden – oder durch eine aus welchen Gründen auch immer sinkende Preissensitivität. Als ganz entscheidend haben sich darüber hinaus Cross-Selling-Potenziale erwiesen, wenn also nicht mehr nur die üblichen Leistungen angefordert werden, sondern auch andere Produkte aus dem Portfolio des Unternehmens. Einen kleinen, aber nicht minder wichtigen Beitrag liefern zudem konkrete Anregungen des Kunden, deren Erfüllung nachfolgend Vorteile auf vielen anderen Gebieten generiert. Wehret den Anfängen ... Als ein weiteres entscheidendes Bewertungs- und Planungskriterium haben sich Vorgehensweisen zur Einschätzung der Kundenstabilität erwiesen. Hierzu gehört der so genannte »Share of Wallets« – damit ist der Anteil an den Gesamtausgaben gemeint, die ein Kunde bei einem Anbieter ausgibt, insbesondere im Hinblick darauf, wie es auf der anderen Seite beim Mitbewerb aussieht. Außerdem beinhalten sie die Verbindung zwischen Unternehmenserfolg und Kundenzufriedenheit anhand einer Analyse der Zufriedenheit einerseits über eine bestimmte zeitliche Periode hinweg und andererseits auf der Grundlage vorab festgelegter Referenzpunkte. Darüber hinaus sind Vorkehrungen zu treffen, um Abwanderungsneigungen des Kunden frühzeitig zu erkennen, so dass entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können; erste Anzeichen können hier Lost-Order-Daten bieten, indem Informationen zu den Gründen, warum der Kunde einen Auftrag an einen Konkurrenten vergeben hat, gesammelt werden. CRM für alle Fälle Um all diese Aspekte in ihrer Komplexität erfassen zu können, bedarf es ihrer Integration in eine einheitliche Systemlandschaft. Noch vor wenigen Jahren war es gang und gäbe, die verschiedenen Informationen, die über einen Kunden, seine Bestellungen und den von ihm beanspruchten Service im Unternehmen vorliegen, an den unterschiedlichsten Stellen und in den unterschiedlichsten Formen zu deponieren, so dass im Bedarfsfall eine hektische Suche nach den jeweils benötigten Daten losging, die allzu oft in Frustration endete. Zwischenzeitlich ist mit der Implementierung einer effizienten CRM-Lösung diese Gefahr von Mehrfacherhebungen, gar mit unterschiedlichen Informationen zum selben Fall, definitiv gebannt: Alle Angaben werden nur noch einmal an zentraler Stelle erfasst, wodurch auch umständliche und zeitaufwändige Abgleiche der einzelnen Datenbanken untereinander entfallen. Jeder Mitarbeiter hat, die Berechtigung dafür vorausgesetzt, von überall her Zugriffsmöglichkeiten auf die Daten und nicht zuletzt sind automatisierte Weiterverarbeitungsmechanismen nutzbar. Warum also dieses ohnehin für die Marketing- und Vertriebsbelange unverzichtbare System nicht auch für ein wirkungsvolles Kundenwertmanagement nutzen? Eine flexible Lösung ermöglicht es, in eigenen Masken die jeweiligen Informationen komfortabel aufzulisten: seien es detaillierte Angaben über Aufwand und Kosten, vergangene wie aktuelle, die Aufstellung der kundengerichteten Marketingaktionen, aufbereitete Daten zum allgemeinen Konsumverhalten und vieles mehr. Andreas Schulz
___________________________________________________________ Andreas Schulz, Marketing Manager, Adito Software GmbH, a.schulz@adito.de
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