200610f SBS Verwaltungen E-Government
|
|
|
»manage
it«
als
|
Neue Steuerungsinstrumente konsequenter nutzen Öffentliche Einrichtungen: Mehr Leistung, weniger KostenHoher Kostendruck und eine schlechte Haushaltslage zwingen die öffentlichen Einrichtungen ihre Verwaltungsprozesse zu optimieren. Neue Steuerungsinstrumente zum möglichst wirtschaftlichen Einsatz der verfügbaren Haushaltsmittel stehen daher hoch im Kurs. Doch damit diese ihre positive Wirkung entfalten, muss der Umstellungsprozess sorgfältig geplant und gesteuert werden. Hierfür benötigen die Behörden professionelle Unterstützung externer Berater wie etwa Siemens Business Services.
eues Verwaltungsmanagement oder New Public Management bedeutet: Bund, Länder und Gemeinden müssen stärker nach betriebswirtschaftlichen Kriterien haushalten. Denn das traditionelle Rechnungswesen, die Kameralistik, erfüllt diese Anforderung nicht. Um die immer knapper werdenden Mittel sinnvoll einzusetzen, greifen daher immer mehr öffentliche Haushalte auf neue Steuerungsinstrumente zurück. Anfang der neunziger Jahre noch für Kommunen entwickelt, sind sie mittlerweile auf allen Verwaltungsebenen als Reformmodell akzeptiert. Neben der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) beinhalten sie beispielsweise auch Controlling-Methoden und das Konzept der Produkthaushalte. Im Unterschied zum klassischen Haushaltswesen erfasst die KLR den tatsächlichen Ressourcenverbrauch für eine bestimmte Leistung. Das schließt unter anderem kalkulatorische Kosten ein. Die KLR bildet ab, wo und welche Kosten entstanden sind. Auf dieser Basis können die Verwaltungen erstmals betriebswirtschaftlich exakt ermitteln, was eine Dienstleistung tatsächlich gekostet hat.
Abbildung 1: Die Kosten- und Leistungsrechnung unterstützt die zentralen Steuerungsaufgaben einer Behörde. (Quelle: Siemens Business Services, 2006) Die KLR ist Basis für die »Neue Steuerung.« Immerhin 80 Prozent des Personalbestands der Bundesverwaltung sind heute bereits in einer KLR erfasst. Davon sind nach Angaben des Bundesministeriums für Finanzen (BMF) etwa 58 Prozent im Wirkbetrieb, 14 Prozent in der Einführungsphase und sieben Prozent in Planung. Auch rund drei Viertel aller Kommunen haben bereits eine KLR. Die Länder sind ebenfalls auf gutem Weg: So haben die meisten Länder bereits flächendeckend, oder zumindest in Pilotbereichen, KLR eingeführt. Transparenz trifft auf Qualität Obwohl die Modernisierung schon in vielen Behörden Einzug gehalten hat, gibt es noch Vorbehalte, etwa in der Art: »Was sollen wir mit einer KLR? Unsere Aufgaben müssen wir ohnehin erfüllen.« Jörg Scholz, Leiter Consulting für die öffentliche Verwaltung bei Siemens Business Services, kennt solche Kommentare: »Als entscheidender Erfolgsfaktor für eine KLR-Einführung hat sich die Akzeptanz sowohl der Behördenleitung als auch der Beschäftigten erwiesen. Sie vom Nutzen zu überzeugen, sei eine der wichtigsten Aufgaben der Berater. Die KLR ermögliche etwa eine stärkere Vergleichbarkeit gleichartiger Leistungen untereinander. Dadurch könne ein Wettbewerb entstehen, der die Kreativität der einzelnen Mitarbeiter fördert und Leistungsanreize schaffe, so der Consultant. Fazit: Nicht nur Quantität, sondern Qualität ist das Ziel. Einführung mit Methode »In welcher Tiefe eine KLR bei einer Behörde eingeführt werden sollte, hängt immer vom individuellen Fall ab«, sagt Scholz. Das kann zum Beispiel heißen, dass man nicht bis ins letzte Detail geht, sondern auch pauschale Annahmen trifft wie beispielsweise bei der Ermittlung der Gebäudekosten. Ziel muss daher eine organisationsspezifische praktikable und pragmatische Lösung sein! Die nötige Erfahrung und die erfolgsorientierten Methoden für die Einführung holen sich Behörden oft von externen Beratern. Diese ermitteln zunächst die bestehenden Strukturen und Ziele in Workshops mit der Behördenleitung sowie den Abteilungen, die das Rechnungswesen betreuen und dem IT-Bereich. »Im Allgemeinen rechne sich ein Projekt je nach Aufgaben- und Behördentyp innerhalb von zwei bis fünf Jahren«, meint Scholz. Um teure Fehlinvestitionen zu vermeiden, geht es erst im letzten Schritt an die technische Umsetzung, also die Softwareauswahl und die Implementierung des IT-Systems. Stadt Nürnberg setzt auf Doppik In einzelnen Fällen kann es sinnvoll sein, direkt zu einer doppischen Buchführung zu wechseln. Die Gründe: Es gibt eine große Vielfalt an Software und vielfältige Schulungsmöglichkeiten. So hat sich auch Nürnberg als erste deutsche Großstadt für ein doppisches Rechnungswesen entschieden. Zusammen mit Siemens Business Services und der Firma arf als betriebswirtschaftlichem Berater gelang es der Kommune, das Projekt »Neues Rechnungswesen Nürnberg« innerhalb von nur zweieinhalb Jahren erfolgreich zu realisieren. Seit 1. Januar 2005 läuft das neue SAP-basierte System. »Das Rechnungswesen kann mit Doppik effizienter abgewickelt werden. In Nürnberg erfolgen Verrechnungen innerhalb der Stadtverwaltung nun ausschließlich in der Kosten- und Leistungsrechnung. Da diese Vorgänge weitgehend automatisiert sind, wird der buchungs- und belegbedingte Aufwand gezielt reduziert«, sagt Clemens Krechel, Projektleiter »Neues Rechnungswesen Nürnberg« der Stadt Nürnberg. Stadt Hannover mit modernsten Steuerungsinstrumenten Auch Hannover bucht seit Januar dieses Jahres doppisch. »Die gesetzliche Vorgabe war der Grund für unsere Entscheidung, bereits jetzt auf das neue kommunale Rechnungswesen umzusteigen. Hinzu kam, dass wir für die ordnungsgemäße Buchführung eine rund 30 Jahre alte Software im Einsatz hatten«, beschreibt Hartmut Bogorinsky, Projektleiter bei der Landeshauptstadt Hannover, die Motivation. Der Unterschied zur Lösung in Nürnberg: Um die städtischen Mitarbeiter schonend auf das neue Buchungssystem vorzubereiten, hat sich die Landeshauptstadt für einen weichen Übergang entschieden. Das heißt, die Mitarbeiter können sowohl kameralistisch als auch doppisch buchen. Bis spätestens 2010 ist der komplette Umstieg auf Doppik geplant. Mit der Einführung des neuen SAP-Systems hat Hannover die Voraussetzung für ein modernes kaufmännisches Instrument zur Steuerung von Finanzströmen geschaffen. Da die Doppik im Gegensatz zur Kameralistik den Geldeinsatz einem Output gegenüberstellt, kann der Stadtkämmerer die finanzielle Situation nun besser einschätzen. Die Frage, was kostet der Personalausweis, kann problemlos beantwortet werden. Die verbesserte Transparenz führt zu mehr Kostenbewusstsein, wodurch die Stadt langfristig Einsparungen realisieren kann. Diese Meinung vertritt auch die Mehrheit der deutschen Kommunen. Laut einer Befragung des Wirtschaftsprüfungsunternehmens KPMG vom Dezember 2004 sind 81 Prozent der Städte und 60 Prozent der Kreise der Auffassung, dass die Doppik ihnen einen besseren Überblick über den »Konzern Kommune« verschafft. Immerhin 60 Prozent der Städte und Kreise glauben, dass sie mit Hilfe der doppischen Buchführung künftig wirtschaftlicher haushalten können. An der Befragung hatten sich mehr als 200 Kommunen beteiligt.
Abbildung 2: In Hannover können die Beamten seit 1. Januar 2006 kameralistisch und doppisch zugleich buchen können. Quelle: Siemens Business Services. Universitäten folgen der Industrie Angesichts knapper Kassen müssen auch die Hochschulen immer effizienter wirtschaften. Nach dem Vorbild der Industrie setzen daher viele Universitäten auf neue Steuerungsinstrumente. Zu den Vorreitern zählen die österreichischen Hochschulen. Bereits 2002 hatte die Regierung ein Universitätsgesetz erlassen, das eine umfassende Neuordnung der Hochschullandschaft vorschreibt. Kurz darauf erhielt Siemens Business Services den Auftrag, als Generalunternehmer und Projektleiter die Kosten-Leistungsrechnung auf Basis von SAP R/3 an 21 Hochschulen einzuführen. Ein lokales Projektteam passte den so genannten Master an die Bedürfnisse der einzelnen Universitäten für Geisteswissenschaften, Naturwissenschaften, Veterinärmedizin, Bodenkultur, Landwirtschaft, Wirtschaft, Technik, Medizin, Musik und Kunst an. Dabei wurden die Daten aus den Altsystemen übernommen und die neue Lösung in bestehende IT-Anwendungen integriert. Bis zum Mai 2005 wurden bereits über 537.000 Anlagen im System erfasst, über 870.000 buchhalterisch relevante Vorgänge gebucht und mehr als 65.000 Kreditoren angelegt. Die ausschließliche Konzentration auf rein finanzielle Zielgrößen reicht jedoch oftmals nicht aus. Hier kommt die Balanced Scorecard (BSC) ins Spiel. Im Gegensatz zu klassischen Steuerungsinstrumenten schließt sie auch Kunden, Mitarbeiter oder interne Prozesse einer Organisation in die Analyse ein. »Das ist besonders für Hochschulen interessant, denn sie benötigen Instrumente, um im Wettbewerb um Spitzenwissenschaftler, Studenten und finanzielle Mittel bestehen zu können«, sagt Scholz. Für die Einführung einer BSC hat sich ein schrittweises Vorgehen mit Hilfe erfahrener externer Berater bewährt. Denn zunächst müssen die Verantwortlichen der Hochschule für das Thema sensibilisiert und vom Nutzen überzeugt werden. Anschließend erarbeiten sie in einem gemeinsamen Strategieworkshop klare Zielvorstellungen, schaffen ein Verständnis für diese Ziele und legen die Vorgehensweise fest. Im nächsten Schritt wird eine Projektskizze erstellt. In der Konzeptionsphase definieren die Beteiligten die Ziele, leiten Maßgrößen ab und erstellen Ursache-Wirkungsketten. Am Ende erfolgt die Entscheidung für eine bestimmte Software und anschließend die technische Realisierung in einem geeigneten IT-System. Kosten im Griff haben Damit bei der Einführung Neuer Steuerungsmodelle die Kosten nicht aus dem Ruder laufen, helfen so genannte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen (WiBe). Für die speziellen Erfordernisse in der IT hat die Koordinierungs- und Beratungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik in der Bundesverwaltung (KBSt) bereits 1992 eine Handlungsanweisung erarbeitet. Sie enthält Empfehlungen, wie sich die Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten in der Bundesverwaltung ermitteln lässt. Bei großen Projekten kommt etwa die Kapitalwertmethode in Betracht. Sie beurteilt Investitionsprojekte nach ihrem Kapitalwert und erfasst die mit der Investition zusammenhängenden Finanzströme. Siemens Business Services hat die Methode so weiterentwickelt, dass die Behörde über den gesamten IT-Implementierungsprozess herausfinden kann, ob sich einzelne Szenarien rechnen oder nicht. Diese Anwendungen sind bereits in mehreren Bundesministerien im Einsatz.
|
|
