20070304h T-Systems Regelkreislauf CPM Corporate Performance Management

Jedes Unternehmen wünscht sich die Optimierung seiner Prozesse am liebsten in »Echtzeit«. Doch dazu reichen die Mittel von Business Intelligence (BI) allein nicht aus. Mit BI-Lösungen lassen sich abgeschlossene Geschäftsabläufe und -prozesse analysieren und daraus auch Schlussfolgerungen für die künftige Strategie ableiten. Mit Corporate Performance Management (CPM) messen Unternehmen darüber hinaus die profitable Umsetzbarkeit ihrer Strategie durch permanentes Benchmarking der operativen Ergebnisse mit den aus der Strategie abgeleiteten Zielen. So entsteht ein Regelkreis, der aus Business Intelligence unmittelbaren Nutzen und Mehrwert erzeugt.

ast alle Unternehmen verfügen über eine Vielzahl von strukturierten und unstrukturierten Daten, die auf die unterschiedlichsten operativen Systeme und Anwendungen verteilt sind. Um aus diesem meist ungenutzten Material wertvolles Wissenskapital zu schlagen, sind Informationstechniken wie etwa Data Warehousing (DWH) notwendig. Diese Datendrehscheiben mit Schnittstellen zu allen operativen Systemen sammeln und speichern fleißig Informationen – doch analysieren und intelligent nutzen können sie nur Menschen. Deshalb ist Corporate Performance Management auch ein Ansatz zur Unternehmensführung, keine Sammlung von Software-Werkzeugen.

Um die voluminösen Datenmengen nicht im Blindflug analysieren zu müssen, greifen Anwender unter anderem auf bewährte Hilfsmittel und Instrumente wie Data Mining und OLAP (Online Analytical Processing) zurück. Ziel ist es, sowohl verborgene (Verhaltens-) Muster in Kundendaten aufzuspüren, natürlich unter Berücksichtigung des Datenschutzes, als auch aussagekräftige, belastbare Kennzahlen und Messgrößen – die sogenannten Key Performance Indicators (KPI) – zu gewinnen. Um beispielsweise herauszufinden, ob Bestandskunden abwanderungswillig sind, greift ein spezialisierter Daten-Analytiker für CRM (Customer Relationship Management) auf bereits bekannte Verhaltensmuster aus Kundenhistorien zurück. Mithilfe dieser Muster befragt er die bestehende Datenbasis im DWH und entdeckt so, bei welchen Kunden mit einer hohen Wahrscheinlichkeit mit ihrer baldigen Kündigung zu rechnen ist.

Key Performance Indicators bilden in der Regel die Bereiche Finanzen, Mitarbeiter, Kunden sowie Geschäftsprozessleistung ab. Sie werden in einer »Balanced Scorecard« zusammengefasst. Diese Balanced Scorecard ist sozusagen das Aushängeschild von CPM. Dies setzt allerdings auch eine entsprechende Daten- und Analysequalität voraus. Hierin liegt der Knackpunkt von BI und CPM: Denn die größte Herausforderung besteht darin, im Data Warehouse die richtigen Daten für die Performance-Indikatoren zu sammeln und zueinander in Bezug zu setzen. Viele Unternehmensverantwortliche erhalten dadurch zum ersten Mal einen Eindruck davon, welche Mengen an doppelten und schlechten Daten sich in ihren operativen Systemen befinden. Dann steht ein so genanntes »Data Cleansing« im DWH an, um die Situation zu bereinigen.

Spitzenmanagement und Fachabteilungen wie Marketing und Controlling sind die Auftraggeber und Nutznießer von CPM. Sie müssen sich darüber im Klaren werden, welche Informationen sie aus den Daten ziehen wollen – damit nicht später weiterer Datenmüll entsorgt werden muss. Und sie müssen die IT-Spezialisten für die Datenmodellierung entsprechend instruieren. Denn ein dispositives System wie ein DWH erfordert viel Disziplin in den Fachkonzepten. Die Verantwortlichen sollten sich daher sehr genau überlegen, welchen Anwendungszwecken die Daten genügen müssen, damit auch aussagefähige KPI für die Balanced Score Balanced Scorecard

card entstehen können.

Ein weiterer, zentraler Bestandteil von CPM ist das so genannte Business Activity Monitoring. CPM ist als gesteuerter Kreislauf konzipiert, in dem Regeln hinterlegt sind. Diese sorgen dafür, dass die Analyseergebnisse sofort in die operativen Prozesse einfließen und das Unternehmen ohne Zeitverlust tätig wird – damit wird sozusagen Business Intelligence in Echtzeit erreicht. Ein handfestes Beispiel für die praktische Bedeutung eines solchen Steuerungskreislaufs liefert die Kundenforschung im Einzelhandel: Wie die Auswertung von Registrierkassen gezeigt hat, nehmen die Käufer von Bier-Sixpacks auch gerne und häufig Chipstüten mit. Der geschäftstüchtige Einzelhändler wird nun folgerichtig Chips- und Sixpacks-Auslagen bevorzugt nebeneinander anordnen, um somit seinen Umsatz und die Unternehmensleistung oder »Corporate Performance« weiter zu steigern.

Business Intelligence und Corporate Performance Management sind unternehmensweit und branchenunabhängig einsetzbar. BI und CPM als reines Marketing – oder Controlling-Tool zu verstehen, wie es in Unternehmen immer noch häufig zu beobachten ist, greift dagegen zu kurz. CPM und Balanced Scorecard dienen vor allem als Instrumente für das Top-Management, regelmäßig und regelbasiert die Strategie seines Unternehmens zu prüfen und zu verbessern. Dies würde auch dem ursprünglichen Ansatz Robert S. Kaplans und David P. Nortons eher entsprechen. Die beiden amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler und Unternehmensberater hatten die Balanced Scorecard Anfang der 1990er Jahre »erfunden«.

Auch als Reporting-Werkzeug übernimmt CPM nützliche Funktionen. In Zeiten verschärfter gesetzlicher Vorschriften (‚Compliance’) wie Basel II oder dem Sarbanes-Oxley-Act haften Vorstandsmitglieder börsennotierter Unternehmen persönlich für die Richtigkeit ihrer Finanzdaten und Quartalsberichte. Im Klartext: CFOs und Spitzenmanager müssen den Aufsichtsbehörden detailliert darlegen können, wie ihre Berichte zustande gekommen und ob die zugrunde liegenden Daten stimmig sind. Dafür liefert CPM den Führungskräften eine stabile Rückversicherung.

Nach Ansicht der Marktforscher und Unternehmensberater von Gartner wirkt Compliance denn auch als einer der Treiber für die Verbreitung von CPM als Management-Ansatz und den zugehörigen BI-Softwarewerkzeugen. In ihrem Report »2005 CPM Suites Magic Quadrant« sagen die Gartner-Experten dem weltweiten CPM-Markt für das Jahr 2009 ein Volumen von mehr als 900 Millionen Dollar voraus, bei einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von rund zehn Prozent.

Michael Dietrich ist Senior Manager Business Intelligence bei dem ICT-Dienstleister T-Systems

T-Systems – ein starker Partner

Weltweit setzen über 160.000 Unternehmen bei Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) auf einen Ansprechpartner: T-Systems.

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Hierdurch stiften wir Flexibilität als zentralen Wert für unternehmerischen Erfolg. Zum Beispiel beziehen unsere Kunden ICT-Lösungen als Dynamic Services, das heißt nach ihrem aktuellen Bedarf. Dazu mieten sie Software, Hardware, Rechenleistung und Speicherplatz sowie Telekommunikationsdienste direkt aus dem Netz. So synchronisieren unsere Kunden die ICT mit ihrem Geschäftsverlauf. Das macht sie beweglich, um schnell auf neue Marktanforderungen zu reagieren. Mit T-Systems als Partner können sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren, Prozesse optimieren und Kosten senken. Wir machen Sie flexibler

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