20070304r Rödl Internationales Beschwerdemanagement Strategische Aufgabe

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Internationales Beschwerdemanagement (Teil 1)

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Die Internationalisierung des Beschwerdemanagements ist nicht nur eine IT-technische Aufgabe verstanden. Die Chancen bestehen nämlich darin, die negativen Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit für das Unternehmen zu minimieren und die in Beschwerdeäußerungen enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktbezogene Gelegenheiten zu identifizieren und zu nutzen.

nternehmen, die glauben, ihr in Deutschland aufgebautes und bewährtes Beschwerdemanagement einfach auf neue ausländische Märkte übertragen zu können, vergeben Chancen, die ein effektives internationales Beschwerdemanagement bietet. Vielmehr ist eine ausführliche Diskussion zu den vielschichtigen Herausforderungen für alle Aufgabenbausteine des Beschwerdemanagements erforderlich. Auch die Frage eines zentralen, dezentralen oder dualen Beschwerdemanagements stellt sich im internationalen Rahmen vollkommen neu, da sowohl unternehmens- als auch marktbezogene Faktoren zu berücksichtigen sind

1 Internationales Beschwerdemanagement als strategische Aufgabe

Gegenwärtig ist die erfolgreiche Exportwirtschaft treibender Motor für die deutsche Konjunktur. Chancen und Erfolge, die sich aus der Globalisierung und der Erschließung neuer Märkte ergeben, führen auch zu neuen Herausforderungen im Kundenservice und im Beschwerdemanagement.

Dennoch schenken viele Unternehmen diesen Herausforderungen nur geringe Aufmerksamkeit. Regelmäßig wird eine Internationalisierung des Beschwerdemanagements nur als IT-technische Aufgabe verstanden, bei der es darum geht, die in Deutschland eingesetzten Beschwerdesoftwarelösungen an den ausländischen Standorten verfügbar zu machen.

Diese wenig strategische und konzeptionelle Herangehensweise lässt die Chancen eines effektiven Beschwerdemanagements ungenutzt, nämlich die negativen Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit für das Unternehmen zu minimieren und die in Beschwerdeäußerungen enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktbezogene Chancen zu identifizieren und zu nutzen. Dieses Potenzial des Beschwerdemanagements kann nur ausgeschöpft werden, wenn die Internationalisierung als strategische Aufgabe verstanden wird.

2 Ziele des internationalen Beschwerdemanagements

Ebenso wie das nationale verfolgt das internationale Beschwerdemanagement Ziele wie die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit, die Vermeidung von negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation und die Fehlervermeidung. Diese Ziele sind nicht landesbezogen sondern länderübergreifend gültig.

Jedoch können die Besonderheiten des internationalen Absatzes dazu führen, dass für das internationale Beschwerdemanagement einige Ziele eine besondere Bedeutung erlangen oder auch Ziele neu hinzukommen:

Zu diesen Besonderheiten des internationalen Absatzes mit Relevanz für die Ziele des Beschwerdemanagements gehören etwa andere gesetzliche Rahmenbedingungen (Gewährleistung und Produkthaftung), mit denen Unternehmen konfrontiert sind, die in neue Märkte expandieren wollen. In diesem Zusammenhang sei erinnert an die exorbitant hohen Schadenssummen, die von Verbrauchern vor US-amerikanischen Gerichten in jüngerer Vergangenheit gegen Unternehmen wegen Produktmängeln erstritten worden sind. Hier hilft das internationale Beschwerdemanagement gesetzliche Anforderungen in den verschiedenen Ländern zu erfüllen und die Risiken von Haftungsklagen für das Unternehmen zu minimieren.

Aufgrund der geografischen und kulturellen Distanz gleicht das Beschwerdemanagement Schwierigkeiten im Kundendialog aus und leistet damit einen besonderen Beitrag für die Kundenbindung und Beziehungspflege. Der höhere Bekanntheitsgrad und die längere Tradition inländischer Marken und die Tendenz, einheimische Produkte gegenüber ausländischen vorzuziehen (»Americans buy American«), stellt beim Markteintritt für ausländische Unternehmen eine hohe Hürde dar. Hier ist das Angebot, Beschwerden entgegenzunehmen und zu bearbeiten, ein wichtiges Instrument, die Kaufentscheidung für ein ausländisches Produkt positiv zu beeinflussen, da es den Kunden die Sicherheit gibt, sich bei Unzufriedenheit mit dem Produkt problemlos an den Anbieter wenden zu können.

Für die Erschließung ausländischer Märkte stehen Unternehmen zwar eine Vielzahl von Informationsquellen zu Verfügung, jedoch ist die Informationsversorgung aufgrund der Distanz zwischen Anbieter und Nachfrager häufig problematisch. Damit wird das unmittelbare Kundenfeedback aus Beschwerden eine besonders wichtige Informationsquelle für die optimale Gestaltung von international verkauften Produkten und Dienstleistungen.

Zusammenfassend lassen sich damit drei wesentliche Motivationen für die Errichtung eines internationalen Beschwerdemanagements erkennen:

Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen und Vermeidung von Risiken
Verbesserung der Kommunikation zum Kunden und erleichterter Marktzugang für den Anbieter
Ausgleich mangelnder Markt- und Kundeninformationen

3 Kulturelle Unterschiede als Herausforderung

Die Errichtung eines internationalen Beschwerdemanagements hat die Herausforderung zu bestehen, die landesspezifischen und kulturellen Unterschiede bei Kunden aus verschiedenen Ländern und Kulturkreisen angemessen zu berücksichtigen. Dieser Aspekt prägt die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Aufgaben des Beschwerdemanagements:

Stimulierung: Bei der Beschwerdestimulierung ist die Beschwerdeneigung von Kunden aus verschiedenen Kulturkreisen sehr unterschiedlich. Das internationale Beschwerdemanagement muss hierauf durch Variation von Inhalt und Intensität beschwerdestimulierender Maßnahmen reagieren.

In asiatischen Ländern wie z.B. Süd-Korea oder Japan ist die Beschwerdeneigung deutlich geringer als in Westeuropa. Aufgrund kultureller Prägung und Mentalität wird ein Produkt oder eine Dienstleistung kaum von der Person des Anbieters abstrahiert. Folglich ist eine Beschwerde nicht nur eine Unzufriedenheitsäußerung, die sich auf die Qualität des Produkts bezieht, sondern sie richtet sich auch unmittelbar und direkt gegen die Person des Anbieters. Damit der Anbieter »sein Gesicht wahren kann«, beschweren sich Kunden bei kleineren Unzufriedenheiten in der Regel nicht.

In jüngster Zeit lässt sich jedoch beobachten, dass vermehrt Beschwerden über den Kontaktkanal E-Mail an die Unternehmen gerichtet werden. Der Erfolg des Beschwerdekanals E-Mail liegt in seiner relativen Anonymität.

Für die Beschwerdestimulierung bedeutet dies, dass E-Mail und Internet-Kontakt-Formulare als Beschwerdewege in diesen Ländern entsprechend beworben werden müssen.

Beschwerdeannahme: Die Beschwerdeannahme als intensives Kontakterlebnis zwischen Kunde und Unternehmen muss die kulturell geprägte Erwartungshaltung des Beschwerdeführers an die angemessene Form der verbalen und nonverbalen Kommunikation berücksichtigen. Kulturell bedingte Erwartungen an das Produkt oder die Dienstleistung führen zu neuen Problemkategorien, geänderten Problemgewichtungen und unterschiedlichen Verärgerungsgraden.
Beschwerdebearbeitung und -reaktion: Unterschiedliche Erwartung an die Beschwerdebearbeitung und -reaktion erfordern Anpassungen in den Beschwerdebearbeitungsprozessen. Je nach kultureller Prägung erwarten Kunden vielleicht eine besonders schnelle Beschwerdebearbeitung oder ein besonderes Eingehen auf ihren Einzelfall. Während materielle Kompensationen als gewünschte Beschwerdereaktionen in manchen Kulturkreisen erwünscht sind, führt in anderen das intensive Bedauern und Entschuldigen zur Beschwerdezufriedenheit.

Die EU-Verordnung Nr. 261/2004 hat den Schutz der Fluggäste im Falle einer Annullierung oder erheblicher Verspätung von Flügen verstärkt. Wer beispielsweise wegen einer Überbuchung nicht mitfliegen kann, bekommt eine Entschädigung zwischen 250 und 600 Euro. Obendrein gibt es die vollständige Erstattung des Flugpreises oder wahlweise einen Ersatzflug. Diese Verordnung gilt für alle Fluggesellschaften, die aus der Europäischen Union starten oder auf dem Gebiet der EU ihren Sitz haben.

Für eine amerikanische Fluggesellschaft, die etwa von Deutschland aus startet, bedeutet dies, dass ihre Fluggäste gegenüber dem Montrealer Übereinkommen erweiterte Ansprüche haben.

Das Beschwerdemanagement dieser amerikanischen Fluggesellschaft hat bei der Beschwerdereaktion diese gesetzlichen Ansprüche entsprechend zu berücksichtigen.

Auswertungen und Informationsnutzung: Die unterschiedliche Beschwerdeneigung und Erwartungen von Kunden erfordern intensive Überlegungen, um Beschwerdeauswertungen vergleichbar zu machen. Die unterschiedliche Gewichtung von wahrgenommenen Kundenproblemen fließt dabei in die Beschwerdeinformationsnutzung ein. Aufgrund unterschiedlicher Vorstellungen von Qualitätsdimensionen hat das Beschwerdemanagement-Controlling die schwierige Aufgabe, subjektive und objektive Qualitätsstandards zu definieren.

Die aufgrund gesetzlicher, kultureller und wirtschaftlicher Unterschiede bestehende Notwendigkeit zur Differenzierung spannt damit den Rahmen auf, wie das internationale Beschwerdemanagement zu organisieren ist.

4 Organisation des internationalen Beschwerdemanagements: Zentral, dezentral oder dual?

Grundsätzlich lassen sich zwei extreme Organisationsformen unterscheiden: Bei einem rein zentralen internationalen Beschwerdemanagement werden alle Aufgaben länderübergreifend von einer zentralen Beschwerdeeinheit in einem Land durchgeführt [1]. Hingegen werden bei einem rein dezentralen internationalen Beschwerdemanagement in jedem Land eigene Beschwerdeeinheiten aufgebaut, die nicht einer zentralen Steuerung unterliegen.

Daneben kann das internationale Beschwerdemanagement auch dual organisiert werden. Dabei werden bestimmte Aufgaben – etwa die Beschwerdeannahme – den jeweiligen dezentralen Landeseinheiten zugeordnet. Für andere Aufgaben wie zum Beispiel Beschwerdeauswertungen sind zentrale Stellen zuständig.

Die Wahl der »richtigen« Organisationsform lässt sich nicht allgemeingültig beantworten. Vielmehr bestimmen unternehmensbezogene und marktbezogene Einflussfaktoren den sinnvollen Grad der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung.

4.1 Unternehmensbezogene Faktoren

In die Überlegungen zur richtigen Organisationsform sind dabei als unternehmensbezogene Faktoren die Internationalisierungsstrategie, die Organisation der Auslandsaktivitäten und Art und Umfang des Beschwerdeaufkommens einzubeziehen [2].

Ist es Ziel des Marketings, ein einheitliches Auftreten des Unternehmens in der Wahrnehmung der Kunden zu verankern, so kann im Beschwerdefall dieses Markenbild nur konsistent vermittelt werden, wenn Strategien, Konzepte und Produkte von der Muttergesellschaft unverändert auf internationale Tochtergesellschaften übertragen werden. Wird hingegen eine multinationale Marketingstrategie verfolgt, bei der selbstständig agierende Tochtergesellschaften sich an den Anforderungen der lokalen Märkte orientieren, wird eher eine Tendenz zu einem dezentralen internationalen Beschwerdemanagement bestehen.

Weiter bestimmt die Art des internationalen Absatzes die Organisation des internationalen Beschwerdemanagements. Expandiert ein Unternehmen über Absatzmittler in neue Märkte, so besteht eine starke Tendenz zur Zentralisierung des Beschwerdemanagements. Erfolgt ein Markteintritt durch den Aufbau von ausländischen Niederlassungen und Geschäften, so wird die Beschwerdebearbeitung eher den Auslandsorganisationen übertragen, da sie schneller und kundennäher reagieren können.

Ist Art und Umfang des Beschwerdeaufkommens in einem Land eher gering, so ist der Aufbau von dezentralen Beschwerdeeinheiten wirtschaftlich nicht vertretbar, so dass es sinnvoller ist, für die Kunden einen leichten Zugang zu einem zentralen Beschwerdemanagement-Center einzurichten.

4.2 Marktbezogene Faktoren

Als marktbezogene Faktoren spielen interkulturelle Unterschiede und der ökonomische Entwicklungsstand eine wesentliche Rolle.

Je größer die kulturellen Unterschiede zwischen den Märkten sind, desto unterschiedlicher sind auch die Erwartungen der Beschwerdeführer. Diesen unterschiedlichen Erwartungshaltungen kann man regelmäßig nur gerecht werden, wenn zumindest der direkte Beschwerdemanagementprozess dezentral organisiert wird.

Bei Ländern mit hoher Wettbewerbsintensität besteht eine stärkere Notwendigkeit für Kundenbindungsmaßnahmen. Die Konsumerfahrung und das Anspruchsniveau der Kunden in ökonomisch weit entwickelten Ländern erfordert die Einrichtung leicht zugänglicher Beschwerdekanäle, was regelmäßig nur über ein dezentrales Beschwerdemanagement realisiert werden kann.

4.3 Entscheidungsprozess zur Findung der richtigen Organisationsform

Aus den oben genannten Faktoren lassen sich jedoch lediglich Tendenzen für ein zentrales, dezentrales oder duales Beschwerdemanagement ableiten, da bei diesen Faktoren nicht immer ein gleicher und eindeutiger Zusammenhang zu einer bestimmten Organisationsform besteht. Diese Faktoren erlauben jedoch eine strukturierte Diskussion darüber, ob Teilbereiche des direkten oder indirekten Beschwerdemanagements besser zentral oder dezentral organisiert werden sollten.

Wie eine Organisationsentscheidung gefunden werden kann, sei an folgendem Beispiel erörtert.

Ausgangslage:

Das Unternehmen »SchönerSpielen« ist ein mittelständischer Markenhersteller von Modelleisenbahnen. Nach intensiver Marktforschung hat das Top-Management die Entscheidung getroffen, den japanischen Markt zu erschließen.

Der japanische Markt ist zwar hart umkämpft und es gibt bereits viele etablierte Anbieter von Modelleisenbahnen, dennoch glaubt »SchönerSpielen« mit seinen Qualitätsprodukten aus Deutschland an seine Chance. Die Erschließung des Marktes soll durch eigene Stores erfolgen, in denen der Spielzeugkauf zum Erlebnis für die Eisenbahnfreunde wird.

Mittelfristig ist sogar geplant, eigene Produktionskapazitäten in Japan aufzubauen, um schneller auf regionale Kundenwünsche reagieren zu können.

Die Abteilung Kundenservice von »SchönerSpielen« ist nun aufgefordert ein Konzept zu erarbeiten, ob ein internationales Beschwerdemanagement aufgebaut werden soll und wie dieses zu organisieren ist.

Diskussion zur Wahl der richtigen Organisationsform des Beschwerdemanagements:

»SchönerSpielen« plant ein langfristiges Engagement auf dem japanischen Markt. Dieser Markt zeichnet sich durch eine hohe Wettbewerbsintensität aus und direkte Wettbewerber sind bereits etabliert.
Aus diesen marktbezogenen Faktoren ergibt sich die Notwendigkeit für den Aufbau eines internationalen Beschwerdemanagements.
è Internationales Beschwerdemanagement (+)
Der japanische Markt ist für »SchönerSpielen« völliges Neuland. Bisher bestehen keine Erfahrungen mit asiatischen Märkten.
Außerdem weiß das Unternehmen aus seinen Erfahrungen in Deutschland, dass Probleme mit Eisbahnmodellen für die Eisenbahnfans von hoher emotionaler Bedeutung sind, die am besten durch direkten und persönlichen Kontakt zwischen Kunden und Unternehmen gelöst werden können. Außerdem ist es zur Problemlösung häufig notwendig, dass die Fehlfunktion durch den Kunden persönlich demonstriert wird.
Aufgrund der kulturellen Distanz und der Notwendigkeit zur direkten, persönlichen Interaktion entscheidet sich der Kundenservice, den direkten Beschwerdemanagement-Prozess dezentral zu organisieren
è Dezentralisierung des direkten BM-Prozesses (+)
Aufgrund der Marktpositionierung von »SchönerSpielen« als Hersteller von Qualitätsprodukten aus Deutschland und als Traditionsunternehmen (unternehmensbezogene Faktoren) scheint eine Zentralisierung des indirekten Beschwerdemanagement-Prozesses notwendig, da nur so ein konsistentes Markenbild vermittelt werden kann.
Mit dem Aufbau eigener Stores und der geplanten dezentralen Produktentwicklung wandelt sich »SchönerSpielen« jedoch zu einem Unternehmen mit einer polyzentrischen Orientierung, so dass damit keine starken Gründe mehr für eine Zentralisierung des indirekten BM-Prozesses sprechen.
è Dezentralisierung des indirekten BM-Prozesses (+)
Aufgrund der großen kulturellen Unterschiede zwischen dem deutschen und japanischen Markt kann der direkte BM-Prozess nicht standardisiert sein. Da die Ursachen für Unzufriedenheit zwischen japanischen und deutschen Eisenbahnfans sehr unterschiedlich sind, hat das Beschwerdemanagement hierauf durch differenzierte Prozesse zu reagieren.
è Differenzierter direkter BM-Prozess (+)

Nach diesen Überlegungen empfiehlt sich für »SchönerSpielen« der Aufbau eines dezentralen, differenzierten internationalen Beschwerdemanagements:

5 Koordinationsaufgaben des internationalen Beschwerdemanagements

Entscheiden sich Unternehmen (anders als im obigen Beispiel – zum Beispiel bei einer Expansion ins europäische Ausland) nicht für eine der extremen organisatorischen Alternativen, sondern für eine Form des dualen internationalen Beschwerdemanagements, so ist die Leitung mit neuen wichtigen Koordinationsaufgaben konfrontiert. Dazu gehören in erster Linie [3]:

Strategische Einbindung des Beschwerdemanagements in das internationale Management
Vorgabe von Zielen, Prinzipien und Aufgaben des Beschwerdemanagements
Definition von Prozessen und Zuweisung von Verantwortlichkeiten an die zentrale Einheit beziehungsweise die dezentralen Einheiten in Bezug auf die Aktivitäten in allen Aufgabenbausteinen des direkten und indirekten Beschwerdemanagements
Sicherstellung der Aufgabenerfüllung in dezentralen Einheiten durch Zielvorgaben sowie die Unterstützung durch die Bereitstellung der erforderlichen (z.B. informationstechnologischen) Voraussetzungen
Organisation des Know-how-Transfers zwischen zentralen und dezentralen Einheiten durch die Initiierung verschiedener Maßnahmen

Die Erfüllung dieser Aufgaben stellt eine große Herausforderung dar, da durch die räumliche Trennung die einzelnen Aufgaben des Beschwerdemanagements voneinander entkoppelt sind. Selbst ausgefeilte Koordinationsmechanismen scheitern hier, wenn nicht in der Unternehmenskultur die große Bedeutung des Beschwerdemanagements verankert ist und ein gemeinsames, länderübergreifendes Verständnis über Normen und Werte einer Beschwerdephilosophie besteht. Diese Grundlagen zu schaffen ist eine zuvorderst strategische Aufgabe.

6 Resümee

Unternehmen, die glauben, ihr in Deutschland aufgebautes und bewährtes Beschwerdemanagement einfach auf neue ausländische Märkte übertragen zu können, vergeben Chancen, die ein effektives internationales Beschwerdemanagement bietet. Vielmehr ist eine ausführliche Diskussion zu den vielschichtigen Herausforderungen für alle Aufgabenbausteine des Beschwerdemanagements erforderlich. Auch die Frage eines zentralen, dezentralen oder dualen Beschwerdemanagements stellt sich im internationalen Rahmen vollkommen neu, da sowohl unternehmens- als auch marktbezogene Faktoren zu berücksichtigen sind. Wird das internationale Beschwerdemanagement dual organisiert, so ergibt sich für das nationale Beschwerdemanagement die neue Aufgabe, das internationale Beschwerdemanagement zu orchestrieren.

Oliver Rütten

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Oliver Rütten ist Consultant im CRM-Kompetenzcenter von Rödl & Partner und als Projektleiter verantwortlich für Softwareimplementierungs- und fachliche Projekte. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind CRM-Controlling, Kosten-/Nutzenrechnungen und Benchmarking.

[1] Stauss/Seidel (2002): Beschwerdemanagement, S. 561

[2] Wegmann, (Diss. 2000): Internationales Beschwerdemanagement, S. 113 ff.

[3] Stauss/Seidel (2002), Beschwerdemanagement, S. 567

[4] Der zweite Teil dieses Beitrags beschäftigt sich mit den Auswirkungen einer Internationalisierung des Beschwerdemanagements auf die IT-Infrastruktur und Softwareauswahl.

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