Der Business Case: Einführung einer unternehmensweiten Projektmanagementlösung

Projekte erfolgreich durchführen und steuern

Immer noch schätzen deutsche Firmen rund ein Drittel ihrer Projekte als nicht erfolgreich ein. Als Hauptgründe für das Scheitern sehen die meisten Unternehmen unzureichend definierte Ziele und Anforderungen, mangelnde Projektplanung und Ressourcenknappheit.

 

ft zwingen externe Gründe die Unternehmen, Projekte schnell und ohne lange Planungsphase anzugehen: Juristische Zwänge, gesetzliche Vorgaben oder hoher Kundendruck beispielsweise lassen kaum Zeit, sich eingehend um ein qualifiziertes Projektteam und einen wirklich erfahrenen und kompetenten Projektmanager zu kümmern, ein durchdachtes Konzept zu erstellen, Detailfragen zu klären, Zwischen-Evaluierungen durchzuführen usw. Schnell läuft ein Projekt so aus dem Ruder, sprengt Budgets und den Zeitrahmen und lässt inhaltliche Änderungen im Nachhinein kaum zu.

Der Business Case

Mit der Einführung einer unternehmensweiten Projektmanagement-Lösung lassen sich genau diese Probleme umgehen: Der Business Case zeigt, warum die Investition in eine solche Lösung sinnvoll ist, welche Kosten dadurch vermieden werden, welche Entscheidungen bei der Konzeption zu berücksichtigen sind, wie Prozesse und Produkt-Lebenszyklen unterstützt werden können.

Unterstützung des gesamten Produkt-Lifecycle                                             

Quelle: Alegri International Service GmbH

 

Das beste Argument für die Einführung einer Projektmanagement-Plattform sind die Costs of no invest (Coni-Kosten). Das sind die Kosten, die dem Unternehmen entstehen, wenn sie nicht in eine EPM-Lösung investieren. Folgende Aspekte aus dem Business-Alltag machen die zu kalkulierende Höhe der Coni-Kosten deutlich:

Welche Kosten laufen auf, wenn Schieflagen in Projekten nicht oder zu spät erkannt werden? – Der Abbruch eines notleidenden Projektes könnte manchmal günstiger sein als Fortführung und schlechter Abschluss. Werden die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchgeführt? – Eine Evaluation der konkret eingesetzten Gelder für strategische Unternehmensziele wäre sinnvoll. Wie viel Budget und Managementkapazität gehen verloren, da hochbezahlte Arbeitskräfte unentwegt Zahlen manuell in Excel aufbereiten? – Klare definierte automatisierte Reportingwege würden dies vermeiden und zudem stets aktuelle Zahlen liefern. Wie viel Geld vergeudet das Unternehmen, weil sich Projekte durch unzureichend qualifizierte Projektmanager in die Länge ziehen? Gezielte PM-Schulungsmaßnahmen leisteten hier Abhilfe.

Die genannten Beispiele lassen sich durch eine Return-on-Invest-Rechnung (ROI) untermauern: Unterstellt man ein großes Projekt-Portfolio von 10.000.000 € und davon würden pro Jahr 250.000 € in das Thema EPM investiert, dann wären das gerade 2,5 % der gesamten Projektausgaben. Nimmt man eine dadurch erreichte Planabweichungsreduktion von 5 % p.a. an, entspräche das einem ROI von 200 %!

Gelungenes Projektportfolio-Management

Die Einführung einer Projektmanagement-Plattform ist eine klassische Organisationsaufgabe, deren Gegner immer wieder mit den Aussagen »Ist das notwendig?«, »Haben wir bereits für andere Themen!« und »Ist zu teuer!« argumentieren. Dabei verlangen die Komplexität des Projektportfolio-Managements und die direkte Abhängigkeit zu Geschäftsprozessen und Geschäftsstrategie zwingend die Einführung eines führenden PM-Systems: Strategisch gesetzt, eindeutig als führend definiert mit Schnittstellen in alle abhängigen Systeme und mit nur einer Projektzeiterfassung für die Mitarbeiter.
Die Nachhaltigkeit des Themas im Management und ein strikter Top-down-Ansatz sollten dabei gewährleistet sein.

Herausforderungen an ein erfolgreiches Multiprojektmanagement

Mit der Konzeption eines »leading PM-systems« kann ein durchgängiger, verbindlicher PM-Prozess aufgesetzt werden mit definierten Projektphasen und Zuordnungen, klaren Controlling-Regeln und -Methoden. Es sollte deutlich sein, welche Projektparameter vom Controlling überwacht werden und wie die Verantwortlichkeiten verteilt sind. Im Sinn des Projekterfolgs muss beispielsweise kommuniziert werden, dass Ampelfunktionen bei der Anzeige des einzelnen Projektstatus nicht als Überwachungsinstrument für die Arbeit des Projektverantwortlichen gelten, sondern der besseren Bewertung des Projektfortschrittes dienen sollen.

Eine gelungene Projektplanung bezieht in die Konzeption nicht nur das konkrete Projekt-Doing mit ein, sondern legt auch Zielwerte fest, die mit dem aktuellen Status später abgeglichen werden. In einem ausgewogenen System der verschiedenen Projektparameter (zu erreichende Zwischenergebnisse, Ressourcen, Budget, Zeit usw.) werden dann Soll- und Ist-Zustand miteinander verglichen und Risikowerte sofort angezeigt.

In vorgeplanten Optimierungsphasen zeigt eine ganz konkrete Release Roadmap für das PM-System auf, wann welche Features verfügbar sind. Außerdem werden ganz klare Staging- und Freigabe-Prozesse definiert ebenso wie individuelle KPIs (Key Performance Indikatoren) für Projekte. Für einen PC-Rollout beispielsweise könnte die Anzahl der umgestellten PCs eine KPI sein ebenso wie die Anzahl der umgestellten Standorte.

Qualifizierte Mitarbeiter treiben den Projekterfolg

Eine wesentliche Voraussetzung erfolgreicher Projekte ist die optimale Ausbildung des Projektverantwortlichen und seiner Mitarbeiter. Sie stehen permanent unter Zeitdruck und Rechtfertigungszwang; daher empfinden die Projektmanager die eingesetzten PM-Tools häufig als zusätzlichen administrativen Aufwand und weniger als wertvolle Unterstützung ihrer Projektarbeit. Zeit und Kosten sind bestens investiert, wenn für strategische Projekte High Potentials aufgebaut werden und das PM-Know-how in einer Abteilung gebündelt wird. Nur gut ausgebildete Projektmanager sind in der Lage, eine verlässliche Datenbasis für ein aussagekräftiges Reporting zu liefern – und genau das will das Management haben. Daher muss die PM-Plattform ein optimales Customizing aufweisen in Bezug auf das Reporting und Tracking des Projektfortschritts.

Zusätzliche Anreize wie PM-Prämien und PM-Laufbahnen sind erfolgreich eingesetzte Motivationsmodelle und können die interne Akzeptanz neuer PM-Systeme und damit den Erfolg der Projekte erhöhen.

Was eine gute Projektmanagement-Software ausmacht

Die vielfältigen genannten konzeptionellen Vorüberlegungen und Aufgaben im Projektportfolio-Management werden von guten EPM-Systemen unterstützt.

Zur optimalen Umsetzung der spezifischen Unternehmensanforderungen muss das eingesetzte PM-System die Bedürfnisse des Unternehmens spiegeln, die definierten PM-Kriterien der Firma erfüllen und natürlich den kompletten Lebenszyklus eines Projekts abbilden können – von der Projektidee bis zur Archivierung. Die Rollenverteilung zwischen Projektleitung, Projektteam, internen und externen Stakeholdern sollte klare definiert sein ebenso wie der jeweilige Informationsbedarf und die verschiedenen Berechtigungen. Für die Projektorganisation ist die Zusammenstellung der Projektteammitglieder wichtig und die Bereitstellung einer Kollaborationsplattform für das/die Teams. Alle aktuellen Projekte müssen zentral ausgewertet werden können für eine tagesaktuelle Übersicht des Standes der einzelnen Projekte und deren Bereiche. Eine zentrale Auswertung der Auslastung beziehungsweise Verfügbarkeit der Ressourcen, Mitarbeiter u.a. ist genauso wesentlich wie die Spiegelung der Projektergebnisse an den Unternehmenszielen (sog. Portfolio Management Scorecarding) und die Unterstützung des kompletten Produkt-Lifecycle. Die Anbindung und der Abgleich mit ERP-Systemen ist unabdingbar, da in der Regel SAP das führende Tool für etwa Kostencontrolling ist.

Resümee

Mit diesen wesentlichen Bestandteilen einer PM-Software und einer durchdachten Vorplanung lassen sich Projekte erfolgreich durchführen und steuern, auch in einem dynamischen und inhomogenen Projektumfeld. Projektportfolio-Management lässt sich optimieren und das Business wertsteigernd unterstützen und gestalten.

Bernd Schöpplein

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Bernd Schöpplein, PMP, Senior Consultant, Alegri International Service GmbH

 

 

 

 

Bernd Schöpplein
Senior Consultant, Alegri International Service GmbH. Der Dipl.-Ing. (FH), PMP, MCSE 2003 und Microsoft Technology Spezialist für Enterprise Project Management ist seit über 10 Jahren im Bereich IT-Infrastruktur, Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Projekt Management Prozessen in verschiedenen Branchen und als Projektleiter und Trainer tätig.