20080204g FSC ZRWest Modernisierung IT-Management

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ZRWest: Plattformen und Prozesse modernisiert

Der große Wurf zum effizienten IT-Management

Die Zentrales Rechenzentrum West-GmbH (ZRWest) betreut die Informationstechnologie rund um die etwa 7.500 Arbeitsplätze der Deutschen Rentenversicherung Westfalen und der Deutschen Rentenversicherung Rheinland. Dies umfasst die IT-Unterstützung tausender von Einzelvorgängen - vom Rentenantrag über Anfragen von Familiengerichten zum Versorgungsausgleich bis hin zur Auszahlung. Damit die Rentenversicherungsträger in Zukunft noch effizienter und wirtschaftlicher arbeiten können, hat der interne IT-Dienstleister die Plattformen und Prozesse ihrer IT nun umfassend modernisiert. Das Besondere daran: Durch die gezielte Einbindung eines externen Projektmanagements gelang bei dem aus 18 Teilprojekten bestehenden Mammutprojekt eine Punktlandung.

ie ZRWest sieht sich heute für die Herausforderungen der Zukunft bestens gerüstet: Einheitliche IT für Anwender-Arbeitsplätze, im Hintergrund dazu moderne, konsolidierte Server mit einer neuen und ausfallsicheren Storage-Lösung und ein zentraler Verzeichnisdienst für das Management der Personendaten - die Mehrwertliste nach erfolgreich abgeschlossener Konsolidierung kann sich sehen lassen. Mehr noch: Die ersten Schritte in Richtung durchgängiger und auf den De-facto-Standard ITIL (IT Infrastructure Library) ausgerichteter Serviceprozesse sind erfolgreich implementiert. ITIL-Serviceprozesse für das Change- und Configuration-Management sorgen für eine klare Datenbasis und schnelle Reaktionen bei zukünftigen Änderungen. Neue Softwarestände, veränderte Konfigurationen oder andere Eingriffe in die PC-Infrastruktur können dank standardisierter Prozesse im Change-Management schneller und mit deutlich weniger Aufwand umgesetzt werden.

Ganz anders sah es 2004 aus, als sich die Verantwortlichen für das Projekt entschieden. Der hohe Grad an Komplexität, typisch für gewachsene IT-Infrastrukturen, hätte auf lange Sicht zu hohe Kosten mit sich gebracht. »Uns war klar, dass wir unsere IT umfassend aktualisieren mussten. Denn die Anforderungen unserer Kunden an Wirtschaftlichkeit und Servicequalität wachsen. Schließlich müssen wir schon im Hinblick auf unsere Verantwortung den Versicherten gegenüber auf ein Höchstmaß an Effizienz bedacht sein«, erläutert Karl-Heinz Stein, Leiter Systemtechnik der ZRWest.

Projektmanagement: Von der Erfahrung des IT-Partners profitieren

Im Rahmen einer Ausschreibung sollte ein Generalunternehmer gefunden werden, der nicht nur die geeigneten Produkte anbot, sondern auch die nötige Erfahrungsbreite mitbrachte, um die Gesamtprojektleitung erfolgreich durchzuführen. Die Rolle als Generalunternehmer schloss neben der Lieferung der Computerhardware auch die Steuerung von fünf Partnerunternehmen ein sowie die Koordination von insgesamt 18 Teilprojekten und deren zeitliches Ineinandergreifen. »Bei Fujitsu Siemens Computers überzeugten nicht nur die technischen Lösungen und die Qualität der IT, sondern auch – und dies war uns auf Grund der langen Projektlaufzeit besonders wichtig – das Projektmanagement-Konzept, das der IT-Hersteller als Generalunternehmer zusammen mit seinen Partnern präsentierte«, begründet Karl-Heinz Stein die Entscheidung.

Der Start für das anspruchsvolle Konsolidierungsprojekt war gut gewählt, denn einerseits lief der Support für die alten NT-Desktop-Betriebssysteme aus und andererseits bot der Markt bereits sehr leistungsfähige Konsolidierungsplattformen für den Ersatz der in die Jahre gekommenen Reliant Unix-Maschinen. Stein gibt jedoch zu bedenken: »Allein mit dem Austausch einiger Rechnerplattformen hätten wir nicht viel erreicht. Vielmehr ging es uns darum, gewissermaßen in einem großen Wurf, den Grundstein für ein durchgängiges und effizientes IT-Management zu legen.«

Im Prozessmodell von Prince2 gliedert sich jedes Projekt in Einzelschritte. Als Phasenübergänge können Meilensteine oder das Erreichen von Qualitätszielen dienen. Ein erfolgreicher Projektabschluss führt das erworbene Wissen in eine Form über, in der auch andere davon profitieren können, etwa Wissensdatenbanken oder auch die Weitergabe in Form von Schulungen.

Zeitmanagement und organisatorische Herausforderungen meistern

Wie krempelt man eine komplette IT-Landschaft um, ohne den Betrieb zu stören? Das war nur eine der Herausforderungen, denen sich Rother gegenüber sah. Zudem galt es, die zeitliche Abfolge der Projektschritte so abzustimmen, dass sich Teilprojekte nicht gegenseitig behindern. Dazu musste ein stringentes Zeitmanagement etabliert werden, das Zeitvorgaben und eventuelle Verzögerungen ständig im Blick behält. Last but not least durften natürlich weder an der Qualität noch am Budgetumfang Beanstandungen auftreten.

Die Etablierung von Prozessen und Plattformen steht in einer Wechselbeziehung. Schon die grobe Übersicht zeigt die zahlreichen Abhängigkeiten der parallel laufenden Teilprojekte.

Bereits die Umstellung der etwa 2000 PCs und 200 Notebooks auf ein einheitliches XP-System bot zahlreiche Herausforderungen, denn die Authentisierung per Chipkarte sollte ebenso möglich sein wie Fernanmeldung, eine Computer-Telephony-Integration und die Konsolidierungen der Softwarepakete. Zudem mussten die Konfigurationsdaten der neuen Plattformen in einer ITIL-konformen Configuration Management Database (CMDB) zusammengeführt werden.

Flexibel auf organisatorischen Wandel reagieren

Neben diesen Herausforderungen mussten auch die Konsequenzen aus organisatorischen Umbrüchen berücksichtigt werden. Denn mitten in die Projektlaufzeit fiel die Organisationsreform der Deutschen Rentenversicherung. Aus der ehemaligen LVA Westfalen wurde im Jahr 2005 die Deutsche Rentenversicherung Westfalen und aus der LVA Rheinprovinz die Deutsche Rentenversicherung Rheinland. Im Juli 2005 vereinten die beiden Institutionen ihre IT-Abteilungen in der ZRWest GmbH.

Um Zeitplan und Projektziele nicht zu gefährden, musste das Projektmanagement flexibel auf diesen einschneidenden organisatorischen Wandel reagieren. Denn einerseits kam zum Standort Münster durch die Gründung der ZRWest GmbH plötzlich ein zweiter Standort in Düsseldorf hinzu. Andererseits waren die Kultur, Projekte und Vorgaben des neuen Mitarbeiterkreises in die Projektaufgaben zu integrieren. Ingo Rother, Senior Project Manager bei Fujitsu Siemens Computers, erinnert sich: »Das war natürlich eine besondere Herausforderung. Denn die neuen Kollegen hatten beispielsweise andere Bedürfnisse beim Client-Management und an das ITIL-Framework. Wir haben diesen Integrationsprozess dann parallel so aufgesetzt, dass er mit den einzelnen Projektzielen der korrespondierenden Teilprojekte spätestens zum Laufzeitende konvergiert.«

Die Zusammenlegung der IT-Abteilungen zog auch eine neue Organisation in fünf Business Units nach sich. Durch die Gründung einer Stabstelle IT-Management zeigte die ZRWest dabei auf, wie hoch die Bedeutung dieses Themas in der neuen Organisation ist. Karl-Heinz Stein verrät, wie die ZRWest von den räumlich getrennten Standorten profitiert: »Natürlich gibt es zunächst kulturelle Unterschiede, wenn man zwei gewachsene IT-Kulturen zusammenschließt. Aber anstatt die Gegensätze zu betonen, ergänzen wir uns eher. Heute nutzen wir die zwei Standorte sogar ganz bewusst, etwa indem wir unsere guten Erfahrungen mit externen Projektmanagern im eigenen Haus fortsetzen. Wir haben inzwischen die Erfahrung gemacht, dass ein Projektmanager vom Standort A für eine Projektabwicklung am Standort B einen zusätzlichen, objektiven Blickwinkel in das Projekt einbringt, der neue Impulse liefert.«

Karl-Heinz Stein

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Karl-Heinz Stein, Leiter BU5 Systemtechnik, Zentrales Rechenzentrum West-GmbH

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