Arxes Wertschöpfungs-Benefit Shared Managed Services
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Shared Managed Services: wie IT-Organisationen von der gleichzeitigen Nutzung mehrerer IT-Service-Provider profitieren Wertschöpfungs-Benefit Für viele Unternehmen kommt ein individueller Aufbau von IT-Serviceleistungen aus Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten oft nicht in Frage. Sie wollen sich nur ein gemeinsam mit anderen genutztes Angebot gemäß eines »Shared Managed Services«-Ansatzes leisten. Diese Strategie birgt zahlreiche Benefits für einen effizienten IT-Betrieb und eine durchweg verbesserte Wertschöpfung in sich.
er Weg ist klar vorgezeichnet – IT-Organisationen der meisten Unternehmen wandeln sich in den kommenden fünf Jahren verstärkt zu rein internen Serviceanbietern. So sind gemäß Gartner bis ins Jahr 2012, traditionelle IT-Abteilungen passé. Stattdessen haben diese sich dann zu sogenannten »Business Solution Offices«, zur »IT Power Source« oder zur »Transformation and Change Management Group« grundlegend modifiziert. Gerade Unternehmen, die sich keine individuelle Outsourcing-Lösung leisten wollen oder können, sind vor diesem Hintergrund geradezu prädestiniert für Shared-Service-Angebote, bei der eine IT-Organisation gemeinsam mit anderen auf einen oder mehrere Ressourcenpools zugreift, beispielsweise in einem Shared Service Desk. Diesen Trend zu Shared Managed Services unterstreichen ebenfalls Marktanalysten wie Gartner, die bereits heute eine eindeutige Ausrichtung prognostizieren, eher kleinere, spezielle und bedarfsgerechte Service-Segmente über einen längeren Zeitraum hinweg auszulagern. Das serviceorientierte Rechenzentrum. Die Gründe für Outsourcing oder Managed Services sind durchweg individuell gewichtet, gleichen sich jedoch in der Kernbetrachtung. IT-Organisationen und ihre Anwender in den jeweiligen Unternehmen sehen sich im Tagesgeschäft mehreren Herausforderungen gleichzeitig ausgesetzt: kürzere Produktzyklen; mehr Wettbewerb; mehr involvierte Partner; weniger Zeit und natürlich weniger Budget. Der IT wird dabei oft die »sportliche« Aufgabe zugewiesen, die Faktoren weniger Geld und Zeit zu realisieren, beispielsweise über Prozessrationalisierung und ihre Automatisierung, und die Partnerschaft mit anderen Unternehmen so zu stützen, dass für den Endkunden die Leistung letztlich wie aus einem Guss erscheint. Vor dieser anspruchsvollen Erwartungshaltung verhandeln IT-Organisation und Geschäftsbetrieb nicht mehr über Server, Speicher und Netze, sondern über IT-Services, deren Eigenschaften und Wert dem Unternehmen verständlich gemacht werden muss. Dies bedeutet, sie müssen sich in den Dimensionen immer »schnellerer Geschäftsprozesse«, »geringerer Stückkosten« und »höherer Flexibilität für Partnerschaft« ausdrücken lassen. So spricht eine IT-Organisation als interner Serviceanbieter demnach zunehmend vom serviceorientierten Rechenzentrum, das keine Technik liefert, sondern für das Kerngeschäft relevante IT-Services. Passend zum Bedarf des Geschäftsbetriebs an die IT werden entsprechende Leistungsvereinbarungen festgeschrieben. Nicht alle IT-Leistungen geeignet für Outsourcing. IT-Organisationen stehen nun vermehrt vor der Aufgabe, gemäß einer Make-or-Buy-Strategie die mit den eigenen Anwendern vereinbarten Leistungen entweder selbst zu erbringen oder extern einzukaufen. Die Herausforderung dabei besteht zuerst in der Definition der »richtigen« Leistung und anschließend in der Auswahl der Leistungen, die für ein Outsourcing in Frage kommen. Faktoren wie Flexibilität, Stabilität, Kontinuität oder die Ergänzung um spezielle Fähigkeiten nehmen hier gegenüber dem bislang dominierenden Aspekt der pragmatischen Kosteneinsparung eine immer bedeutendere Rolle ein. Es geht demnach um eine grundsätzlich strategische Entscheidung über »Nutzen statt Betreiben«: Dabei empfiehlt es sich, über eine Bestandsaufnahme und Optimierung des IT-Service-Portfolios ein intelligentes IT-Leistungsbündel zu formulieren, das den zielgerichteten Einsatz von Managed Services fördert. Dazu werden die übergeordneten IT-Ziele in sogenannte »Zielcluster« zerlegt, die wiederum untergeordnet die einzelnen Detailziele enthalten (siehe Abbildung 1). Eine wesentliche Grundvoraussetzung in der Vorbereitung ist hierbei die genaue Kenntnis des IST-Zustandes der jeweiligen IT-Infrastruktur – am besten zu erzielen über die Messung von Kennzahlen (KPI), welche verschiedene Nutzen-Ebenen abbilden und aufeinander aufbauen (siehe Abbildung 2). Nach dieser Vorbereitung, die durchaus einige Monate dauern kann, um eine ausreichend große Menge von Messwerten zu jeder Kennzahl zu generieren, lassen sich die Services, die sich für das Outsourcing an einen externen Dienstleister anbieten, über eine Portfoliobewertung festlegen (siehe Abbildung 3). Diese klassifizieren sich aus dem Verhältnis der spezifischen IT-Aufgabe und ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen. Prädestinierte Kandidaten für eine Auslagerung sind demnach Services im Portfolio mit einem hohen Standardisierungsgrad und relativ geringer strategischer Bedeutung. Wie viele Managed-Service-Partner dürfen es sein? Nach dieser umfassenden Leistungsbestimmung sollte die IT-Organisation nun weitere Grundsatzentscheidungen treffen zu Fragen wie etwa: »Soll nur ein Partner, der alles macht, gemanaged werden? oder besser ein Generalunternehmer, der andere steuert? oder behält man selbst die »End-to-End« Verantwortung für den Service in der Hand?« Von den Antworten hierzu hängt dann das Zusammenspiel mit den externen Service Anbietern ab. Als Startpunkt für eine »Multisourcing«-Entscheidung bietet sich die Identifikation kritischer Abläufe innerhalb der jeweiligen IT-Infrastruktur an, geschäftskritisch wohlgemerkt, nicht technisch kritisch. Zur Vorbereitung auf die Identifikation empfiehlt sich eine Schulung in der Denkwelt der IT Infrastructure Library (ITIL). Wichtig ist: Die Teilnehmer müssen dabei keineswegs Experten in IT-Prozessmodellierung werden. Sie sollten aber die im Anbietermarkt üblichen Fachbegriffe und Unterteilungen kennen lernen wie etwa Service Desk, Change Management, Configuration Management, Release Management etc. Nur so können IT-Organistionen für ihr Unternehmen sinnvoll festlegen, welche Funktionen sie selbst behalten und welche sie unter externen Anbietern verteilen. Da das ITIL-Wissen auch später im laufenden Betrieb, bei der Servicenahme, -steuerung und -weiterentwicklung ständig benötigt wird, ist dies eine gute, vorausschauende Investition. Gerade für die Glaubwürdigkeit der IT-Organisation im eigenen Haus sowie als Grundlage der Zusammenarbeit zwischen IT und Business sind die Etablierung anerkannter IT-Standards und eine Zertifizierung der IT-Organisation unschätzbar. Im Outsourcing wenig geübte IT-Organisationen sollten nicht mehr als drei externe Leistungsgeber selbst unter Vertrag nehmen und steuern. Bis dato findet man nicht selten noch eine Abgrenzung nach Frontend (Arbeitsplatz), Netz und Backend (Server, Rechenzentrum) mit Platzierung des Service Desk bei einem dieser Partner. Sie ist heute aus IT-Sicht durch die vielfältige Art, Anwendungen an den Arbeitsplatz zu liefern (lokale Software, Terminal Server, Streaming etc.) nicht mehr ideal, und aus Anwendersicht war die Aufteilung immer schon etwas problematisch, weil ein »End-to-End«-Leistungsversprechen an oftmals nicht eindeutiger Zuordnung der Verantwortung im Störfall scheitern konnte. Besser ist es, mit einem der Partner einen Generalunternehmervertrag zu vereinbaren und dort die Komplexität abhandeln zu lassen. In diesem Falle verantwortet der externe Dienstleister das Ergebnis und organisiert die Arbeit in Eigenregie – dafür braucht er das Vertrauen des Unternehmens und seiner IT-Organisation. Software as a Service als zusätzliche Herausforderung. Stehen die Services fest, die als Managed Service extern erbracht Sinn ergeben, und hat die IT-Organisation ihre Partner gefunden, ziehen oft noch einmal Wolken am Outsourcing-Himmel auf. Insbesondere wenn ein Teil der Services von einem SaaS-Anbieter geliefert wird. Herausforderung dabei: Die Flexibilität solcher Angebote ist momentan oft noch eingeschränkt. Dies betrifft sowohl die technische Verbindung der SaaS-Services mit Lösungen, die im Unternehmen verbleiben (oder auch zu einem Partner outgesourced werden), als auch die dazu gehörenden IT-Betriebsprozesse. Die Komplexität der Betriebsschnittstellen wie Service Desk, Problem- oder Change Management und die manuelle Bearbeitung der Abläufe frisst oftmals den Kostenvorteil der SaaS-Lösung wieder auf. Auch hier kann es helfen, einen der Outsourcing-Partner mit der Hilfestellung und dem Management zu betrauen. Shared Managed Services als Qualitätsmesser. Es gibt eine Reihe von Service-Anbietern, die ihr Portfolio verstärkt mit hoch standardisierten One-to-Many-Angeboten erweitern und so sukzessive auch kleineren Unternehmen die Möglichkeit eröffnen, Teile ihrer IT auszulagern. Diese Shared Managed Services haben einen sprichwörtlich eingebauten Lerneffekt. Zum einen sind sie hilfreich für eine Standardisierung: Unternehmen, die sich keine individuelle Outsourcing-Lösung leisten wollen oder können, erreichen mit einer angepassten Standardleistung oft nicht nur Kostenvorteile, sondern auch eine »Disziplinierung« des Geschäfts auf ein Serviceniveau, das gerade gut genug ist (Pareto 80/20). Der Verzicht auf den Maßanzug bedeutet dabei oft eine kaum wahrnehmbar reduzierte Leistung, aber eine vielfach deutlich verbesserte Einpassung in Standardprozesse. Diese sparen nicht nur Kosten, sondern werden auch besser verstanden und steuerbar, was wiederum der Verfügbarkeit und Kontrolle (Governance) zugute kommt. Zum anderen profitieren Unternehmen, die Shared Managed Services in Anspruch nehmen, von der Erfahrung ihrer Anbieter. Denn, wenn diese ihre Kundengruppen etwa nach vergleichbaren Unternehmenscharakteristika wie Größe, Branche, Bedürfnisausprägung etc. gekonnt zusammenstellen (das braucht Erfahrung und muss mit als Auswahlkriterium für Anbieter berücksichtigt werden), dann erhöhen sie die Transparenz in der Nutzung von IT-Services enorm. Viele Unternehmen erhalten so oft zum ersten Mal einen Einblick und Vergleichswert zu ihrem Organisationsgrad und »IT-Konsum«. Dies erleichtert ihnen, die für sie »richtige« Leistung überhaupt erst einmal festzulegen – sie nehmen sozusagen an einem permanenten Qualitäts-Benchmarking teil und profitieren davon. Prozesse, Prozesse, Prozesse. Bei der Auswahl eines Providers für das Outsourcing über »Shared Managed Services« ist eine solide Prozessbasis unabdingbar. Erfahrene Anbieter wie die Arxes NCC AG nutzen das bekannte IT-Infrastructure-Library-Modell mit seinem Lebenszyklus-Ansatz in Version 3 (ITIL V3). Zieht man diese Aspekte in Betracht, so lassen sich auch Risiken wie sie in der Kapazitätsplanung und Organisation einer Leistungserbringung stecken, zuverlässig steuern – einem effizienter gestalteten IT-Betrieb und einer durchgehend verbesserten Wertschöpfung sollte so nichts mehr im Wege stehen.
Ulrike Nickel 
______________________________________________________________ Ulrike Nickel, Bereichsvorstand Managed Services bei der Arxes NCC AG, einem Unternehmen der TDMi-Gruppe
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Ziele Abbildung 1: Die strategische Entscheidung über »Nutzen statt Betreiben« erfolgt über eine Bestandsaufnahme und Optimierung des IT-Service-Portfolios. Dazu werden übergeordnete IT-Ziele in sogenannte »Zielcluster« zerlegt, die wiederum Detailziele enthalten.
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Kennzahlen Abbildung 2: Der zielgerichtete Einsatz von Shared Managed Services erfordert die Kenntnis des IST-Zustandes der heutigen IT – ideal über eine Vielzahl an Kennzahlen (KPI), welche verschiedene Nutzen-Ebenen abbilden und aufeinander aufbauen. Das Berichten der Kennzahlen richtet sich nach seiner Anwendung und seiner Zielgruppe, wobei die Zahlen aus den unteren Ebenen für die höheren Ebenen aggregiert werden.
Portfoliobewertung Abbildung 3:Die Services, die sich für ein Outsourcing an einen externen Dienstleister herauskristallisiert haben, ergeben sich über eine Portfoliobewertung: Kandidaten für eine Auslagerung sind zunächst Services mit hohem Standardisierungsgrad und relativ geringer strategischer Bedeutung.
»Shared Managed Services haben für Unternehmen einen sprichwörtlich eingebauten Lerneffekt. Zum einen sind sie hilfreich für eine Standardisierung. Zum anderen profitieren sie von der Erfahrung ihrer Anbieter. So erhalten viele Unternehmen oft zum ersten Mal einen Einblick und Vergleichswert zu ihrem Organisationsgrad und »IT-Konsum«.
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