Compass Industrialisierung der Anwendungsentwicklung
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Wie weit ist die Industrialisierung der Anwendungsentwicklung? Das Ende der Sonderrolle Seit Mitte dieses Jahrzehnts setzen sich auch in der Anwendungsentwicklung Initiativen zu einer stärker industriell geprägten Fertigung durch. Compass hat untersucht, wie weit die wichtigsten Merkmale dafür in Deutschland heute ausgeprägt sind.
st der Software-Entwickler ein individuell arbeitender »Kreativer« – oder doch eher ein Ingenieur, der in Produktionsprozesse mit genauen Vorgaben, Planung, Arbeitsteilung, Kosteneffizienz, Zeitökonomie und messbaren Ergebnissen eingebunden ist? Die Diskussion darüber ist fast so alt wie die IT selbst. Sie spiegelte sich bereits in den Diskussionen der 70er und 80er Jahre um die strukturierte Programmierung. Trotzdem konzentrierten sich Initiativen zur Industrialisierung der IT bis vor wenigen Jahren hauptsächlich auf den IT-Betrieb. Maßnahmen wie Outsourcing oder die Umsetzung der Factory-Idee hatten das Ziel, dort Prozesse und Schnittstellen zu standardisieren, die Fertigungstiefe zu reduzieren, Skaleneffekte zu nutzen, so die Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken. Zunehmend liefert der Betrieb Services in vereinbarter Qualität zu festen Preisen, wodurch die Kunden auch Budgets zuverlässiger planen können. Die Anwendungsentwicklung (AE) hingegen blieb lange Zeit das letzte »schwarze Loch« der IT. Die Gründe lagen sowohl im Selbstverständnis als auch in der betrieblichen Organisation. Die Entwicklung verstand sich als Dienstleister, der den Fachbereichen dort, wo sie keine Standardpakete einsetzen, individuelle Lösungen aufgrund konkreter Anforderungen liefert. Ein Projekt wurde als durchgängig kreativer, damit nicht steuerbarer Prozess angesehen. Auch gab es objektive Hemmnisse. So betrifft eine Optimierung hier viel stärker die Mitarbeiter als im (mehr von Sachinvestitionen geprägten) IT-Betrieb. Veränderungen sind damit komplexer, konfliktträchtiger und brauchen längere Vorbereitung. Oft fehlte auch einfach das Wissen über Methoden zur Produktivitätsmessung und den Aufbau von Kennzahlensystemen. Und schließlich kann die Entwicklung nur so strukturiert arbeiten, wie der Fachbereich dies zulässt – sie hängt also von einem entsprechend systematisierten Demand Management ab. Doch spätestens seit Mitte dieses Jahrzehnts geht die Sonderrolle der Entwicklung zu Ende. Im Zuge von IT-Budget-Kürzungen wuchs auch hier der Optimierungsdruck. Vor allem zeigte das Beispiel erfolgreicher Pioniere, die ihre Produktivität in diesem Bereich um mehr als 20 Prozent steigern konnten, welche Potenziale zu heben waren. Was heißt Industrialisierung? Vergegenwärtigen wir uns nochmals die wichtigsten Merkmale der industriellen Produktion. Sie ist geprägt durch die Massenfertigung von Gütern in einem arbeitsteiligen Prozess mit entflochtenen, spezialisierten Arbeitsschritten – meist automatisiert unter Nutzung von Maschinen und marktkonformen Technologien. Standardisierung und Normierung spielen eine zentrale Rolle. Mit Standardkomponenten zu fest kalkulierbaren Kosten werden verschiedene Produktvarianten hergestellt. Investitionen in vorgelagerte Phasen – Forschung & Entwicklung, Arbeitsvorbereitung – bilden die Grundlage für Innovationen sowie einen noch effizienteren Fertigungsprozess, damit eine beschleunigte Markteinführung. Ergebnisse sind eine gleich bleibende Qualität, geringere Kosten, Transparenz und Nachvollziehbarkeit der gesamten Produktion. Da die Erzeugnisse vergleichbar sind, erzielen sie am Markt auch vergleichbare Preise. Wie können diese Prinzipien auf die Anwendungsentwicklung übertragen werden? Entscheidend ist, dass dieser Bereich durch die Mitarbeiter geprägt ist – 60 bis 70 Prozent der Kosten entfallen auf das Personal. Die wichtigsten Hebel setzen also hier an: Skill Management zur effektiveren Nutzung und bedarfsgerechten Weiterentwicklung dieser Ressource, verstärkte Spezialisierung und Arbeitsteilung. Damit eng verknüpft sind systematisierte, standardisierte Prozesse. Standard-Softwarekomponenten tragen ebenfalls zu einer effizienteren Produktion bei. Die Vergütung richtet sich nicht länger nach dem Aufwand, sondern nach dem Leistungsumfang eines Produkts und dem dafür am Markt üblichen Preis. Nicht zuletzt müssen Prozesse und Ergebnisse exakt gemessen und kontrolliert werden können, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess anzustoßen. Compass hat 16 captive und nicht-captive Anwendungsentwicklungs-Organisationen mit ca. 6.500 Mitarbeitern in Deutschland daraufhin untersucht, wie stark diese Merkmale ausgeprägt sind. Die Ergebnisse beleuchten, wie weit die Industrialisierung mittlerweile vorangekommen ist. Nutzung von Skill-Management-Systemen In den letzten zwei Jahren ist ein starker Trend zum Auf- beziehungsweise Ausbau von Skill-Management-Systemen zu registrieren: 20 Prozent der untersuchten AE-Organisationen haben mittlerweile ein solches System eingeführt. Zunehmend nutzen sie dazu Standardmodelle wie SFIA (Skills Framework for the Information Age). Dabei werden sowohl die benötigten als auch die vorhandenen Skills in verschiedenen IT-Bereichen auf verschiedenen Qualifikations- und Managementstufen detailliert erfasst und beschrieben. Mit Hilfe eines solchen Systems kann eine Entwicklungsorganisation ihre Spezialisten bedarfsgerechter einsetzen und damit die Effizienz von Projekten optimieren. So hat Compass bereits vor anderthalb Jahren festgestellt, dass bei Entwicklung, Wartung und IT-Betrieb die Kosten durch falsche Skill-Zuordnung oft unnötig hoch sind. Beispielsweise sind bei der Softwarewartung gehobene Managementfunktionen häufig überrepräsentiert. Ein systematisches Skill Management ist Grundlage für den adäquaten Einsatz von Mitarbeitern in Projekten, damit eine bessere Kostenstruktur, mehr Effizienz, Transparenz und eine standardisierte Kalkulation. Es erlaubt Benchmarks, um die am Markt üblichen Preise für bestimmte Qualifikationen festzustellen. Außerdem kann die Entwicklungsorganisation vorhandene und benötigte Skills abgleichen und so ihre Personalentwicklung an der langfristigen Unternehmensstrategie ausrichten. Spezialisierung der Mitarbeiter Verstärkte Spezialisierung und Arbeitsteilung der Mitarbeiter ist ein weiterer Trend, der auf eine zunehmende Industrialisierung der Entwicklung deutet. Im weiteren Sinn gehören auch sie zum Skill Management. Hervorzuheben sind dabei fünf Bereiche: ■ Eigenständige Testcenter und Qualitätsmanagement. 20 bis 25 Prozent der AE-Organisationen – speziell solche mit einer strengen Release-Entwicklung – haben mittlerweile eigene Testcenter aufgebaut und ein autonomes Qualitäts-Management als »interne Revision« eingesetzt. Tests und Qualitätssicherung werden damit von den Projekt-Teams zu einer eigenen Einheit verlagert, die ihre speziellen Skills für diese Aufgaben optimieren kann. Zur Überwachung der Ziele werden eigene Kennzahlen vereinbart. Diese Maßnahmen erhöhen die Professionalität und Intensität der Tests – insbesondere der Integrationstests – sowie die Qualität der Produkte. ■ Mehr Beratungsaufgaben für die Entwicklung. Immer öfter setzt die Entwicklung nicht lediglich vorgegebene Ideen aus den Fachbereichen um, sondern treibt aus eigener Initiative Business-Innovationen voran. Das können zum Beispiel Anregungen für eine verbesserte Funktionalität in den Anwendungen sein oder ganz neue Optionen für die Fachbereiche, die sich aus dem Einsatz neuer Technologien ergeben. So kann sie auch der Tendenz zum Outsourcing gegensteuern. Damit wächst zugleich der Anteil des fachlichen Know-hows. Heute sehen sich rund zehn Prozent der untersuchten AE-Organisationen in der Rolle des fachlichen Innovationstreibers; der Rest nimmt diese Aufgabe eher sporadisch wahr. ■ Skill-Differenzierung innerhalb der Entwicklung. Hand in Hand mit ihrer neuen Rolle als Innovator geht innerhalb der Entwicklung der Anteil der klassischen Generalisten zurück und die Zahl der Spezialisten nimmt zu. Die Qualifikationen fächern sich stärker auf in Fachwissen, Technologie-Know-how und kaufmännische Kenntnisse. So haben nach Beobachtung von Compass rund 10 Prozent der AE-Organisationen bereits die Rolle des Projektleiters getrennt in einen fachlichen und einen kaufmännischen Leiter. ■ Aufbau von Projekt-Pools. Die Bemühungen, Skills zu differenzieren und optimiert einzusetzen, schlagen sich im Aufbau eigener Projekt-Pools nieder. Mitarbeiter mit fachlichen Schwerpunkten – etwa bei Versicherungen mit Spezialkenntnissen in den einzelnen Sparten wie »Leben«, »Sachversicherung« etc.. – werden zunehmend aus der Linienorganisation herausgenommen und einem Entwicklungs-Pool zugeordnet, in dem sie gemeinsam mit den technischen Spezialisten Projekte komplett abwickeln. Im Gegenzug wird die Wartung zu den fachlichen Linien verlagert. Oft wird eine Matrixorganisation gewählt. So wird einerseits Spezialwissen besser genutzt und Synergie geschaffen. Andererseits können Unternehmen den Interessen ihrer Mitarbeiter entgegenkommen: In den Pools arbeiten primär diejenigen, die immer wieder neue Themen angehen möchten, Abwechslungsreichtum und Flexibilität lieben. Mitarbeiter mit dem Wunsch nach einem fest umrissenen Aufgabengebiet und geregelten Arbeitsumfeld, die zudem langjährige Erfahrungen mit den Systemen besitzen, übernehmen die Wartung. Rund 50 Prozent der Entwicklungs-Organisationen haben bereits Projekt-Pools etabliert. ■ Ausbau von F&E-Bereichen. Eigenständige Bereiche für Forschung und Entwicklung, die Methoden, Tools und Technologien weiterentwickeln, sind wesentlicher Bestandteil einer industriellen Organisation der IT. Die hier getätigten Basisinvestitionen helfen, eine Technologieführerschaft aufzubauen, die fachliche Beratung zu verbessern sowie insgesamt die Prozessreife und Innovationen voranzutreiben. Somit tragen sie perspektivisch zur Steigerung der Produktivität und der Wettbewerbsfähigkeit bei. Doch fielen solche Funktionen in der Vergangenheit bevorzugt dem Rotstift zum Opfer; ihre Aufgaben werden (eher reaktiv als proaktiv) innerhalb der Entwicklungsprojekte wahrgenommen. Diese Reduktion wird zwar zaghaft rückgängig gemacht, doch haben bisher maximal fünf Prozent der Unternehmen einen echten F&E-Bereich eingerichtet. Optimierte Prozesse Standardisierte, skalierbare Vorgehensmodelle, die Prozesse stringenter ausrichten, effizienter organisieren und die Qualität ihrer Ergebnisse sicherstellen, gehören zu den wichtigsten Bestandteilen einer industriellen Produktion. In der IT ist hier zuerst ITIL zu nennen, das sich – ausgehend vom Help Desk – vor allem im IT-Betrieb etabliert hat. Doch auch in der Software-Entwicklung beginnt ITIL sich durchzusetzen – sei es bei der Ausrichtung der Anwendungen auf das Geschäft, der Effizienz der Entwicklungsprojekte, der Übergabe in den IT-Betrieb oder bei Wartung und Change Management. Rund 30 Prozent der Organisationen haben ihre Anwendungsentwicklung bisher nach ITIL strukturiert. Sie wollen damit die Projektarbeit vereinfachen, mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit schaffen und die Qualität der Ergebnisse erhöhen. Zunehmend werden solche Modelle von den Entwicklern nicht mehr als Einschränkung wahrgenommen, sondern als Hilfsmittel, um die administrativen Aufgaben schneller abzuarbeiten und mehr Freiraum für die eigentliche Softwareentwicklung zu gewinnen. Die Prozessreife – die mit Hilfe von CMM (Capability Maturity Model) gemessen wird, liegt in Deutschland im Mittelfeld – auf Level 3 von 5 möglichen Stufen. Wiederverwendbare Komponenten Die Fertigung von Produkten aus Standardkomponenten ist ein grundlegendes Merkmal industrieller Fertigung. In der IT verspricht vor allem das Architekturmodell SOA wiederverwendbare Module, was ein großer Schritt hin zu einer automatisierten Softwareproduktion wäre. Zwar ist die Prüfung von »make or buy« auf Ebene der Gesamtapplikation heute üblich. Die Zusammensetzung individueller Lösungen aus standardisierten, vorgefertigten Funktionsmodulen auf Basis von SOA wird jedoch eher zögerlich angegangen. Maximal 10 Prozent der Unternehmen haben dieses Prinzip bisher umgesetzt. Ergebnisorientierung Insbesondere in der Abrechnung dokumentierte sich die individuelle, handwerkliche Produktionsweise der Anwendungsentwicklung. Der Preis, den der Kunde für individuelle Lösungen zahlte, richtete sich weniger nach dem Markt als nach den Kosten – dem internen Aufwand, der wiederum eher geschätzt als exakt gemessen wurde. Zur industriellen Fertigung müssen drei grundlegende Neuerungen umgesetzt werden: ergebnisorientierte Vergütung, standardisierte Aufwandsschätzung und Kostentransparenz. Eng damit verbunden sind vorab vereinbarte, quantifizierbare und kontrollierbare Ergebnisse durch SLAs auch in der Entwicklung. ■ Output-basierte Vergütung. Nach wie vor rechnen 95 Prozent der Entwicklungsorganisationen ihre Leistungen nach dem Aufwand ab: Die Kosten werden auf Basis von Stundensätzen vollständig durchgereicht. Output-basierte Modelle, die das fachliche Volumen einer Anwendung zugrunde legen, werden erst sporadisch (in etwa 2 Prozent der Unternehmen) genutzt. Hier wäre beispielsweise die Function-Point-Methode zu nennen, die Anzahl und Umfang der von einer Anwendung unterstützten fachlichen Funktionen ermittelt. Damit bestimmt das geschäftliche Ergebnis den Preis, der zudem anhand von Benchmarks mit dem Markt verglichen werden kann. Erst ein solcher Paradigmenwechsel motiviert die Entwicklungsorganisation wirklich zu mehr Produktivität. ■ Standardisierte Aufwandsschätzung. Bei der Ermittlung des Aufwands ist noch immer die Methode der Expertenschätzung weit verbreitet. Allerdings nutzen mittlerweile immerhin 15 Prozent der Unternehmen standardisierte Methoden wie die erwähnte Function-Point-Methode oder COCOMO. Bei größeren Projekten wird es zunehmend Pflicht, zwei Methoden einzusetzen. ■ Transparenz bei Kosten und Kostenarten. Noch oft stößt Compass auf Entwicklungsorganisationen, die ihre Kosten und Kostenarten nicht genau kennen. Nur 15 Prozent erfassen sie bei Applikationen und Geschäftsprozessen. Allerdings schreitet die Ist-Kosten-Bestimmung auf Vollkostenbasis pro Anwendungssystem von der Entwicklung bis zur Wartung (Support und Fehlerbehebung) und zum IT-Betrieb rasant voran. Nur so können Unternehmen Quersubventionen verhindern und den ROI exakt einschätzen. ■ Service Level Agreements in der Entwicklung. Vereinbarungen über Umfang und Qualität von Services, abgesichert durch KPIs, sind im IT-Betrieb mittlerweile gang und gäbe. Dieses Vorgehen setzt sich auch in der Entwicklung durch (Qualitätskennzahlen, Fehlertoleranzen, Reaktionszeiten, Zeit bis zur Beantwortung von Anfragen etc.). Es trägt zur ergebnisorientierten, versachlichten Leistungsbeurteilung bei. Rund 10 Prozent der Unternehmen haben bisher SLAs für Entwicklung und Wartung definiert. Überwachung und Controlling Es herrscht weitgehend Einigkeit, dass in einem komplexen Umfeld wie der Anwendungsentwicklung Probleme offen und ehrlich kommuniziert werden müssen, um daraus Lerneffekte zu erzielen und die richtigen Lösungen zu finden. Instrumente wie Kennzahlensysteme, Balanced Scorecards (BSC) etc. sind bei 80 Prozent der Unternehmen im Einsatz. Entwicklungsorganisationen mit einem hohen Reifegrad pflegen ihre Reporting-Systeme genau und sind in der Lage, auf kurzfristige Auslastungsschwankungen zu reagieren. Allerdings sind die zugrunde liegenden Definitionen und Vorgaben häufig »interpretierbar«; insbesondere bei der Budget- und Termintreue werden die Werte oft geschönt. Resümee Die Merkmale einer industriellen Fertigung in der Anwendungsentwicklung setzen sich zunehmend durch. Allerdings sind sie unterschiedlich ausgeprägt. Dabei muss berücksichtigt werden, dass entsprechende Initiativen erst seit rund drei bis vier Jahren wirklich vorangetrieben werden. Nach Erfahrungen von Compass muss man zwischen der Initiierung einer Aktivität und ihrer unternehmensweiten Etablierung (beziehungsweise dem selbstverständlichen Umgang damit) einen Zeitrahmen von drei Jahren einkalkulieren. Umso wichtiger ist es, frühzeitig zu beginnen, damit der Wettbewerb nicht davon eilt. Ralf Appelt _____________________________________________________________________ Ralf Appelt, Lead Consultant, Compass Deutschland GmbH, Wiesbaden
Compass hat die Ausprägung der Kriterien einer industriellen Anwendungsentwicklung in Deutschland untersucht.
Mit einem Skill Management können Unternehmen Projekte bedarfsgerecht mit den benötigten Qualifikationen besetzen und dadurch die Kosten senken.
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