USU IT-Leistungsverrechnung IT Value Management
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IT-Leistungsverrechnung: Auf dem Weg zum IT Value Management Flatrate oder Einzelnachweis? Fast 1,5 Billionen Dollar sollen 2010 weltweit in Informationstechnologien investiert werden. So die Auguren der International Data Corporation (IDC). In 25 Prozent aller Unternehmen bildet IT bereits den größten Kostenblock – das meint der bekannte Computer-Kritiker Paul A. Strassmann. Die Herausforderung ist daher, aus der IT endlich das Maximum herauszuholen. Untersuchungen der letzten Jahre zeigten immer wieder die erschreckende Höhe von Fehlinvestitionen in diesem Bereich. Ohne integrierte Controlling-Mechanismen laufen etwa 20 Prozent der Aufwände ins Leere.
as Thema IT-Controlling umfasst die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Schaffung von Kosten-, Nutzen- und Risikotransparenz der Informationstechnologien. Im Folgenden wird eine zentrale Teildiziplin, die IT-Leistungsverrechung, näher beschrieben. Es dient dazu, Transparenz zu schaffen, das Kosten- und Qualitätsbewusstsein in der IT und bei internen wie externen Kunden zu schärfen und Einsparpotenziale aufzuzeigen. Es gibt ein breites Spektrum von Möglichkeiten, Kosten auf Kostenstellen zu überführen, damit diese auf Leistungen beziehungsweise Kostenträger abgebildet werden können. Auf der einen Seite stehen die sogenannten »Flatrates« – also Pauschalen, die als Gemeinkosten per Umlageverfahren verteilt werden. Dem gegenüber analysiert die verursacherbezogene Leistungsverrechnung jegliche Kosten detailliert und stellt diese internen wie externen Kunden als Leistungen in Rechnung. Kenne ich die Kosten meiner angebotenen Produkte im Detail?Für die Unternehmenssteuerung sind aussagekräftige Daten über die Beziehung der Kosten zu den Erlösen unabdingbar. Für die Erlösseite gibt es in der Regel ausreichend digitalisierte Belege. Auch auf der Kostenseite lassen sich die Daten systematisch erfassen. Der Verfall der Kosten für Speichermedien bei gleichzeitig explosionsartiger Zunahme des Speicherbedarfs zeigt als Beispiel jedoch, dass eine Kosten- und Erlösrechnung auf Veränderungen kurzfristig reagieren muss. Der gestiegene Speicherplatzbedarf wirkt sich auf andere Faktoren wie Sicherungen und den IT-Netzverkehr aus, weshalb bei gleichbleibender Qualität in diese Funktionalitäten investiert werden muss. Waren vorher Netzkosten in den Plattenplatz mit einem geringen Prozentsatz kalkuliert, so bilden sie heute eine eigenständige Leistung. Die einfachste Art, Kosten den erbrachten Leistungen, also den Erlösen, gegenüber zu stellen, ist die Verwendung von Pauschalen. Hierbei kann man in der Regel den Aufwand extrem gering halten. Vereinbart wird mit den Abnehmern der Leistung ein Verteilschlüssel, der dann für einen bestimmten Zeitraum Gültigkeit besitzt. Ändern sich die Rahmenbedingungen, etwa durch gestiegene Energiekosten, kann man flexibel reagieren, sofern die Vereinbarungen dies zulassen. Ein Beispiel: Stellt ein IT-Dienstleister Serverleistungen zur Verfügung, mögen diese die Kosten für Hardware, Software, Support, Netzleitungen, Strom und vieles mehr abdecken. Steigen nun unerwartet die Kosten für den Support überdurchschnittlich, kann der Serviceanbieter bei entsprechender Vereinbarung diese Kosten dem Kunden über eine erhöhte Pauschale weiterreichen. Die Verrechnung über Pauschalen ist ausreichend, wenn man entweder größere Schwankungen der Margen verkraften kann oder Erhöhungen einzelner Kosten ausreichend und flexibel mit Senkungen von anderen Kosten auszugleichen sind. Bei lange laufenden Verträgen sowohl mit Lieferanten als auch mit Kunden eines homogenen Kundenkreises, bei denen die Kosten und die angebotenen Leistungspakete unverändert bleiben oder deren Änderungen rechtzeitig (> 1 Jahr) absehbar sind, kann man bedenkenlos über Pauschalen verrechnen. Werden sich aber die Kunden damit dauerhaft zufrieden geben? Für eine mittel- und langfristige Planung ist dieses Verfahren nicht ausreichend. Dem Kunden fehlen Informationen, ob der Preis für die ihm erbrachten Leistungspakete angemessen ist. Für den Anbieter ist der Verzicht auf durchgängige Zuordnungen einzelner Kosten auf verrechenbare Leistungen an Kunden ein weit größeres Problem, wenn die Kunden keine homogene Gruppe bilden. Werden bei o.g. Beispiel die Supportkosten über einen Gemeinschlüssel in die Serverpaketleistungen auf Kostenstellen gelenkt, so führt dies unweigerlich zu Verfälschungen, wenn im Laufe der Zeit (oft schon innerhalb eines Jahres) ein Kunde deutlich mehr Supportkosten verursacht als ursprünglich angenommen. Solche Veränderungen verursachergerecht zu ermitteln, ist nicht nur für die Planung und Steuerung der IT-Kosten und Erlöse erforderlich. Es kann auch für die direkte Verrechnung an interne sowie externe Kunden verwendet werden. Welcher Aufwand ist erforderlich, um eine ausführliche verursacherbezogene Leistungsverrechnung einzuführen und zu betreiben?Sind alle vorhandenen relevanten Kosten sowie Produkte aus dem Leistungskatalog erfasst, müssen sie in Beziehung gebracht werden. Ist es noch vergleichsweise einfach, Kosten für Anschaffung, Wartung und Betrieb einzelner Systeme festzustellen und in Kostenarten zusammen zu fassen, so stellt sich spätestens beim Versuch der Zuordnung dieser Kosten auf fachliche Kostenstellen die Frage, wie sie sich automatisiert übertragen lassen. Eine wesentliche Rolle spielt der Detaillierungsgrad der Leistungserfassung. Hier darf man nicht der Verführung erliegen – »je genauer, desto besser«. Nicht alles, was messbar ist, ist für das Verrechnen von IT-Leistungen auch sinnvoll [1]. Vielmehr gilt es auch zu berücksichtigen, wie sich die eine oder andere Verrechnungsmethode auf das Verhalten der Kostenstellenverantwortlichen auswirkt. Diese sind schließlich aufgrund einer adäquaten Ausgestaltung des Kostenstellenplans angehalten, ihre Kostenstellen zu kontrollieren [2]. Den Anreiz hierfür erhalten sie in der Regel durch Prämien bei Einhaltung oder Unterschreitung der Kosten. Ebenso gilt die Forderung, dass die Leistungserfassung zu einem Verdichtungsniveau zusammengefasst werden kann, das eine Gegenüberstellung zum Plan ermöglicht [3]. Selbstverständlich lohnt sich eine verursacherbezogene Leistungsverrechnung nicht immer für die vollständige Ermittlung der Zusammenhänge einzelner Produkte und Kosten. Vielmehr gilt es nach dem Pareto-Prinzip, mit einem relativ geringen Aufwand (20 %) den Großteil (80 %) hierüber abzubilden und den verbliebenen Rest als Overhead in die Preise der Produkte einzukalkulieren. Jedoch muss man auch die verbliebenen 20 % stets im Auge behalten, da sich im Laufe der Zeit die Schwerpunkte verschieben können. Ein Beispiel: Da der DB2-Anteil auf einem Hostsystem jahrelang deutlich unter 5 % des Plattenplatzes betrug, konnte er problemlos als Overhead in den Preis eingerechnet werden. Aufgrund von Ablösungen diverser Systeme sowie Neuentwicklungen stieg er aber innerhalb weniger Jahre auf über 20 %. Diese gestiegenen Kosten verfälschten das Ergebnis und machten es für Planungs- und Steuerungszwecke unbrauchbar. Verfolgt man den Ansatz, schon bei der Entstehung der Kosten ausführliche Mechanismen der verursacherbezogenen Leistungsverrechnung wie Kostenstellen oder Preise einzubauen, führt dies in der Regel zu einem Mehraufwand durch Redundanzen bei der Betreuung der heterogenen Systemlandschaft. Eine kostengünstigere Alternative dagegen ist es, vorhandene Kenngrößen und Merkmale der Systeme in einer zentralisierten Leistungsverrechnung zu verarbeiten. Die Stammdaten können dann ebenfalls in nur einem System verwaltet werden. Die Umstellung einer dezentralen Verarbeitung von Daten auf eine zentrale Leistungsverrechnung bringt zwar schon kurzfristig Einsparungen, dies ist jedoch bei der Neueinführung einer Leistungsverrechnung nicht der Fall. Ebenso sind allein durch den Betrieb einer Leistungsverrechnung keine positiven wirtschaftlichen Effekte in nennenswertem Ausmaß erzielbar. Vielmehr ist es ein Instrument zum Erkennen von Defiziten und daraus resultierendem Handlungsbedarf, welcher mit richtigen Entscheidungen auch zielführendes Handeln nach sich ziehen soll. Die Erkenntnis eines Missstandes allein führt noch nicht zum Erfolg. Der laufende Betrieb einer zentralen Leistungsverrechnung ist mit deutlich weniger Ressourcen zu bewerkstelligen, als wenn man Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Bereichen mit zusätzlichen Aufgaben der Leistungsverrechnung beschäftigt. Bei der IT-Tochter eines großen Versicherungsunternehmens, wird die technische Verwaltung der Leistungsverrechnung inklusive der inhaltlichen Validierung und Qualitätskontrolle von lediglich 2 Personen durchgeführt. Damit liegen die Gesamtkosten des Betriebs der Leistungsverrechnung mit Anpassungen bei sich ändernden Umgebungen deutlich unter einem Promille des Verrechnungsvolumens. Wie stelle ich nachhaltiges Kostenbewusstsein sicher?Kostenbewusstsein kann leicht ungewollt Mehrkosten verursachen, wenn man eine detaillierte Leistungsverrechnung nur punktuell einführt. Verrechnet man z.B. Erweiterungen von persönlichen Speicherplätzen auf File-Server, aber nicht projektbezogene Speicherplätze, so ist zu erwarten, dass letztere einen erhöhten Platzbedarf erfordern. Viele Kostenstellenverantwortliche würden veranlassen, Dateien möglichst auf Projektordner abzulegen und nicht in persönliche Ordner. Voraussetzung für Kosten senkende Maßnahmen ist ein gut strukturierter IT-Leistungskatalog. Er entfaltet seine volle Wirkung nur, wenn die Leistungsbeziehung zwischen dem IT-Bereich (IT-Anbieter) und seinen Kunden durch klare und messbare Vereinbarungen über · Leistungsinhalt · Leistungsqualität und · Kosten geregelt wird. Ein Service Level Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung über die termingerechte Erbringung von (IT-)Leistungen in einer vereinbarten Qualität zu festgelegten Kosten [4]. Detaillierte Angaben zur verursacherbezogenen Leistungsverrechnung müssen dem Kunden beziehungsweise dem Kostenstellenverantwortlichen zur Verfügung gestellt werden. Was bringt mir ein integrativer und skalierbarer Ansatz?Die Anfangsinvestition in eine integrative Leistungsverrechnung ist oft erschreckend hoch, da sich hier die Aufwände bemerkbar machen, um das System konzeptionell zu erstellen und zu installieren. Allerdings können sich diese Anfangskosten bereits im ersten Jahr rechnen, wenn dadurch Fehler aufgedeckt und behoben werden, oder obsolet gewordene System aufgespürt und abgeschaltet werden. Insbesondere bei Unternehmen mit sich stark wandelnden internen Strukturen und Verantwortlichkeiten ist eine integrative und skalierbare verursacherbezogene Leistungsverrechnung für Kostentransparenz und -einsparungen unverzichtbar. Reagiert eine Leistungsverrechnung mit einer Verspätung von einem halben Jahr auf geänderte Strukturen, können leicht Kosten in Millionenhöhe falsch oder gar nicht auf Kundenkostenstellen verrechnet worden sein. Das Aufarbeiten dieser Fehler kann zu einem oft nicht vertretbaren und keinem Kunden verrechenbaren Mehraufwand führen. Muss bei Strukturänderungen und der Verwendung einer dezentralen Leistungsverrechnung jedes System nicht nur technische, sondern auch kaufmännische Änderungen nachziehen, so sind Verzögerungen und Kapazitätsengpässe unausweichlich. Deshalb ist es unerlässlich, dass ein zentrales Leistungsverrechnungssystem innerhalb weniger Tage auf sich wandelnde Strukturen reagiert. Die Skalierbarkeit, also schnelles Hinzufügen oder Entfernen von Leistungen ist gerade bei starken Veränderungen in einer heterogenen Kundengruppe erforderlich. Werden Gesellschaften in Konzerne integriert, kommen bis dahin unbekannte Leistungen hinzu, die oft in kurzer Zeit auch von anderen Gesellschaften des Konzerns genutzt werden und somit auch verrechnet werden sollen. Resümee· Wenn sich die Kosten recht einfach in den Erlösen wiederspiegeln, · wenn der Kunde selbst kein Interesse an der Kostenentstehung hat, · wenn das Kosten-Erlös-Gefüge über Jahrzehnte stabil ist, · wenn der Umfang der Kosten und Leistungen in einem Unternehmen überschaubar ist, dann können Unternehmen komplett auf die Leistungsverrechnung verzichten und die Verrechnung über »Flatrates« durchführen. Ansonsten ist eine verursacherbezogene Leistungsverrechnung ein unabdingbares Instrument zur Produkt- und Preisgestaltung, zu Bedarfsanalysen, zu Entdeckungen von Fehlentwicklungen bis hin zur Unternehmenssteuerung. Die dadurch entstehenden Mehrkosten amortisieren sich beim Anbieter durch langfristige Planungssicherheiten und beim Kunden durch den kostenbewussten Umgang mit seinen Ressourcen innerhalb eines Jahres. Klaus Leichsenring, Markus Kropp _____________________________________________________________________ Klaus Leichsenring und Markus Kropp sind Mitarbeiter der USU AG, Möglingen
_____________________________________________________________________ [1] Wolfgang Müller; Unterwegs zum IT-Value Management * Ein I-Controlling Kompendium; Kapitel Einführung einer IT-Leistungsverrechnung [2] Steinle/Bruch; Controlling * Ein Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbildung; 1998; Kapitel 5.1.2 [3] Franz Klenger, Ellen Falk-Kalms; Kostenstellenrechnung mit SAP; Kapitel 3.3 [4] Andreas Gadatsch, Elmar Mayer; Grundkurs IT-Controlling, Kapitel 4.2
Der USU-Konzern besteht
aus der USU Software
AG sowie sieben deutschen und ausländischen Tochtergesellschaften,
darunter die USU AG,
die Omega Software GmbH
und die im November 2006 erworbene
LeuTek GmbH.
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