20080708i TUI Infotec Fehler beim Offshoring vermeiden

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E-Paper  7-8 2010

Die fünf größten Fehler beim Offshoring – und wie sie sich vermeiden lassen

Offshoring, aber richtig

Unternehmen, die sich mit dem Thema Offshoring beschäftigen, sind mit einer ganzen Reihe von Herausforderungen konfrontiert. Entscheidend ist, die klassischen Misserfolgsfaktoren nicht zu unterschätzen – und auf Langfristigkeit und Lernprozesse zu setzen.

enn die fünf häufigsten Fehler beim Thema Offshoring vermieden werden, lässt sich die Auslagerung, etwa nach Indien, zu einer lukrativen Aktion für beide Seiten machen.

1. Mit geschlossenen Augen in den Culture Clash.

Der wohl aufwendigste Aspekt im Offshoring ist der konstruktive Umgang mit kulturellen Unterschieden: Mit anderen Arbeitsweisen, anderen Führungsstilen bis hin zur Frage, ob und wie sich beispielsweise alltägliche Abläufe in einem deutschen Unternehmen einem indischen Softwareentwickler vermitteln lassen. Den Zeitaufwand für die Adaptionsphase zu unterschätzen, wäre ein Kardinalfehler. Beispiel: ein indischer Mitarbeiter wird zunächst nicht von sich aus Kritik üben, indem er signalisiert, dass eine Aufgabenstellung nicht gemäß Vorgabe lösbar ist. Kritikfähigkeit gegenüber den Vorgesetzten muss massiv eingefordert werden, und auch dann braucht es Zeit, alte Muster zu durchbrechen. Dazu gehören intensives Nachfragen und die Ermunterung zu klaren Ansagen, wenn Unstimmigkeiten bestehen. Entscheidend ist, die Unterschiede bewusst wahrzunehmen und durch interkulturelles Training für das Verständnis der jeweils anderen kulturellen Herangehensweisen zu werben. Hinzu kommt die Notwendigkeit, die Spezifika der regionalen Arbeitsmärkte zu kennen, wie ebenfalls das Beispiel Indien zeigt: Da dort eine hohe Mitarbeiterfluktuation herrscht, werden Strategien immer wichtiger, um durch berufliche Entwicklungsperspektiven eine Bindung an das Unternehmen zu gewährleisten. Sonst geht mit den gerade eingearbeiteten Mitarbeitern auch kostbares Know-how verloren.

2. Kommunikationslast auf die falschen Schultern verteilen.

Zu den üblichen Hürden zählt auch die stringente Entwicklung klarer Kommunikationsstrukturen, die eine Überforderung des Anwenders vermeiden. Der ausführende IT-Mitarbeiter braucht bei komplexeren Zusammenhängen einen Verständnis- und Sinnhintergrund, um die vom Anwender benötigten Funktionen antizipieren zu können. Soll ein indischer Entwickler zum Beispiel das aus dem deutschen Bergbau stammende Konstrukt der Knappschaftsrente im SAP-System umsetzen, wird das voraussichtlich Probleme geben. Zugleich ist es aus Zeit- und sprachlichen Gründen problematisch, diese Hintergrundinformation vom deutschen Anwender direkt zum indischen Entwickler zu »transportieren«. In der Praxis hat sich ein deutsches Interface zum Anwender bewährt, bei dem spezifisch geschulte Mitarbeiter den Transfer von Fach- und IT-Wissen leisten.

3. Experimente auf der Suche nach dem »Richtigen«.

Es ist im Vorfeld nicht ganz einfach, den »richtigen« Partner vor Ort zu ermitteln. Als fatal können sich jedoch Schlingerkurse erweisen, bei denen beim ersten Konflikt oder bei geringfügigen Preisvorteilen auf den nächsten Partner umgeschwenkt wird. Um dauerhaft erfolgreiche Projekte in Indien durchführen zu können, ist eine langfristige Zusammenarbeit mit stabilen Partnern vor Ort unerlässlich. Der indische Partner muss die Chance haben, Know-how für die Geschäftsprozesse und die IT-Landschaft seines Kunden aufzubauen – das kostet in der Regel Zeit. Nur wenn diese Faktoren gegeben sind und die Zusammenarbeit in Schwung gekommen ist, sind durchschnittliche Einsparungen von etwa 30 Prozent möglich, in einigen Fällen deutlich höher. Projektmanagement und Qualitätskontrolle lassen sich im Offshoring-Kontext deutlich aufwendiger an, daher ergibt sich bei weniger umfangreichen Vorhaben kein nennenswerter Einsparungsvorteil. Komplexe Vorhaben wie Anwendungsentwicklungen kommen zudem nicht ohne sehr stringente und standardisierte Prozesse in Projektmanagement und Entwicklung aus. Grundsätzlich stellt sich die Frage nach dem Aufwand im Offshoring nicht zuletzt rein rechnerisch: Wie viele Projekte müssen pro Jahr laufen, damit sich der Aufwand lohnt? Hier sollte eine kritische Prüfung, ob ein Offshoring-Dienstleister die Lücke zwischen Risiko und Wirtschaftlichkeit optimaler schließen kann, auf dem Plan stehen.

4. Auf das falsche Pferd gesetzt - kommunikationsintensive Projekte sind ein NoGo.

Auch wenn eine Individualsoftware-Entwicklung auf den ersten Blick deutlich günstiger im Offshoring zu sein scheint, können Unternehmen sich mit manchen Projektkonstellationen schlicht verheben. Zu Beginn sollte deshalb eine genaue Analyse des Vorhabens auf dem Plan stehen. Denn nicht alle IT-Projekte sind für die Auslagerung prädestiniert. Als risikoreich erweisen sich vor allem solche Projekte, die eine hohe Interaktion mit den Anwendern erfordern – die Erfahrung mit den tagtäglichen Prozessen lässt sich nicht simulieren. Sehr gut geeignet sind hingegen Migrationsprojekte auf neue Plattformen. Sie lassen sich zu fast hundert Prozent im Offshore-Modell abwickeln. Auch Anwendungsentwicklungen und (gut spezifizierte) Wartungen an bestehenden Systemen eignen sich. Hier sind Anteile von 40 Prozent onsite und 60 Prozent offshore üblich. Wenn es um Projekte auf Basis von Standardapplikationen geht, ist eine Offshore-Abwicklung in der Regel einfacher zu leisten, als im Fall eigenentwickelter Applikationen – schlicht, weil dann häufig schon Know-how über die Standardsoftware vorhanden ist.

5. Die eigenen Mitarbeiter bleiben draußen.

Die Macht innerer Barrieren ist nicht zu unterschätzen: Wenn die eigenen Mitarbeiter einer Zusammenarbeit im Offshoring-Projekt skeptisch gegenüberstehen und dies als Bedrohung für ihren Arbeitsplatz sehen, bleibt Energie auf der Strecke. Mangelnde Akzeptanz steht bei den Gründen für das Scheitern von Projekten in den Statistiken immer ganz weit oben, das gilt auch hier. Um die Mitarbeiter ins Boot zu holen, ist ein langfristiger Change-Management-Prozess notwendig, der einiges an Zeit erfordert und auf Offenheit und Ehrlichkeit basieren sollte. Das Gehirn zu erreichen, ist hier sehr viel einfacher, als den »Bauch«. Notwendig für gute und produktive Arbeit ist aber gerade eine positive innere Einstellung. Die Anpassung der eigenen Prozesse an ein Offshoring-Modell erfordert Zeit und Geduld. Nur sukzessive kann sich die Wahrnehmung dahingehend ändern, die interkulturelle Zusammenarbeit als Chance auf Wachstum und Arbeitsplatzerhalt anzuerkennen – ein Faktor, mit dem alle Unternehmen konfrontiert sind, die sich im Offshoring-Bereich bewegen.

Heinz Kreuzer

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Heinz Kreuzer, Vorsitzender der Geschäftsführung beim IT-Dienstleister TUI InfoTec

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