20080708n 7P Sourcing Erfolgreiches Offshoring

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Erfolgreiches Offshoring in der IT-Branche

Offshoring ja, aber richtig

Offshore-Outsourcing, lange als Allheilmittel gegen fehlende Spezialisten und hohe inländische Lohnkosten gepriesen, hat heute in der IT-Branche einen zwiespältigen Ruf. Kompliziert, zeitaufwendig, riskant und vor allem zu schlechte Qualität – so könnte man die Erfahrungen zusammenfassen, die viele deutsche IT-Unternehmen in der Vergangenheit mit Dienstleistungen aus Offshore-Ländern wie Indien, China oder den Philippinen gemacht haben. Gleichzeitig beweisen aber große und mittelständische Unternehmen immer wieder, dass die Verlagerung von IT Dienstleistungen nach Offshore erfolgreich umgesetzt werden kann. Der Schlüssel liegt in der richtigen Vorbereitung, realistischen Erwartungen und im Einsatz eines Modells, dass die Anforderungen der Auftraggeber mit den spezifischen Herausforderungen des Offshoring abgleicht, dadurch Risiken minimiert und die möglichen Vorteile weitgehend erhält.

rimäre Motivation für das Offshore-Outsourcing ist natürlich das Kostenargument. Dank deutlich niedrigerer Bruttogehaltskosten für Programmierer können Offshore-Dienstleister Stundensätze bieten, mit denen sich viele Projekte überhaupt erst wirtschaftlich attraktiv realisieren lassen. Für viele Unternehmen interessant ist zudem die Skalierbarkeit der Offshore-Dienstleistung: In Deutschland verhindern Arbeitsrecht und Unternehmensgrößen den dynamischen Auf- und Abbau großer Teams in kurzer Zeit. Flexiblere Regelungen in Asien ermöglichen hingegen auch größere Projektvolumina ohne Risiko von Über- oder Unterkapazitäten. Von ähnlicher Flexibilität profitieren Unternehmen bei der Realisierung eines 24-Stunden-Betriebs, der in Deutschland nur über 3-Schicht-Betrieb und Sonderregelungen für Feiertage etc. erreicht werden kann. Positive Effekte können außerdem durch Nutzung der Zeitverschiebung erzielt werden: Je nach Sommer- oder Winterzeit liegt der Arbeitsbeginn in Indien drei oder vier Stunden, in China und den Philippinen rund sechs Stunden vor dem deutschen Arbeitstag. Dieser Zeitgewinn bedeutet bei geschickter Nutzung schnellere Ergebnisse und kürzere Reaktionszeiten.

Nicht außer Acht gelassen werden dürfen darüber hinaus die Vorteile, die sich aus der Größe der Offshore-Dienstleister ergeben: In Indien verfügen die Top IT-Dienstleister durchweg über mehrere Tausend Mitarbeiter. Das ermöglicht die Umsetzung größerer IT-Projekte auch bei kurzfristig hohen Ressourcen-Anforderungen.

Herausforderungen: Sprache, Distanz, Kultur

Den genannten Vorteilen gegenüber steht das Problem der Kommunikation: Deutsche Auftraggeber müssen ihre Anforderungen selber ins Englische übertragen lassen, Übersetzer beauftragen oder Offshore-Programmierer einbinden, die der deutschen Sprache mächtig sind. Deren Anzahl ist allerdings verschwindend gering und die Entlohnung vergleichsweise hoch, was den Kostenvorteil wieder ins Wanken bringt. Dadurch entstehen zusätzliche sprachliche Barrieren bei der Projektabwicklung, da Offshore-Dienstleister nur selten ihre Dienstleistungen in deutscher Sprache anbieten können.

Auch in Deutschland kann die Zusammenarbeit Schwierigkeiten bereiten, wenn der Dienstleister nicht vor Ort sitzt, denn schon aus der Distanz ergeben sich Kommunikationsprobleme. Dem Offshore-Dienstleister stellen sich zudem häufig Verständnisfragen, die in den unterschiedlichen Kulturen begründet sind. Ein einfaches Beispiel: Die Anforderung an ein Adressfeld muss in Deutschland nicht lange erklärt werden, jeder IT-Ingenieur weiß, dass Postleitzahlen fünfstellig sind usw. Diese im täglichen Projektleben oft unausgesprochene Spezifikationen können in Offshore nicht verstanden werden, da das unterschwellige Wissen fehlt. Dies führt dann leicht zu unangenehmen Überraschungen bei der Abnahme.

Hinzu kommt ein spezifisch deutscher Umstand: In der hiesigen Industrialisierungskette wurde in den letzten zehn Jahren bereits ein hoher Kostendruck verarbeitet, was zu einem im internationalen Vergleich sehr hohen Automatisierungsgrad und komplexen IT-Systemen geführt hat. Dies hat wiederum zur Folge, dass fachliche Anforderungen außerordentlich umfangreich sind. Die Übersetzung in eine andere Sprache und dann in eine Lieferleistung beziehungsweise in einen Service durch den Offshore-Dienstleister ist daher alles andere als trivial.

Zusammengenommen ergibt sich aus den unterschiedlichen Sprachen, Kulturen und der Distanz also, dass die Umsetzung eines Projekts durch Offshore-Kräfte immer einen gesteigerten Kommunikationsaufwand mit sich bringt – ganz unabhängig von der Qualifikation und Motivation der Offshore-Dienstleister.

Qualität »Made in Germany«

Ganz klar muss zudem konstatiert werden: Die Qualität der in Offshore umgesetzten Projekte und Services wird bei einer ersten Zusammenarbeit oft nicht dem deutschen Qualitätsverständnis entsprechen. Die Ansprüche an Abnahme und produktiven Betrieb liegen in Deutschland weit höher als in Asien, aber auch höher als in anderen europäischen Ländern. Während in Deutschland für eine Abnahme bestimmte Funktionalitäten mit grundlegender Verfügbarkeit zwingend erwartet werden, ist die Herangehensweise in Offshore-Ländern zumeist wesentlich pragmatischer ausgeprägt. Die Enttäuschung deutscher Auftraggeber bei der Abnahme ist dann zumeist ebenso vorprogrammiert wie die Überraschung beim Offshore-Dienstleister. Erfahrene Offshore-Projektmanager kennen die Problematik und strukturieren Lieferleistungen und Projektabwicklung so, dass Verständnis und Lieferinhalt frühzeitig verifiziert werden können.

Ohne ein umfassendes Qualitätsmanagement und Risikomanagement sind verschobene Projekttermine daher eher die Regel als die Ausnahme und stellen ein ernstes Risiko dar. Grundlegend ist zunächst die Bereitschaft, in einen gemeinsamen Lernzyklus mit dem Offshore-Anbieter einzutreten. Dieser Zeitraum wird für die Bildung eines gemeinsamen Verständnisses über Erwartungen, Bewertung von Qualität und Leistungen sowie die Stabilisierung der Partnerschaft benötigt. Personen auf beiden Seiten müssen die Zusammenarbeit über kulturelle Grenzen hinweg lernen.

Offshore-Sourcing mit Hybrid-Modellen

Wie Offshore-Outsourcing trotz der genannten Probleme erfolgreich sein kann, ist an den Erfolgen großer deutscher Konzerne in diesem Bereich zu beobachten. Projekte und IT-Dienstleistungen werden zunehmend an Dienstleister mit Hybrid-Modellen vergeben. Dabei erfolgt die Interaktion mit dem Auftraggeber mit lokalen Mitarbeitern (Local-Shore) und der Dienstleister übernimmt die Steuerung und Umsetzung von vereinbarten Leistungen mit Offshore-Teams. Für den Auftraggeber ergibt sich damit eine Verlagerung der Offshore-Steuerung an einen kompetenten und trainierten Experten.

Da in diesem Modell in Deutschland ein Team von Beratern und IT-Professionals bereitstehen muss, sind Auswirkungen auf die Kostenpotenziale unvermeidbar. Die Vorteile wiegen dies aber auf: Anforderungen an Kommunikationen und Dokumentation werden vom Kunden auf den Dienstleister verlagert, für den dies Tagesgeschäft ist. Damit verlagert sich auch das Risiko auf den deutschen Auftragnehmer. Die Attraktivität dieses hybriden Modells hat mittlerweile einen Gegentrend unter den führenden Offshore-Dienstleistern ausgelöst: So bauen führende indische Unternehmen zunehmend in Deutschland oder Nearshore lokale Ressourcen auf, um Leistungen bedarfsgerecht lokal beim Kunden zu erbringen.

Als Partner für hybrides Offshore-Outsourcing werden sich zudem mehr und mehr deutsche IT-Dienstleister im Markt etablieren. Diese Anbieter kombinieren eigene Beratungs- und Entwicklungskapazitäten in Deutschland mit dem spezialisierten Management von Offshore-Leistungen. Dabei haben sich bei den deutschen IT-Dienstleistern zwei Geschäftsmodelle durchgesetzt: IT-Dienstleister mit einem oder mehreren eigenen IT-Standorten in Offshore und IT-Dienstleister die mit Partnern in Offshore zusammenarbeiten. Bei den Partnermodellen bestehen idealerweise bereits langjährige Partnerschaften mit verschiedenen Anbietern, sodass die Lernkurve abgeschlossen ist. Durch die Ausschreibung von Projekten lässt sich trotzdem unter den Partnern eine Wettbewerbssituation herstellen, was bei Anbietern mit eigenen Entwicklungsstandorten in Asien oder Nearshore nicht möglich ist. Von diesem kontrollierten Wettbewerb können insbesondere auch die zentralen Themen Qualität und Kosten profitieren: So verfolgt zum Beispiel die 7P Sourcing ein Modell, bei dem die Qualitätsprüfung ebenfalls in Asien erfolgt, aber von einem zweiten Partner in einem anderen Land durchgeführt wird. Damit macht man sich zum einen kulturellen Wettstreit zwischen asiatischen Ländern zu nutze, wie er auch zwischen europäischen Nationen existiert. Gleichzeitig wird dadurch ein geopolitisches Risikomanagement eingeführt: Durch den Test steht in Asien ein zweites Team bereit, dass Anforderungen sowie Anwendung kennt und mit dem Code vertraut ist. Gerät der erste Partner in Lieferschwierigkeiten, wird das Projekt trotzdem nicht gefährdet, da ein zweiter Partner über Anforderungen, Projektplanung und Umsetzung im Bilde ist.

Das dazu notwendige Multi-Partnermanagement, noch dazu mit Partnern in unterschiedlichen Ländern und damit Kulturen, bedarf entsprechenden Know-hows und Kompetenz, die nicht von jedem Unternehmen bereitgestellt oder aufgebaut werden kann.

Was ist Offshore-fähig?

Grundsätzlich kann mit einem hybriden Offshore-Sourcing-Modell jedes IT-Projekt und jeder IT-Service ausgelagert werden, dennoch gibt es Faktoren, die potenzielle Kosteneffekte reduzieren können. Wesentliche Faktoren bei der Bewertung der Offshore-Fähigkeiten für IT-Vorhaben sind Komplexität des Vorhabens, Stabilität der Anforderungen und Intensität der erwarteten Kommunikation. Weitere relevante Faktoren sind zum Beispiel die Anzahl der Schnittstellen im System oder die Notwendigkeit, mit Programmierern von angrenzenden Systemen in Kontakt zu treten. Unternehmen müssen sich darüber hinaus fragen, inwieweit die Spezifikationen verbindlich festgelegt sind, sodass dokumentierte Anforderungen übergeben werden können. In den letzten Jahren haben sich iterative Projektmethodiken wie »Agile Programming« etabliert, die eine iterative Vorgehensweise unterstützen, um durch einen steten Austausch mit dem Dienstleister in kurzen Zyklen schnelle Fortschritte zu erzielen. Diese Ansätze sind mit einem Offshore-Dienstleister schwieriger umzusetzen, obgleich auch das möglich ist und erfolgreich umgesetzt wurde. Generell weniger geeignet sind alle Projekte mit extrem hoher Dynamik, z.B. hochflexible Web-Projekte, die gleichzeitig unter einem hohen Kostenrisiko stehen.

Bei einer einzelnen Betrachtung der üblichen Outsourcing-Möglichkeiten IT Infrastructure Management, Application Management, Projekte und Qualitätssicherung zeigen sich unterschiedliche Herausforderungen und Chancen:

IT Infrastruktur Management (ITIL basiert, SLA gesteuert): ist oftmals durch mehrere Ziele gekennzeichnet, darunter Steigerung der Servicequalität durch verbesserte Ressourcenverfügbarkeit, industrialisierte Servicebereitstellung, Erhöhung der Serviceverfügbarkeit und Reduzierung der Kosten. Der Versuch alle drei Punkte zu maximieren, muss scheitern, da diese Punkte sich gegenseitig beeinflussen. Hier hängt es von der Ausgangssituation des Auftraggebers ab, wo man den Schwerpunkt legt und wie man beim Offshoring vorgeht. Umsetzbarkeit und realistische Erwartungshaltungen sind hier wichtige Punkte in der Vorbereitung und Auswahl solcher Projekte.

Im Rahmen von Infrastructure Outsourcing, oft nach ITIL umgesetzt, gilt es eine Reihe weiterer Aspekte zu bedenken: So bedeutet die CMMi5-Zertifizierung zwar dokumentierte und professionelle Service-Prozesse, die Anwendung in der Service-Erbringung muss aber vom Auftraggeber aktiv eingefordert und fortlaufend kontrolliert werden und geht über das übliche SLA-Monitoring hinaus.

Application Management: Die Wartung vorhandener Anwendungen stellt oft ein erhebliches Problem dar, da schlecht dokumentierte Anwendungen in alten Technologien eine Vielzahl von Herausforderungen erzeugen, die nur durch einen sinnvollen Know-how-Übertrag eine optimierte Wertschöpfung erlauben. Dazu müssen notwendige Investitionen in den Know-how-Transfer (oder sogar Aufbau) berücksichtigt werden. Die Wertschöpfung drückt sich dann nicht unbedingt in Kostenreduzierung, sondern unter Umständen auch in Know-how-Rückgewinnung aus. Gleichzeitig ergeben sich aus hohen manuellen Aufwänden im Re-Factoring generelle Kostenvorteile durch regionale Kostendifferenzen.

Projekte: Hier können langfristige Partnerschaften im Outsourcing helfen, kostengünstig und mit reduzierter Time-to-Market erhebliche Wertschöpfungspotenziale in der Softwareentwicklung und in der Qualitätssicherung zu erzielen. Insbesondere durch die nachfolgenden Wartungsservices durch den Implementierungspartner lassen sich langfristige Kostenpotenziale heben.

Qualitätssicherung – Test: Der gesamte Bereich des Test-Outsourcings stellt einen idealen Einstieg in Offshore-Outsourcing dar. Zum ersten gibt es klar definierte Aufgaben und Verantwortlichkeiten, zum zweiten steht eine Vielzahl web-basierter Tools zum Informationsaustausch zur Verfügung und zum dritten fallen gerade im Test von Applikationen oft sehr hohe manuelle Aufwände an. Ein weiterer Pluspunkt für das Outsourcing von Testdienstleistungen nach Offshore ist die Möglichkeit, in kontrollierten Umgebungen Arbeiten aus Offshore remote durchführen zu lassen. Zusätzlich ergibt die Nutzung von Zeitzonen Vorteile bei der Durchführung. So können die Ergebnisse eines Offshore-Testtages bereits morgens in Deutschland vorliegen und zur Auswertung und für nachfolgende Maßnahmen genutzt werden. Gleichzeitig ist das Outsourcing von Test auch ein ideales Einstiegsszenario in Offshore-Partnerschaften, da damit bei dem Offshore-Partner zuallererst der Qualitätsanspruch und das Qualitätsverständnis geprägt wird, auf das dann in weiteren Offshore-Services, wie Projektimplementierungen, aufgebaut werden kann.

Bei jeder Outsourcing-Initiative muss neben der Auswahl des Outsourcing-Partners die Auswirkung auf die eigene IT-Service-Organisation betrachtet werden. Effizienzsteigerung und Skalierungseffekte lassen sich nur erfolgreich erzielen, wenn die IT-Prozesse des Auftraggebers mit denen des Outsourcing-Partners synchronisiert werden. Hier ist eine GAP-Analyse und ein Migrationspfad unerlässlich und ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Einführung neuer Outsourcing-Partner. Zu große Anpassungen des Outsourcing-Partner an kundenspezifische Situationen können geplante Outsourcing-Skalierungseffekte zunichte machen und das ganze Outsourcing unrentabel.

Resümee

Die Herausforderungen, denen deutsche IT-Unternehmen beim Offshore-Sourcing in der Vergangenheit begegnet sind, bestehen weiterhin. Sprache, Kultur, unterschiedliche Qualitätsansprüche und komplexe Anforderungen ergeben ein Gemisch, das die Durchführung von Offshore-Outsourcing-Projekten im Alleingang für unerfahrene Unternehmen zum unkalkulierbaren Risiko macht. Demgegenüber bieten hybride Modelle lokaler Dienstleister einen Qualitätsstandard und Termintreue auf hohem Niveau. Die Kostenvorteile fallen hier zwar moderater aus, führen aber immer noch zu signifikanten Kostenreduzierungen. Dafür übernimmt der Dienstleister nicht nur die aufwendige Kommunikation und Dokumentation, sondern steht mit seinen eigenen IT-Spezialisten für den Projekterfolg gerade.

Michael Heyde

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Michael Heyde, Geschäftsführer der 7P Sourcing GmbH

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