20080708p Arxes Multisourcing

Immer mehr Unternehmen lagern Ihre IT-Dienstleistungen aus. Doch statt wie bisher nur auf einen Outsourcing-Partner zu setzen, geht der Trend verstärkt in Richtung Multisourcing mit mehreren Dienstleistern.

as Ergebnis unzähliger TCO- und ROI-Betrachtungen ist Outsourcing. Das Auslagern von Prozessen und bisher intern erbrachten Dienstleistungen in die Hände externer Partner beziehungsweise Serviceunternehmen wird deutschlandweit in diesem Jahr voraussichtlich ein Volumen von etwa 35 Milliarden Euro erreichen. Der weltweite Outsourcing-Markt wächst ungebrochen um jährlich rund 8 bis 10 Prozent (Gartner Prognose für 2008: 8,1 Prozent). Allerdings erkennen und raten die Analysten von Gartner oder IDC sogar eine Abkehr vom Single Outsourcing mit Fixierung auf nur einen Anbieter hin zum Multisourcing von IT-Dienstleistungen (siehe Abb.1). Nicht mehr das Prinzip »alles aus einer Hand« ist gefragt, sondern die Nutzung bedarfsorientierter Bezugsquellen. Dies verwundert nicht, denn bei allen Kostenersparnissen und Verschlankungen nach einem Outsourcing steigt üblicherweise die Abhängigkeit von den IT-Prozessen des Dienstleisters. Im Umkehrschluss verringert sich so im ungünstigsten Falle die Innovationskraft bei sich ändernden Geschäftsprozessen im Unternehmen selbst.

Statt langjähriger, einige Millionen Euro schwerer Megadeals entscheiden sich Unternehmen heute vielmehr für kürzere Vertragslaufzeiten (z.B. Zweijahres-Turnus) sowie für eine gezielte Auslagerung überschaubarer Themenbereiche an hoch spezialisierte Servicepartner. Diese selektive Auslagerung von Dienstleistungen an verschiedene Anbieter reduziert auf der einen Seite die Abhängigkeit und erhöht auf der anderen Seite gleichzeitig die Flexibilität. Vorteile ergeben sich insbesondere durch die höhere Transparenz, die klare Ausrichtung auf den tatsächlichen Bedarf, den positiven Wettbewerb unter den Servicepartnern und den vereinfachten Wechsel bei unzufriedenstellender Leistung eines einzelnen Partners zu einem Alternativanbieter.

Nur bei sorgfältiger Planung und einer klar formulierten IT-Strategie spielt Multisourcing seine Vorteile gegenüber Single-Sourcing-Ansätzen aus. Das Umschwenken stellt viele Unternehmen jedoch vor schwierige Entscheidungen und zahlreiche Fragen (siehe Abb. 4). Welche Dienste verbleiben beim bisherigen Outsourcing-Partner und welche werden zukünftig anderweitig vergeben? Wer übernimmt die Kontrolle und das Briefing der einzelnen Dienstleister im Multisourcing-Konstrukt? Ist überhaupt noch ausreichend internes Prozess-Know-how vorhanden oder muss man dieses erst wieder aufbauen?

Letzteres ist wesentlich für das erfolgreiche Gelingen einer Multisourcing-Strategie. Denn das Auslagern ganzer Fachabteilungen war oftmals gleichbedeutend mit dem Verkauf der gesamten IT inklusive Infrastruktur und Personal. So mussten bei solchen Betriebsübergängen in der Regel auch die Prozesskenner zum Dienstleister wechseln, um dort den reibungslosen Betrieb der Services zu gewährleisten. Und gerade dieser Verlust schmerzt, da jahrelang erarbeitetes Know-how verloren ist und beim Wechsel von Single-Outsourcing auf Multisourcing als dringend notwendige Basis für die Umsetzung fehlt.

Hier sind natürlich Unternehmen bevorteilt, die bislang noch kein Outsourcing betreiben und bei Ausschreibungen die veränderte Marktsituation ohne Rücksicht auf bisherige Partnerschaften berücksichtigen können. Der Alltag zeigt, dass viele Unternehmen den aufgrund von Kostendruck mitunter übereilten Schritt zum Outsourcing heute bitter bereuen. Ein nah an den Geschäftsprozessen orientiertes IT-Know-how muss nicht selten intern mit viel Mühe und Aufwand erst wieder aufgebaut werden, um entsprechendes Know-how zu gewährleisten und überhaupt auf einer Grundlage für eine zielgerichtete, neue Sourcing Strategie aufsetzen zu können.

Multisourcing bewirkt durchaus eine höhere Komplexität bei Projekten und erhöht unter Umständen das Risiko, ein Zuständigkeits- und Kompetenzgerangel zwischen den Dienstleistern hervorzurufen. Ebenso wenig unterschätzt werden darf die Gefahr komplexitätsbedingter, potenzieller Urheberrechtsverletzungen oder gar Differenzen und Missverständnisse aufgrund unternehmenskultureller Unterschiede.

Vor diesem Hintergrund sollte das Managen der einzelnen Multisourcing-Partner und -Prozesse im Idealfall nicht nur intern geschultert werden. Empfehlenswert und bei vielen Unternehmen bereits erfolgreich praktiziert ist die Benennung eines Generalunternehmers. Als sogenannter Service Integration Manager innerhalb eines Multisourcing koordiniert, verwaltet und bewertet dieser dann die einzelnen Dienstleister im Verbund, die als Servicespezialisten für bestimmte Aufgaben und Bereiche engagiert sind.

Damit ein Multisourcing-Projekt auch tatsächlich ohne Reibungsverluste und finanzielle Mehraufwendungen funktioniert, empfiehlt sich als ein guter Ansatzpunkt das Service Level Management gemäß der relativ neuen Bibliothek von ITIL Version 3 (siehe Abb.2). Die IT Infrastructure Library selbst empfiehlt hierin als Grundlage für eine serviceorientierte IT-Organisation den Aufbau eines stringenten Service-Portfolio-Management, nach dessen Regeln, Policies und Vertragswerken auch ein sinnvolles Multisourcing aufgebaut werden kann.

Hand in Hand zu ITIL gehen dynamische Governance-Modelle zur Risikominimierung. Kernpunkte daraus leiten sich üblicherweise aus einer definierten Geschäftsstrategie ab und finden Eingang in einer »Charta« der strategischen IT-Ausrichtung auf eben diese Geschäftsziele. Klare Prozessfestlegungen helfen hier bei der optimalen Steuerung der verschiedenen involvierten Dienstleister mit dem Ziel einer perfekten Teamarbeit. Störende Wechselwirkungen sollen so auf ein Mindestmaß reduziert werden. Um regelmäßig Bilanz ziehen und Probleme möglichst frühzeitig erkennen zu können, ist das Definieren entsprechender Messgrößen sowie eine kontinuierliche Kontrolle unabdingbar.

Unternehmen, die mit dem Gedanken spielen, Bereiche, Abteilungen oder Prozesse in ein Multisourcing-Konstrukt zu überführen, sollten sich vor allem am wirtschaftlichen Mehrwert orientieren. Qualifizierte Anbieter, die nach ITIL3-Standards arbeiten wie etwa die arxes NCC AG, setzen auf die relevanten Faktoren Planung, Erbringung, Unterstützung und Effizienz-Optimierung der IT-Serviceleistungen mit dem Ziel, dass das Auftrag gebende Unternehmen seine Geschäftsziele erreicht und eine erfolgreiche Multisourcing-Strategie langfristig sicher gestellt wird.

Stephan Brendel, Geschäftsführer arxes Consulting GmbH, eine Tochter der arxes NCC AG, Köln

»Multisourcing bedeutet zunächst das Senken des Gesamtrisikos durch Verteilen der IT Services auf verschiedene Schultern. Dies führt vor allem zu höherer Transparenz, einer klaren Ausrichtung auf den tatsächlichen Bedarf und einen positiven Wettbewerb unter den Servicepartnern und mitunter zu einer Verbesserung der Gesamtleistung sowie entsprechenden Nachhaltigkeit.«

Multisourcing Vorteile im Überblick:

Risikominimierung – Verteilung der IT Risiken auf verschiedene Schultern
Kerngeschäft – Nachhaltigkeit durch spezialisierte Sourcing Partner
Transparenz – schnelleres Benchmarking sowie Preis/Kostenvergleiche
Flexibilität – Geringere Abhängigkeit zu einem Dienstleister
Positiver Wettbewerb unter Providern führt zu Verbesserung der Gesamtleistung
Vertragsvorteile – Verschlankung und Verkürzung von SLAs und deren Laufzeiten

Prozess- und Service-Kategorisierung gemäß interner Unternehmenskompetenz und ihren Wert zur Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern: Bereiche mit »low” Ranking auf beiden Achsen sind Outsourcing Ziele, während Bereiche mit »high” Rankings Inhouse gehalten werden wollten.

In der Überarbeitung dieser sehr erfolgreichen »good practice« finden auch eine Reihe von Aspekten Eingang, die sich insbesondere mit dem Zusammenspiel von Corporate IT und externen Dienstleister befassen. Vor allem in den Büchern »Service Design« und »Service Strategies« finden sich eine Gegenüberstellung der verschiedenen Sourcing Strategien sowie eine ausführliche Betrachtung verschiedener Providermodelle.

Die Darstellung von IT Services in Form von Rentabilität und Maturität ermöglichen eine bedarfsgerechte Planung der Dienste, die ggf. ausgelagert werden können. Steuerungsfunktionen und korrespondierende Messpunkte sind Voraussetzung dafür, bei der Auswahl des Dienstleisters die richtigen Kriterien anlegen zu können.

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