20080910zk Optimal Systems Smart structured workflow
|
|
|
»manage
it«
als
|
Was, so kompliziert arbeiten wir? Business-Process-Management-Systeme unterstützen Organisationen bei der elektronischen Abbildung von Vorgängen und bieten erhebliche Rationalisierungspotenziale. Es ist aber zu beobachten, dass die Einführung von solchen Systemen oft sehr aufwendig ist und viel Zeit in Anspruch nimmt. Welche Herausforderungen sind zu meistern und wie können sie gelöst werden?
er Abteilungsleiter Knut P. steht beim Chef und referiert stolz über die Arbeit seiner Abteilung. Nun kommt der Chef auf die Idee, der Abteilung noch weitere Aufgaben zu übertragen. Zusätzlich gab es im letzten Jahr neue gesetzliche Auflagen und Richtlinien, dass alle Prozesse zu dokumentieren sind und sichergestellt werden muss, dass sie gemäß den Anforderungen tatsächlich durchgeführt werden. Nichts leichter als das – mit mehr Personal. Knut rechnet den Mehraufwand aus und beantragt fünf neue Stellen. Die Folge: einen Blick auf das Budget und einen Kurzvortrag über Rationalisierungen. Was nun? Nach einer kurzen Überlegungsphase stellt Knut P. fest, dass die Mitarbeiter tatsächlich teilweise mit der gleichen Arbeit beschäftigt sind: sie bearbeiten Anträge, veranlassen Prüfungen, erstellen Bescheide und ordnen dann die Vorgänge zur Ablage in den Archivkeller ein. Knut P. nimmt sich vor, sich die Prozesse anzusehen und Verbesserungen durchzusetzen. Nur – das hat Knut schon in den letzten Jahren getan. Die Erstellung von Schreiben erfolgt schon mit dem Computer, Rückfragen werden schnell per E-Mail gestellt und P. hat bereits eine ziemlich pfiffige Aufteilung der Arbeiten vorgenommen, damit jeder Mitarbeiter nach seinen Kompetenzen und Fähigkeiten seine Aufgaben wahrnehmen kann. Wo also noch optimieren? Nach einigen Tagen Recherche findet P. Beiträge, in denen behauptet wird, dass die Einführung eines Business-Process-Management-Systems all seine Probleme löst. Begeistert lädt er drei Hersteller solcher Systeme ein, bespricht mit ihnen die Aufgaben und beginnt, ein Projekt zur Einführung des Systems aufzusetzen. In der ersten Phase erscheinen zwei Berater und bitten P., seine Prozesse aufzunehmen. Knut P. beschreibt den typischen Antragsbearbeitungsprozess etwa wie folgt: »Also der Antrag kommt bei uns per Post bei an, wird erfasst und an das entsprechend zuständige Team weitergeleitet. Danach schauen die Mitarbeiter, was zur Bearbeitung des Antrags notwendig ist und wer die entsprechenden Entscheidungen treffen kann. Das ist mal Frau Müller, Herr Schmidt, Frau Bäcker oder Herr Förster. Frau Müller kann darüber hinaus bei Anträgen vom Typ A die inhaltliche Vollständigkeit prüfen, aber nicht die von Typ C und Herr Förster ist als Elektroingenieur auch kompetent, Frau Bäcker zu vertreten. Das aber nur montags, denn sonst macht das Herr Schmidt. So genau weiß ich das übrigens nicht, da müssen wir mal Frau Bauer fragen. Nach der Bearbeitung des Antrags jedenfalls geht alles in den Druck und in die Ablage.« Zwei Möglichkeiten haben die Berater: sich freuen oder weinen. Beide sehen aus den vagen Formulierungen einen Riesenprozess entstehen, der wahrscheinlich häufig geändert wird. Damit können die Berater zwar sehr viele Dienstleistungen im Projekt verkaufen[be1] , aber sie wissen, dass erfahrungsgemäß das erzielte Ergebnis nicht zufriedenstellend wird.
Doch als loyale Berater des Kunden definieren sie zusammen mit ihm einen möglichen Prozess und präsentieren nach zwei Wochen ein Ergebnis. Knut P. ist geschockt: »Was, so kompliziert arbeiten wir? Das kann nicht sein. Bisher wussten meine Mitarbeiter genau, was sie zu tun hatten und kannten den Bearbeiter und alles hat super funktioniert. Im Übrigen haben Sie hier zwei Mahnfristen eingetragen, die wahrscheinlich nicht reichen und dieser Schritt hier ist ja wohl überflüssig.« Die Berater meinen, dass es sich um einen Prototypen handelt und dieser nun verfeinert und an der Praxis geprüft werden muss. Schließlich können sie ja nur das verwenden, was ihnen gesagt wird und kennen die Organisation nur aus den Gesprächen. Also geht es in die nächste Runde und nach 30 berechneten Personentagen, 30 nicht bezahlten Beratertagen, 160 nicht vorab kalkulierten Meeting-Stunden ist schließlich ein Modell entstanden, das funktionieren könnte. Knut P. meldet seinem Chef, dass alles gut voran geht und nach dem Probelauf das System gekauft werden kann. Er rechnet dabei vor, dass fünf Stellen im Jahr schon mehr kosten als die Software und man nach einem Jahr die Kosten spätestens wieder drin hätte. Alle sind begeistert, das System wird installiert und in der Praxis erprobt. Nach zwei Stunden Probebetrieb hagelt es die ersten Fragen: »Die Prüfung von Ausnahmegenehmigungen haben wir bisher immer telefonisch veranlasst, das ist hier überhaupt nicht vorgesehen.« – »Ich will aber zusätzlich noch Herrn Maurer befragen, schließlich hat er das bei dieser Art von Anträgen auch immer gemacht und das ist auch gut so.« – »Wir bekommen morgen übrigens eine neue Art von Anträgen, wie wird das hier abgebildet?« Die Berater schauen sich in die Augen, zucken mit den Schultern und meinen: »Ja, hättet ihr das mal vorher gesagt, dann hätten wir das mit berücksichtigt. Wir können Ihnen in einer zweiten Ausbaustufe für weitere 50 Personentage eine Erweiterung anbieten…« Die Anwender sagen: »Also so richtig sind wir nicht davon überzeugt, dass so alles besser und schneller geht. Früher hatten wir mehr Freiräume.« Der Chef meint: »Na, Knut, jetzt stellen Sie aber mal sicher, dass wir arbeitsfähig bleiben.« Knut sagt nichts und ist verzweifelt. Fiktion, sagen Sie? Nicht unbedingt – solche oder ähnliche Geschichten spielen sich häufig ab, sprechen sich herum und führen dazu, dass durchaus sinnvolle Business-Process-Management-Anwendungen nicht oder mit zu hohem Aufwand eingeführt werden. Strukturiert aber starr Workflowmanagement ist eine komplexe und aufwendige Angelegenheit, nicht nur bezogen auf die elektronische Abbildung von Prozessen, sondern auch in Bezug auf die notwendigen Eingriffe in die Prozessorganisation des Unternehmens. Prinzipiell geht es bei BPM- oder auch Workflowsystemen – darum, gewisse Abfolgen von Bearbeitungsschritten zu definieren. Die Bearbeitungsschritte nennt man gemeinhin Aktivitäten. Die Abfolge der einzelnen Aktivitäten wird über unterschiedliche Mechanismen definiert, in dem dann die Übergänge und Regeln von einer Aktivität zur nächsten festgelegt werden. An den Übergang, auch Transition genannt, können Bedingungen geknüpft werden, sodass die darauffolgende Aktivität nur durchgeführt wird, wenn die Bedingung erfüllt wurde. Als Beispiel dient ein Rechnungsfreigabeprozess, bei dem bei Rechnungsbeträgen, die kleiner als 401 Euro sind der Abteilungsleiter, ansonsten der Geschäftsführer die Rechnung freigibt. Welche konkrete Person die Aktivität bearbeitet muss, wird nicht im Prozessmodell festgelegt, da Personen gewöhnlich in verschiedenen Rollen agieren, etwa Sachbearbeiter, Buchhaltung, Bereichsleiter etc. Im Prozessmodell werden also die Aktivitäten an Rollen geknüpft. Die Zuordnung von Personen zu Rollen kann dann separat erfolgen. Etliche Parameter lassen sich zusätzlich einstellen, etwa Mahnfristen, Sperrfristen, Anwendungen, beteiligte Ressourcen etc. Alle diese Parameter werden in einem Prozessmodell oder Workflow-Modell gespeichert und dienen dazu, bei einem konkreten Vorgang die Bearbeitungsschritte und Bearbeitungswege vorzugeben. Die Bearbeitung aller Vorgänge erfolgt dann auf Basis des gleichen Modells. Hat man in einem Modell die möglichen Aktivitäten, Transitionen, Bedingungen, Anwendungen und Anwender beziehungsweise Rollen final definiert, das heißt ist an jeder Stelle vorab festgelegt, welcher Bearbeiter wann und unter welchen Bedingungen und Zeitrahmen eine Aktivität bearbeitet, so spricht man von einem strukturierten Workflow. Das Problem dabei: Mit den meisten Workflowsystemen können Sie nur starr strukturierte Prozesse abbilden, die immer in der gleichen Form ablaufen. Eindrücklich haben wir es in der Einführung gesehen. Es gibt Anwendungsfälle, wo es nicht leicht fällt, ein bestehendes Verfahren in ein Workflow-Modell umzusetzen. Entweder weil der konkrete Ablauf nicht bekannt ist oder nicht exakt beschrieben werden kann, da das Wissen bei den Anwender vorhanden ist und nicht ohne weiteres abgebildet werden kann, oder weil der Ablauf durch viele Ausnahmen extrem komplex ist, was das Modell unübersichtlich macht, oder aus anderen Gründen. Deshalb sollen die Risiken und die Aufwendungen vorab beleuchtet und bewertet werden. Stellt sich ein Workflow als nicht praktikabel heraus, muss er neu gestaltet werden. Es kann also dazu kommen, dass sich im Laufe der Zeit unzählige Workflow-Modelle ansammeln, die jede Eventualität abdecken sollen. Kurzum, das Ganze wird schnell unhandlich. Flexibel aber unstrukturiert Um eine Lösung zu diesen Problemen zu finden, kam der Gedanke von Ad-hoc-Workflow-Prozessen auf. Die Idee besteht darin, einige Vorteile des Prozessmanagements zu nutzen, die Modellierung und Abbildung der Prozesse jedoch stark zu vereinfachen und dem Anwender zu überlassen. Ein Anwender kann aus kleineren Bausteinen eine Bearbeitungsregel für einen konkreten Vorgang zusammenstellen und dabei angeben, welche Schritte durch welche Anwender bearbeitet werden sollen. Als Beispiel: der Sachbearbeiter legt fest, dass dieser konkrete Antrag zunächst an Frau Müller zur Kenntnisnahme, dann an Herrn Förster zur Bescheid-Erstellung und am Schluss an Frau Bäcker zur Genehmigung gegeben wird. Beim Ad-hoc-Workflow werden die Abläufe also nicht durch das vorab durch den Administrator festgelegte Modell definiert, sondern durch den Anwender zusammengestellt. Dieses Verfahren hat seinen Hauptvorteil darin, dass im Voraus der konkrete Ablauf überhaupt nicht bekannt sein muss, sondern durch das Wissen der Mitarbeiter im konkreten Fall festgelegt wird. Dem System muss vorab nur bekannt gemacht werden, welche Einzelschritte es prinzipiell gibt, also eine Kenntnisnahme, eine Genehmigung und eine Bescheid-Erstellung. Man gewinnt durch den Einsatz eines Ad-hoc–Workflowsystems aber auf jeden Fall eine elektronische Abbildung der Vorgangsbearbeitung. Damit verbunden ist, dass keine Vorgänge verloren gehen können, dass man durch das System eine Höchstbearbeitungszeit festlegen kann, dass eine Stellvertretung abgebildet werden kann und dass das Ganze natürlich erheblich schneller ist, als ein papiergestütztes Postverteilungssystem[be2] . In einigen Ausprägungen kommerzieller Systeme können dann noch häufig verwendete Abfolgen als Lauflisten[be3] gespeichert werden, sodass sich etwa Abteilungen Standardbearbeitungen hinterlegen können. Im Gegensatz zu strukturierten Workflowsystemen gibt es noch folgende Vorteile: - Die Einführung eines Ad-hoc-Workflowsystems geht erheblich schneller als die komplette Aufnahme von Modellen, Bedingungen und Einzelaktivitäten. - Die Umstellung von papiergestützten auf elektronische Vorgangsbearbeitungssysteme erfolgt wesentlich sanfter, da das Wissen der Mitarbeiter direkt genutzt werden kann und nicht erst aufwendig abgefragt und in Prozessmodellen abgebildet werden muss. Der Anwender arbeitet also wie gewohnt – nur eben computergestützt weiter. - Änderungen am Modell können durch die Mitarbeiter ad hoc und ab dem nächsten Vorgang vorgenommen werden, ohne dass das komplette Modell betroffen ist. Smart structured workflows Also insgesamt sind Ad-hoc-Workflows eine fast runde Sache. Leider geht dabei ein wichtiger Aspekt etwas unter, nämlich die Prozesssicherheit. Einerseits kann es in einigen Anwendungsfällen durchaus gewollt sein, dass der Mitarbeiter den Bearbeitungsverlauf eines Vorganges vorgibt, andererseits kann man damit nicht zu einhundert Prozent sicherstellen, dass wichtige Schritte auch durchlaufen werden. Gleichzeitig kann es sein, dass ein Vorgang auch so komplex sein kann, dass der Anwender nur für sein Team oder seinen Bereich die Bearbeitung definieren kann, nicht aber, wie weiter damit verfahren werden soll, da er zum Beispiel weder die Verfahren, noch die teilnehmenden Anwender kennt.
Dabei geht man davon aus, dass ein Prozessmodell nicht komplett strukturiert oder komplett ad hoc ist. Man ermöglicht, dass innerhalb eines strukturierten Prozesses an vorher bestimmten Stellen eine Ad-hoc-Bearbeitung erlaubt ist. Herrn Knut P., aus unserem oberen Beispiel, würde man empfehlen, die Posteingangsbearbeitung und -verteilung wie geplant strukturiert zu implementieren und die eigentliche Sachbearbeitung bis zur Erstellung des Bescheides als Ad-hoc-Funktion zu belassen. Danach kann der Prozess wieder strukturiert weitergehen, also etwa zur Freizeichnung, zum Ausdruck und zur Ablage. Der Vorteil dabei besteht tatsächlich darin, innerhalb kurzer Zeit ein funktionierendes und flexibles System aufzusetzen und dabei aber gleichzeitig die Sicherheit zu haben, dass wichtige Bearbeitungsschritte, wie etwa der Eingang, die Verteilung, die Freizeichnung und die Ablage, auf jeden Fall gesichert ablaufen und gleichzeitig die Flexibilität in der tatsächlichen Bearbeitung gewahrt bleibt. Es gibt aber noch einen weiteren sinnvollen Grund, der in der Praktikabilität der Einführung eines Workflowsystems liegt. Im oberen Beispiel haben wir gesehen, dass die Mitarbeiter und das Projektteam gleichzeitig vor mehreren Herausforderungen standen: - Einführung eines computergestützten Bearbeitungsverfahrens - Umstieg von Papier gestützter hin zu einer digitalen Bearbeitung von Dokumenten - Die Notwendigkeit, die bestehenden Prozesse und Verfahren soweit zu formalisieren, dass sie sich mit einem BPM – System abbilden lassen - Schulung der Mitarbeiter und Akzeptanzfragen. [be4] Bei diesen großen Herausforderungen kann es passieren, dass das Gesamtprojekt in Gefahr gerät und das Vorhaben schlicht scheitert. Bei Anwendung des kombinierten Ansatzes hingegen kann man die Einführung eines strukturierten Ansatzes zeitlich strecken und damit bei schon gegebener Nutzung der Vorteile schrittweise strukturierte Ansätze langsam einflechten. Am Beispiel von Herr Knut P. könnte man, wenn man für Anträge eines bestimmten Typs immer einen standardisierten Weg geht, nach einer Einführungsphase diesen Teil der Bearbeitung strukturiert einführen, das heißt das Modell so ändern, dass diese Anträge mit einem festen Bearbeitungsschema versehen werden, alle anderen Anträge weiterhin ad hoc bearbeitet werden. Wenn es sich herausstellt, dass sich weitere Teile aus dem Bereich fest definieren lassen, so kann man es tun, wenn es Vorteile bietet, ansonsten belässt man es bei einer Ad-hoc-Bearbeitung. So gibt es bei der Einführung eines solchen Systems keinen harten Schnitt, sondern man kann sich mit der Umstellung und der schrittweisen Einführung Zeit lassen.
In OS|ECM Version 6 werden die Möglichkeiten beider Workflow-Typen mit Hilfe von »smart structured workflows« auf bisher einzigartige Weise kombiniert. Innerhalb von strukturierten Workflowprozessen können Sie mehrere Ad-hoc-Bereiche einrichten, innerhalb derer Ihre Mitarbeiter selbst spontan Prozesse definieren und damit auf variable Anforderungen reagieren können. Eine Ad-hoc-Aktivität innerhalb eines strukturierten Workflows wird im Workflow-Editor als Container mit entsprechend zugelassenen Teilaktivitäten eingerichtet. Erhält ein Mitarbeiter einen Workflow mit solch einer Aktivität, kann er für die Gestaltung des gewünschten Ad-hoc-Workflows eine Laufliste erstellen, die die Einzelschritte festlegt – etwa durch Auswahl von Empfängern oder Aktivitäten über Auswahlfelder. Außerdem können für die Bearbeitung Fristen vergeben werden. Was das häufige Arbeiten mit den »smart structured workflows« besonders erleichtert: Einerseits können persönliche Zusammenstellungen von Empfängern als Favoriten organisiert, andererseits bereits erstellte Lauflisten als Vorlagen für zukünftige Workflows hinterlegt werden. Beispiel: Der Posteingang und die Verteilung auf verschiedene Mitarbeiter werden mit einem strukturierten Workflow abgebildet. Also Erfassen, Klassifizieren, Verteilen, Bearbeiten, Freigeben, Ablegen. Da die eingehenden Schriftstücke sehr unterschiedlich sind und nicht immer eindeutig ist, wer was wie zu bearbeiten hat, wird der Sachbearbeitung ein Ad-hoc-Bereich zugeordnet. Damit erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, die Bearbeitung an kompetentere Mitarbeiter abzugeben, zusätzliche Informationen beziehungsweise Freigaben zu erbitten, Lauflisten einzurichten etc. Danach kann der Prozess wieder strukturiert weiterlaufen, also etwa zur Freizeichnung, zum Ausdruck und zur Ablage. Das Ergebnis: Durch »smart structured workflows« können Mitarbeiter selbst das Workflowmodell innerhalb eines vorgegebenen Rahmens an geänderte Bedingungen anpassen. Prozesse bleiben nicht mehr aufgrund von Kompetenz- oder Verantwortlichkeitsfragen hängen. Die Erfahrung der Mitarbeiter wird in die Entscheidungsprozesse einbezogen.
Und das Beste: Das Ad-hoc-Workflowmodul ist als Standardfunktion bereits in OS|CLIENT und sogar in OS|WebCLIENT enthalten. n
|
