»manage it« als

E-Paper  5-6 2011
E-Paper  3-4 2011
E-Paper  1-2 2011
E-Paper  11-12 2010
E-Paper  9-10 2010
E-Paper  7-8 2010
E-Paper  5-6 2010
 

Neue Umsatzmöglichkeiten durch Service Lifecycle Management

Einnahmen nach dem Verkauf

Konstruieren und verkaufen – das war über Jahrzehnte der Schwerpunkt des Geschäftsmodells eines Maschinenbauers. Unter dem Druck ausländischer Konkurrenz, haben viele Hersteller jedoch erkannt, dass Services eine wichtige Einnahmequelle und ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb sein können. Um aus dieser Erkenntnis Nutzen zu ziehen, müssen sie ein eng mit dem Produktleben verzahntes Service Lifecycle Management (SLM) aufbauen.

Mittel der Wahl, um im internationalen Rennen bestehen zu können, sind bislang Produktinnovationen. Zu kurz kommt dabei die Möglichkeit, das Produktangebot durch Dienstleistungen zu differenzieren oder den Lebenszyklus bestimmter Produkte durch zusätzliche Services zu verlängern. Dabei lassen sich Dienstleistungen nicht nur schneller und kostengünstiger bereitstellen als ein physisches Produkt, sondern können auch von Mitbewerbern nicht ohne weiteres kopiert werden.

Eine attraktive zusätzliche Einnahmequelle sind Dienstleistungen auf jeden Fall: Mit Maschinenverkäufen erwirtschafteten die Maschinenbauer einer Studie des VDMA zufolge in den vergangenen Jahren eine durchschnittliche Umsatzrendite von etwa 2,4 Prozent. Instandhaltungs-Dienstleistungen dagegen brachten neun Prozent Umsatzrendite und Beratungsdienstleistungen sogar 16 Prozent. Ein optimierter Produkt/Service-Mix mit einem höheren Serviceanteil hat also unmittelbare Auswirkungen auf Umsatzentwicklung und Rentabilität. Nicht von ungefähr wollen 78 Prozent der befragten Mitglieder ihren Dienstleistungsumsatz bis 2010 ausbauen.

Ein weiterer Grund, die Dienstleistungen nicht aus dem Auge zu verlieren, ist die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Ein kompetenter und kulanter Service intensiviert die Beziehung zwischen Lieferant und Kunden. Oft sind es gerade die Techniker, die in diesem Bereich einen guten Überblick darüber haben, wie zufrieden die Kunden mit dem Produkt wirklich sind, welche Neuanschaffungen sie planen und welche weitergehenden Anforderungen bestehen. Dieses Wissen liegt den Kollegen des Vertriebs oft nur bruchstückhaft vor. Derartige Informationen zu erfassen und in die unternehmensinternen Prozesse zurückzuspielen, ist jedoch eine wesentliche Voraussetzung für Produktverbesserungen und für die Entwicklung neuer Dienstleistungen. Dadurch ist das Unternehmen in der Lage, strukturiert auf die tatsächlichen Anforderungen seiner Kunden beziehungsweise des Marktes einzugehen.

Gefragt ist ganzheitlicher Ansatz

Ein Ansatz zur Generierung der Servicepotentiale bietet das Konzept des Service Lifecycle Managements. Dahinter verbirgt sich ein ganzheitlicher Ansatz für die Entwicklung, Projektierung und Erbringung von Dienstleistungen. Er hilft, den Wertschöpfungsbeitrag von Dienstleistungen zu steigern und die damit verbundenen Kosten transparenter zu machen. Siemens PLM Software hat diesen Ansatz auf die Bedürfnisse der Hersteller von Investitionsgütern abgestimmt, die in der Regel keine eigenständigen Dienstleistungen anbieten, sondern produktnahe Services wie zum Beispiel Bedarfsanalysen, Inbetriebnahmen, Probefertigungen, Reinigungs- und Kalibrierungsarbeiten oder auch Ferndiagnosen.

1. Entwicklung

Bei der Entwicklung von Dienstleistungen oder deren Weiterentwicklung kommt es vor allem darauf an, den Kunden ein transparentes und klar strukturiertes Angebot an Dienstleistungen bereitzustellen, die auf Funktionalität und Rentabilität geprüft sind. Die Einbeziehung aller Teilhaber in die Service-Entwicklung gewährleistet dabei, dass der Hersteller nicht am Kunden »vorbei« entwickelt. Die Idee ist, sich schon bei der Entwicklung einer Maschine über die möglichen Servicekomponenten Gedanken zu machen und bestimmte Varianten anzulegen.

2. Projektierung

Die Entwicklung und Projektierung der Dienstleistungen (Service-Projektierung) gehen normalerweise Hand in Hand. Das betrifft zum einen ihre rechtliche Absicherung und die Bereitstellung der Werkzeuge, Ersatzteile beziehungsweise Informationen für die Servicetechniker, zum anderen aber auch die Aktivitäten des Marketings und Vertriebs. Besonders letzterer spielt dabei eine wichtige Rolle: Im Idealfall erhält er transparente und gut kommunizierbare modulare Angebote. Er benötigt aber auch Informationen, wo dem Kunden gerade der Schuh drückt, um das Potenzial für bestimmte Dienstleistungen identifizieren zu können. Nur wenn der Vertriebsmann weiß, dass eine bestimmte Maschine praktisch rund um die Uhr läuft und nicht ausfallen darf, kann er dem Kunden beispielsweise die Ferndiagnose schmackhaft machen.

3. Leistungserbringung

Dritte Säule des SML ist die eigentliche Leistungserbringung beim Kunden (Service-Betrieb) durch die Serviceabteilung. Wesentlich ist dabei die Aufbereitung und Weitergabe der beim Kunden gesammelten Informationen und Erfahrungen, um sie im Sinne eines effektiven Wissenskreislaufs für die Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen nutzbar zu machen. Von den »Lessons Learned« profitiert aber auch der Service selbst: Oft entstehen unnötige Zusatzkosten dadurch, dass der Techniker mit den falschen Ersatzteilen zum Kunden fährt oder für die Behebung einer Störung länger benötigt als geplant, weil die Servicemaßnahme nicht ausreichend beschrieben ist.

Service-Informationen integrieren

Gefragt ist also eine ganzheitliche Sicht auf alle Serviceaktivitäten. Dies erfordert ein integriertes Management aller Service-relevanten Informationen und eine bessere Verzahnung der Prozesse und Funktionen in Service-Entwicklung, -Projektierung und -Erbringung. In der Praxis verteilen sich diese Informationen heute bei den meisten Unternehmen über eine Vielzahl von verschiedenen IT-Systemen, die nicht richtig miteinander integriert sind, sondern höchsten punktuell den Austausch von bestimmten Daten erlauben: Technische Daten stecken im PLM-System, Auftragsdaten im ERP-System und Kundendaten im Customer-Relationship-Management-System. Daneben gibt es eine Vielzahl von individuellen Excel- oder PDF- Dateien mit Service-relevanten Informationen, die nur unzureichend weiterverwendet beziehungsweise ausgewertet werden können.

Unternehmen stehen deshalb vor der Frage, ob zur Unterstützung des SLM ein weiteres IT-System benötigt wird oder ob eine der erwähnten Anwendungen dafür herangezogen werden kann. Für die Realisierung eines SLM in einem PLM-System gibt es verschiedene Gründe: So spricht die Korrelation zwischen Produkt- und Service-Entwicklung in jedem Fall für eine sehr enge Verzahnung. Aktuelle und visuelle Produkt- und Service-Informationen stehen den jeweiligen Funktionen zur Verfügung. Alle Teilnehmer werden entsprechend unterstützt und folgerichtig wird ihr Handeln effizienter beziehungsweise rentabler.

Durch Service neue Umsatzmöglichkeiten generieren

Beim SLM-Spezialisten Siemens PLM sieht man für die Zukunft eine ganze Reihe möglicher neuer Dienste, die klassisch aufgestellte Maschinenbauunternehmen anbieten können. »Die Idee ist, sich schon bei der Entwicklung einer Maschine über die möglichen Servicekomponenten Gedanken zu machen und bestimmte Varianten anzulegen. So wie ein Maschinentyp mit bestimmten Modulen oder Optionen erhältlich ist, bestellt der Kunde ihn dann auch mit bestimmten Service-Paketen. Das bringt interessante, zusätzliche Einnahmemöglichkeiten«, erläutert Dr. Reinhard Hübner, der bei der Siemens PLM Software GmbH für das Thema SLM verantwortlich ist.

Ein effizientes SLM ist für die Unternehmen im Maschinenbau und anderen Zweigen der Fertigungsindustrie auf Dauer unverzichtbar, wenn sie global wettbewerbsfähig bleiben wollen, denn es stärkt ihre Wirtschaftskraft und ihre Innovationsfähigkeit. Insbesondere ein Blick in die Zukunft und dem damit verbundenen Rückgang der aktuellen Auftragssituation sollte die Unternehmen des Maschinenbaus verstärkt dazu bewegen, über mögliche »Ausgleichsmodelle« nachzudenken. Außerdem eröffnet es neue Geschäftsmodelle, wie sie zum Beispiel in der Medizintechnik schon weit verbreitet sind. Hier erzielen viele Hersteller ihre Gewinnmarge längst nicht mehr mit dem Verkauf der Geräte, sondern mit Verbrauchsmaterialien und Serviceleistungen.

Folgen Sie »manage it«

auf Google+

Copyright © 2003-2012  ap Verlag GmbH