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E-Paper  7-8 2010

Next-Best-Action-Konzept

Erst der Kunde, dann die Kampagne

Heute kann sich jeder Kunde sein Produkt nach individuellen Wünschen hinsichtlich Aussehen und Ausstattung zusammenstellen. Die Kundenkontakte eines Unternehmens genauso individuell zu gestalten, unabhängig von spezifischen Produkten oder vorhandenen Kommunikationskanälen, ist das Ziel des Next-Best-Action-(NBA)-Ansatzes.

utokäufer können heute nicht mehr nur ihr Lieblingsmodell in ihrer Lieblingsfarbe wählen, zusätzlich bieten die Hersteller auch noch unzählige Sonderausstattungsmerkmale für den individuellen Fahrspaß. Banken bedenken ihre Kunden mit individuell geschnürten Geldanlagepaketen, und an der Salatbar stellt sich jeder Hungrige genau die Zutaten zusammen, die ihm gerade am appetitlichsten erscheinen. Hat sich der Kunde einmal zum Kauf entschlossen, sind seiner Wahlfreiheit also kaum Grenzen gesetzt. Sämtliche Kundenkontakte eines Unternehmens genauso individuell zu gestalten, und zwar unabhängig von spezifischen Produkten oder Kommunikationskanälen, ist das Ziel des Next-Best-Action-(NBA)-Konzepts. Kern des Ansatzes ist ein sogenannter Decision Hub. Als zentrale Instanz entscheidet er, welche Aktion aktuell die jeweils passendste ist. Dies wirkt sich nicht nur positiv auf die Kundenbeziehungen aus, sondern bietet auch enormes Potenzial zur Optimierung der Geschäftsprozesse.

Um seine Ziele zu erreichen, stellt NBA-Marketing den Kunden konsequent ins Zentrum der Aufmerksamkeit: Für jeden Interessenten wird ein eigener kleiner Business Case errichtet. Dieser stützt sich auf historische Kundendaten ebenso wie auf statistische Vorhersagemodelle und das Kundenverhalten in der aktuellen Situation. Anhand dieser Daten lassen sich in Echtzeit Faktoren wie Bedürfnisse, Risiken oder Loyalität des Kunden ermitteln und mit den Prioritäten des Unternehmens wie möglichen Erlösen, Kosten oder Aspekten der Markenführung abgleichen. Anhand des Ergebnisses stößt der Decision Hub dann die Interaktion an, die zu diesem Zeitpunkt den größten Erfolg verspricht, um dann auf Basis der veränderten Situation die nächste »Best Action« zu kalkulieren.

Top-Down-Entwicklung sorgt für Konsistenz

Die übergreifende Kommunikationsstrategie wird im NBA-Konzept nach einem strikten Top-Down-Ansatz entwickelt: Ausgangspunkt ist diejenige Entscheidung, die im Fall eines Kundenkontakts als erstes zu treffen ist. Zunächst müssen also die Prioritäten des Unternehmens feststehen. So ist zu klären, ob etwa Risikomanagement wichtiger ist als die Verkaufszahlen, oder etwa die Verkaufszahlen wichtiger als die Kundenbindung. Sobald die Hierarchie erstellt ist, werden nach und nach die weiteren Aspekte ergänzt, beispielsweise die zu erwartende Profitabilität, operative Beschränkungen, Erwägungen der Markenführung, rechtliche Implikationen oder Firmen-Richtlinien.

Einige Herausforderungen in struktureller Hinsicht hält diese Form der Strategieentwicklung speziell für bislang eher traditionell organisierte Unternehmen bereit. Beispielsweise erfordert der NBA-Ansatz die Kooperation von Abteilungen, die im Unternehmensalltag vermutlich eher selten zusammenarbeiten.  Gemeinsam einigen sich die Experten etwa aus der Markenführung, dem Produktmarketing, dem Risk Management und dem CRM-Team auf die übergreifende Unternehmensstrategie. Dies bedeutet zwar gleichzeitig, dass das Management einen Teil seiner Verantwortung abgeben muss. Stehen die Prioritäten dann aber erst einmal fest, können die einzelnen Abteilungen selbständig ihre Substrategien entwickeln, also weitere Details hinzufügen, ohne die Konsistenz der Gesamtstrategie zu gefährden. Ist beispielsweise geklärt, dass ein Verkauf gemacht werden soll, lautet die nächste Frage: Welches Angebot erhält der Kunde als erstes? Auch praktische Beschränkungen werden bereits in diesem Stadium einbezogen. So könnten beispielsweise passende Angebote auf später verschoben werden, wenn sich dadurch der Gewinn noch maximieren lässt. Oder ein eigentlich passendes Angebot wird nicht gemacht, wenn zu erwarten ist, dass ein Anrufer momentan wegen der Sales-Ansprache verärgert wäre.

Vorteile gleichermaßen für Kunden und Unternehmen

Für den Kunden hat NBA vor allem den Vorteil, dass er jederzeit eine maßgeschneiderte Beratung auf Basis aktueller Informationen erhält, denn sein Ansprechpartner hat über den Decision Hub nicht nur alle Hintergrundinformationen parat, sondern bekommt auch eine exakte Anleitung für die Steuerung des Gesprächs und kann im Sinne einer authentischen Kommunikation voll auf die aktuelle Situation eingehen. Hat der Kunde ein Anliegen bereits über den Online-Kanal vorgetragen, weiß auch der Berater in der Filiale oder im Call Center sofort Bescheid, und kann Anfragen mit Hilfe des Decision Hub selbst dann kompetent bearbeiten, wenn sie eigentlich nicht sein Fachgebiet betreffen. Und weil das Unternehmen viele Angebote bereits unterbreiten kann, wenn der Kunde von sich aus den Kontakt sucht, bleibt dieser von unerwünschten Massen-E-Mails und Werbebotschaften verschont.

Neben seiner offensichtlichen Wirkung auf die Kundenkommunikation kann sich ein gut geplantes NBA-Projekt auch in Bezug auf weitere Unternehmensprozesse auszahlen. Lässt sich beispielsweise das Kundenverhalten anhand fortgeschrittener Prognosemodelle exakt vorhersagen, ermöglicht dies den gezielteren Einsatz von Ressourcen, etwa durch hierarchische Anordnung von Angebotsstrategien in Abhängigkeit von Kaufwahrscheinlichkeit und Kundenwert. Im Outbound-Marketing erlaubt die multidimensionale Kundensicht eine fundierte Entscheidung darüber, ob eine Kampagne im Einzelfall wirklich den gewünschten Effekt erzielen kann. Zusätzlich sichert der Decision Hub die Konsistenz zwischen Outbound- und Inbound-Aktionen und vermeidet Kampagnenkollisionen – schließlich kann es für jeden Kunden immer nur eine Next Best Action geben, und nur diese stößt das System an.

Vorteile bietet der NBA-Ansatz darüber hinaus unter Controlling-Gesichtspunkten: So lässt sich die Kundenkommunikation durch die Zentralisierung aller Entscheidungen leicht dokumentieren, einschließlich der zugrunde gelegten Entscheidungskriterien. Kausalzusammenhänge sind auf diese Weise selbst dann noch nachvollziehbar, wenn die Wirkung einer Maßnahme erst mit Verzögerung eintritt – die Marketingabteilung behält jederzeit die Kontrolle darüber, welche Strategien, Prognosemodelle und Maßnahmen tatsächlich funktionieren. Auch das Management kann sich bei Bedarf in Echtzeit einen Überblick über alle Aspekte der Kundenkommunikation verschaffen, und zu Compliance-Zwecken stehen ebenfalls jederzeit alle Informationen über die Kundenkommunikation revisionssicher und nachvollziehbar zur Verfügung.

Unternehmens-IT richtig vorbereiten

NBA-Marketing geht in seinen Konsequenzen weit über traditionelle CRM- und Marketing-Ansätze hinaus. Damit das Konzept sein Potenzial allerdings voll entfalten kann, bedarf es nicht nur organisatorisch, sondern auch auf Seiten der Unternehmens-IT einiger Vorkehrungen: Eine eigene, meist redundante Datenhaltung ist beim Einsatz einer NBA-Lösung weder notwendig noch erwünscht. Für seine Echtzeit-Entscheidungen muss der Decision Hub nicht nur auf alle relevanten Datenbanken zugreifen können, sondern auch auf die operativen Daten eines Unternehmens. Dies durch Modifikation vorhandener Legacy-Systeme zu erreichen, wäre aufwändig – die über Jahre gewachsenen IT-Landschaften sind häufig nicht optimal auf die aktuellen Business-Prozesse abgestimmt, so dass für die NBA-Umsetzung komplexe Eingriffe in den Quellcode der Systeme notwendig wären. Eine einfachere Lösung ist es deshalb, den Decision Hub beispielsweise mit Hilfe von Web Services so an die bestehende IT anzubinden, dass er die Daten flexibel extrahieren und verarbeiten kann, ohne in die datenführende Schicht einzugreifen. Mittels grafischer Werkzeuge bietet ein solcher Decision Hub den Business-Verantwortlichen auf Wunsch die Möglichkeit, Entscheidungslogiken zeitnah selbst zu implementieren oder anzupassen. Die IT-Spezialisten dagegen behalten die technologische Oberhand, denn während die Fachabteilungen lediglich einzelne Parameter verändern, gibt die IT die Regeln für die Implementierung sowie die programmierte Entscheidungslogik des Decision Hub vor.

Wo die Einführung des NBA-Ansatzes zunächst einige organisatorische und technische Anforderungen stellt, relativiert sich dieser Aufwand unter anderem durch die spezifischen Eigenschaften des Konzepts. Möglich ist beispielsweise eine schrittweise Einführung: Statt auf Anhieb die perfekte Strategie umzusetzen, lassen sich Entscheidungsregeln auch iterativ erstellen. Werden sie nach ihrer Einführung regelmäßig kontrolliert und mit sich verändernden Anforderungen des Marktes abgeglichen, werden sie im Lauf der Zeit immer treffsicherer. Je nach Priorität kann die NBA-Umsetzung zunächst auch für einige wenige Geschäftsbereiche erfolgen, während andere erst später hinzukommen. Weiter einsparen können Unternehmen, wenn sie unterscheiden, welche Informationen Realtime, near Realtime oder non Realtime benötigt werden, denn nicht alle Daten müssen für eine fundierte Entscheidung immer aktuell zur Verfügung stehen. So kann es am Anfang beispielsweise ausreichen, Prognosen nur auf Basis des aktuellen Kundenverhaltens zu erstellen und historische Kundendaten erst nach und nach in die Analysen einzubeziehen.

Für eine noch schnellere Umsetzung bietet sich darüber hinaus das Wiederverwerten bereits bestehender NBA-Strategien an: Die einzige Variable, die sich regelmäßig ändert, ist der Kundenstatus. Insgesamt sind NBA-Strategien nicht so produktspezifisch wie solche des traditionellen Marketings. Und weil die Details erst ganz am Ende hinzugefügt werden, ähnelt sich die grundlegende Entscheidungslogik oftmals sogar branchenübergreifend. Erfahrene Anbieter wie Chordiant stellen ihren Kunden mittlerweile Blueprints der Basisprozesse zur Verfügung, die ihnen eine NBA-Einführung erleichtern. Für die Anwender ergibt sich aus dieser Vorgehensweise eine beträchtliche Zeitersparnis. Waren ursprünglich etwa acht Monate bis zur Kostendeckung und 18 Monate für ein komplettes Multi-Channel-Roll-out notwendig, lässt sich die Einführungsdauer mit Hilfe von Blueprints um bis zu 50 Prozent reduzieren.

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