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Kategorisierung von Unternehmenszusammenschlüssen Weg von der Lähmungsphase, rauf auf die Siegerstraße Seit Ausbrechen der Finanzkrise sind die Zusammenschlüsse von Unternehmen rückläufig. Wenn zwei Unternehmen zusammengehen beziehungsweise ein Unternehmen ein anderes übernimmt, spricht man von Fusion, Take-over, feindliche Übernahme, Merger oder Akquisition. Neben der Kategorisierung stellt sich auch die Frage nach den Motiven für einen Zusammenschluss.
it dem Zusammenschluss von Unternehmen sind zahlreiche Begriffe wie etwa Übernahme, Fusion, Take-over, Feindliche Übernahme, Merger & Akquisition verbunden. Die in Abb. 1 dargestellte Übersicht soll zur Klarheit beitragen. Entsprechend dem Typus des Zusammenschlusses unterscheidet man zwischen einer Akquisition – Aufgabe der wirtschaftlichen Selbständigkeit bei Erhalt der rechtlichen Selbständigkeit – und der Verschmelzung oder Fusion, bei der eine neue wirtschaftliche und rechtliche Einheit gebildet wird. Hinsichtlich der Symmetrie der beteiligten Partner aus Sicht des Verkäufers ergibt sich entweder eine Unterordnung, Gleichordnung oder Überordnung gegenüber dem übernehmenden Unternehmen. Bei der Unterscheidung zwischen freundlicher und feindlicher Übernahme kommt es lediglich auf die Einstellung des Top-Management und nicht der gesamten Organisation an. Die Integrationsrichtung kann horizontal, vertikal oder lateral sein. Entsprechend der Nationalität der Partner liegt ein nationaler oder grenzüberschreitender Zusammenschluss vor.
Abbildung 1: Die verschiedenen Kategorien von Unternehmenszusammenschlüssen (in Anlehnung an S. A. Jansen, Management von Unternehmenszusammenschlüssen, Stuttgart 2004, S. 46).
Der Einzelfall eines Zusammenschlusses stellt eine Kombination verschiedener Merkmale dar – als Beispiel sei ein nationaler Merger of Equals auf horizontaler Ebene genannt. Fusionen und Übernahmen ersten Halbjahr 2008 Die weltweite Finanzkrise und ihren Folgen hinterlassen im ersten Halbjahr 2008 auch Spuren bei Fusionen und Übernahmen, bei denen Unternehmen aus Deutschland beteiligt waren. Im Vergleich zum Vorjahreszeitraum sank die Anzahl der realisierten Transaktionen um rund 8 Prozent von 715 auf 658. Das Transaktionsvolumen der fünf größten Deals mit deutscher Beteiligung betrug im betrachteten Zeitraum circa 26 Milliarden Euro (siehe Abb.2). Bei genauerer Analyse lassen sich drei Trends im M&A-Markt erkennen: - Fusionen und Übernahmen waren überwiegend strategischer Natur und weniger von Finanzinvestoren geprägt - Minderheitsbeteiligungen gewinnen an Bedeutung - das Transaktionsvolumen im Einzelfall ist im Vergleich zu den Vorjahren rückläufig; so gab es nur einen »Mega-Deal« jenseits der 10-Milliarden-Euro-Grenze
Abbildung 2: Die fünf größten M&A-Deals mit deutscher Beteiligung im ersten Halbjahr 2008. (Quelle: S. Kunisch, M&A-Aktivitäten in Deutschland im ersten Halbjahr 2008, in: M&A-Review 8/9 2008, Seite 395)
Betrachtet man die Branchenzugehörigkeit der Käuferseite, so stellt man fest, dass auf den ersten drei Plätzen Finanzdienstleistungen (mit 161 Transaktionen), Dienstleistungen allgemein (mit 75 Transaktionen) und Chemie/Pharma (mit 48 Transaktionen) vertreten sind. Bei den Zielbranchen liegen Dienstleistungen allgemein an erster Stelle (mit 85 Transaktionen), gefolgt von Chemie/Pharma (mit 62 Transaktionen) und Finanzdienstleistungen (mit 57 Transaktionen). Motive für Fusionen und Übernahmen Warum kommt es zu Unternehmenszusammenschlüssen? Welche Motive spielen eine wesentliche Rolle? Zu diesem Themenkomplex gibt es eine Reihe von empirischen Untersuchungen. Grundsätzlich stehen im Mittelpunkt die Verbesserung beziehungsweise Erweiterung der Marktpräsenz sowie die Steigerung der Kosteneffizienz. Eine Untersuchung von Deloitte aus dem Jahr 2007 zeigt, dass über alle Branchen hinweg die verbesserte Wettbewerbsposition dasjenige Ziel ist, das in seiner Bedeutung von den Befragten zu 79 Prozent als »sehr hoch« oder »hoch« eingeschätzt wurde (siehe Abb. 3). Mit deutlichem Abstand folgt die geografische Expansion in neue Märkte mit einer Mehrheit von 61 Prozent. Die Diversifikation in neue Produktbereiche, die noch vor einigen Jahren eine wichtige Antriebskraft war, nimmt aktuell nur den siebten Platz in der Hierarchie der Ziele ein. Dem Zielbildungsprozess kommt für den Erfolg einer Fusion oder Übernahme eine wichtige Rolle zu: Ein klar strukturiertes und von allen Entscheidungsträgern getragenes Zielsystem ist die Plattform für die Steuerung aller M&A-Aktivitäten – von der Planungs-, über die Transaktions- und Integrationsphase bis hin zur abschließenden Erfolgskontrolle. Die hierfür eingesetzte Zeit ist gut investiert und kann zur Steigerung der Erfolgsquote von Unternehmenszusammenschlüssen beitragen.
Abbildung 3: Strategische Ziele von M&A-Aktivitäten aus Sicht deutscher Führungskräfte. (Quelle: Deloitte/DMGF-Umfrage vom September 2007)
Erfolge sind nicht selbstverständlich79%folge 33% Untersuchungen zeigen, dass die mit Unternehmenszusammenschlüssen verbundenen Ziele in der Mehrzahl der Fälle nicht im geplanten Umfang erreicht werden oder sogar ganz ausbleiben. Als Faustformel gilt: 50 Prozent aller Unternehmensakquisitionen erweisen sich später als nicht erfolgreich. Prominente Beispiele für gescheiterte Integrationen im Automobilbereich sind: Daimler-Benz und Chrysler sowie BMW und Rover. Die Gründe für diese negative Bilanz sind zwar vielschichtig und Fall zu Fall differenziert zu beurteilen, aber ein Hauptgrund lässt sich hier sehr häufig vorfinden: Die Unternehmen konzentrieren sich im Rahmen des M&A-Prozesses zu sehr auf die Transaktionsphase und schenken der Integrationsphase nicht die ihr gebührende Beachtung und lassen damit außer acht, dass die beteiligten Mitarbeiter den Erfolg einer Fusion oder Akquisition ausmachen. Jede Fusion oder Übernahme beeinflusst vom Tag des Bekanntwerdens massiv das operative Geschäft der beteiligten Unternehmen: - die Mitarbeiter machen sich Sorgen über ihre persönliche Zukunft - Führungskräfte auf allen Ebenen sind mit sich selbst beschäftigt und nicht für ihre Mitarbeiter da, die jetzt besonders viel Orientierungshilfe brauchen - Kunden werden »abgewickelt« und damit vernachlässigt - Projekte werden zurück- oder eingestellt - die Kommunikationskultur des übernommenen Unternehmens wird ignoriert und durch eine »Fremdkultur« ersetzt oder man überlässt die Informationshoheit informellen Kanälen - Wettbewerber nutzen die Zeit zur Verbesserung der Marktposition und zur Akquisition von Personal Die Hauptanforderung an das Management besteht darin, die fusionsbedingte Unsicherheits- und Lähmungsphase zügig zu überwinden und den Spagat zwischen der schnellen Wiederherstellung der operativen Handlungsfähigkeit und dem Erreichen der geplanten Synergie-Ziele zu schaffen. Für diese anspruchsvolle Aufgabe lassen sich vier wesentliche Aufgaben nennen. Frühzeitige und umfassende Planung der Integration Die Planung der Integration sollte möglichst früh und umfassend – idealerweise bereits in der Due-Diligence-Phase – einsetzen, um die Integration gut vorbereitet nach der Akquisitionsphase starten zu können. Die Anzahl der vorzubereitenden Themen ist vielfältig und umfasst unter anderem: - Bestimmung der Synergie-Felder und Synergie-Ziele - Festlegung der Prioritäten und der Phasen der Integration - Nominierung des verantwortlichen Integrationsleiters, Zusammenstellung des Integrationsteams und Bestimmung des Aufgabenspektrums - Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern (etwa: Überlegungen zum Interessenausgleich und zum Sozialplan) - Planung einer Stabilisierungsphase (mit Evaluation und Qualifizierung) nach erfolgter Integration, damit die Veränderungsprozesse sich »einspielen und festsetzen» können - Entscheidung, ob Integration durch externe Berater begleitet werden soll, gegebenenfalls die Auswahl der Berater - Risikoanalyse und Risikomanagement In der Praxis unterbleibt sehr häufig die frühzeitige Planung. Dazu kommt, dass auch die erforderlichen personellen und finanziellen Kapazitäten nicht zur Verfügung gestellt werden. Aktive und wechselseitige Kommunikation Die aktive und wechselseitige Kommunikation mit allen Beteiligten (Führungskräfte/Mitarbeiter, Gesellschafter, Kunden, Lieferanten, Medien) ist ein Schlüsselfaktor für den Integrationserfolg. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die Kommunikation mit den Mitarbeitern, denn dieser kommt die wichtigste Bedeutung zu. Eine Fusion oder Übernahme führt immer zur Verunsicherung bei den Mitarbeitern und das wiederum bildet den Nährboden für Gerüchte und Spekulationen. Die Folge ist, dass viel Zeit für diese Themen und nicht für die anstehenden Sachaufgaben aufgewendet wird. Eine umfassende, offene und nachhaltige Kommunikation kann Orientierung geben und auf die Ängste, die Wünsche sowie die Sachargumente der Mitarbeiter eingehen. Damit trägt man mit dazu bei, dass man die besten Mitarbeiter nicht verliert beziehungsweise demotiviert. Nicht selten wird »Meinungsmachern« und Identifikationsfiguren im mittleren und unteren Management zu wenig Beachtung geschenkt. Hauszeitschriften oder andere innerbetriebliche Informationsmedien werden zu einseitigen Berichterstattern des neuen Eigners und verspielen damit ihre Glaubwürdigkeit, so dass sie künftig nicht mehr als verlässliches Medium genutzt werden können. Es geht also nicht nur um die Transparenz und Offenheit der Kommunikation als solche, sondern auch um das »Wie«, also die Art und Weise der Kommunikation. Das Top- Management ist hier mit großem Zeiteinsatz und Empathie gefordert. Denn Vertrauen bildet sich nicht virtuell und auch nicht über gefällig formulierte Artikel und Interviews. Vielmehr sind Nähe, die über die persönliche Ausstrahlung transportierte Sympathie und Authentizität die wesentlichen glaubwürdigkeitsbildenden Faktoren, die dazu führen, dass die Chancen des Zusammenschlusses rational erkannt und vor allem auch emotional ankommen. Jede Minute, die erfolgreich in diese Vertrauensbildung investiert wird, beschleunigt den späteren operativen Umsetzungsprozess um ein Vielfaches. Konzentration auf das Wesentliche Aufgrund der Vielzahl der anstehenden Problemstellungen ist es unerlässlich, Prioritäten zu setzen. Schon der verantwortungsvolle Umgang mit den begrenzten Kapazitäten lässt ein Handeln entsprechend der Maxime »weniger ist mehr « angezeigt sein. Von allen Seiten werden an die Unternehmensspitze wichtige und dringliche Aufgaben – wie Überarbeitung der Markenpolitik, Koordination des Marketings, Vereinheitlichung des Rechnungswesens und der Personalpolitik – herangetragen. Damit der Integrationsprozess schnell und effizient umgesetzt wird, sollte sich das Unternehmen in der ersten Phase insbesondere auf die nachfolgenden existenziellen Themen konzentrieren: - die Basisprozesse der Leistungserstellung für den Kunden - die Zahlungsströme - die Führungsstruktur und die Stellenbesetzungen - die korrespondierenden IT-Systeme Alle anderen Themenstellungen können dann in einer zweiten Stufe von den »neuen« Funktionsträgern im integrierten Unternehmen behandelt oder besser gesagt gestaltet werden. »Quick Wins« und eine neue Vision Während die drei ersten Anforderungen das Ziel hatten, den Integrationsprozess möglichst schnell und ohne zu große innere Widerstände zu gestalten, sollen »Quick Wins« und die Erarbeitung einer neuen Vision zu einem neuen »Wir-Gefühl« und damit zu einer Verbesserung der Motivation beitragen. Schnelle, erste gemeinsame Erfolge sind für alle Beteiligten ein wichtiges und motivierendes Signal, dass die Integration auf dem richtigen Weg ist. Die »Quick Wins« dürfen allerdings nicht zu Lasten der mittel- und langfristigen Gewinne erzielt werden. Um alle Synergien einer Fusion oder Übernahme voll auszuschöpfen, sollte eine neue Vision entwickelt werden; denn die bloße Fortschreibung des Gehabten reicht nicht aus. Warum ist das so wichtig? Wenn die Vision für alle Beteiligten neu ist und auf möglichst breiter Basis entwickelt wurde, gibt es niemanden, der etwas gegen das Empfinden von »Siegern« und »Besiegten« unternehmen muss. Alle haben ein gemeinsam erarbeitetes Ziel und damit eine Zukunftsorientierung, die das Unternehmen zusammenhält und im Markt nach vorn bringt. Dr. Werner Lohrberg _____________________________________________________________________ Dr. Werner Lohrberg ist Executive Partner im Braiconn Competence Network
Zur Person: Dr. Werner Lohrberg ist Executive Partner im Braiconn Competence Network und verantwortet den Fachbereich Mobilität (Automobil, Mineralöl). Werner Lohrberg hat auf Basis seiner langjährigen Führungserfahrung im Top-Management von international tätigen Unternehmen (vormals u.a. Vorstandsmitglied der BP Austria AG, Generaldirektor der BP Switzerland, Geschäftsführer Aral Card Service GmbH,), ein breites Spektrum an Erfahrungen und Kenntnissen – insbesondere in den Bereichen Strategie, Organisation, Marketing und Vertrieb. Damit verbindet er nicht nur seine profunden theoretischen und methodischen Kenntnisse mit den langjährigen Praxiserfahrungen, sondern hat auch den »Blick fürs Ganze«, was bei der heute vielfach hochgradigen Arbeitsteilung ein besondere Fähigkeit ist. Sehr gute Branchenkenntnisse in den Bereichen Mineralölindustrie, Automotive, Zahlungs- und Loyalty-Kartensysteme runden das Profil von Werner Lohrberg ab.
Zu Braiconn: Die Braiconn Deutschland ist das Top-Management- und Expertennetzwerk für Planung und Umsetzung in den Themenbereichen Strategie, Marketing & Vertrieb, Prozesse & Organisation sowie Information Management. Das Competence Network der Braiconn Deutschland besteht aus hochgradig markt- und projekterfahrenen Managementberatern und Technologieanalysten. Ihre langjährige originäre Erfahrung im Top-Management führender internationaler Konzerne und großer Unternehmen macht sie zu gefragten, praxiserfahrenen Insidern ihrer Branche.
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