20081112z Siemens IT SaS Next Generation Outsourcing

Outsourcing ist in den meisten Branchen längst zum Tagesgeschäft geworden. Viele Verträge im IT-Bereich befinden sich bereits in der zweiten oder dritten Runde. Doch mit der bloßen Fokussierung auf Kostensenkung verschenkten Kunden oftmals leistungssteigernde Chancen. Next Generation Outsourcing rückt nun die Unterstützung der Geschäftsprozesse durch IT in den Vordergrund.

as klassische IT-Outsourcing ist mittlerweile Standard – doch die nächste Generation steht schon bereit: Nach Aussagen des Branchenverbands Bitkom macht das sogenannte Next Generation Outsourcing heute bereits ein Viertel aller neu geschlossenen Auslagerungsverträge aus. Speziell der zunehmende Wettbewerbsdruck fördert die Weiterentwicklung des klassischen Ansatzes. Legten die Outsourcing-Verträge der ersten Generation ihren Schwerpunkt noch auf die Optimierung der IT und der damit verbundenen Kosten, so sind Auslagerungsinitiativen bei Unternehmen heute oft geschäftsbestimmt. Schon aus diesem Grund werden IT-Produkte und -Services erstmals nicht mehr nur technisch, sondern über ihren Beitrag zum gesamten Geschäftserfolg evaluiert.

Das Know-how externer IT-Dienstleister kann dazu beitragen, Wettbewerbsfähigkeit, Produkt- und Servicequalität deutlich zu steigern. Die Kompetenzen, die ihre Kunden dabei einfordern, haben sich dem neuen Fokus entsprechend verändert, wie Christian Oecking, verantwortlich für das globale Outsourcing-Geschäft bei Siemens IT Solutions and Services, bestätigt: »Viele Unternehmen haben durch das Auslagern von Infrastruktur und Anwendungen bereits Outsourcing-Erfahrung; Kosten- und Leistungsoptimierung sind für sie schon selbstverständlich. Darauf aufbauend stellen sie nun aber oft fest, dass noch mehr Effizienzvorteile zu realisieren sind, indem auch die beteiligten Prozesse an einen Provider gegeben werden.« Eine solche Entscheidung kann beispielsweise den gesamten Einkauf, Liefer- oder Rechnungsprozesse betreffen.

Das Ziel ist, durch Auslagerung der IT auch alle damit zusammenhängenden Geschäftsabläufe anzupassen und zu optimieren. Neben dem technischen Fachwissen setzt das ein fundiertes branchenspezifisches Geschäfts- und Prozess-Know-how – und nicht zuletzt das Koordinationstalent der Dienstleister voraus: Da ganzheitliche Prozessveränderungen ebensolche Sicht- und Herangehensweisen erfordern, werden in Outsourcing-Projekten dieser Generation oft weitere Partnerfirmen verpflichtet. Der IT-Dienstleister übernimmt in den meisten Fällen als Generalunternehmer ihre Abstimmung. Der Vorteil einer solchen Zusammenarbeit liegt auf der Hand: Während der IT-Dienstleister die technischen Prozesse plant und die Softwarefirma diese in konkrete Lösungen übersetzt, können Unternehmensberater und Branchenexperten wirtschaftliche Optimierungsmöglichkeiten aufzeigen. Die einzelnen Kompetenzbereiche verbinden sich so zu einem funktionellen Gesamtkonzept. Outsourcing-Experte Oecking verweist jedoch darauf, dass ein Dienstleister trotzdem selbst über ein möglichst breites Branchen- und Prozesswissen verfügen und firmenintern auf Ressourcen wie Softwareentwicklung oder Branchenlösungen zurückgreifen können sollte. Schon allein um die Abstimmungsprozesse zu minimieren.

Im Unterschied zu früheren Verträgen orientieren sich die Leistungsvereinbarungen bei Next Generation Outsourcing vor allem an den geschäftlichen Zielen oder der Reorganisation von Geschäftsprozessen. Damit richtet sich der Fokus nicht länger allein auf die IT-Effizienz. So kann beispielsweise bei gleichzeitiger Gewinnbeteiligung des Dienstleisters eine Umsatzsteigerung des Kunden durch Prozesstransformationen festgelegt werden. In der Realität allerdings gestaltet sich eine klare Definition der Service Level Agreements auf dieser Ebene bisher oft noch schwierig. Schließlich müssen immer mehrere Partner gemeinsam an den Business-Zielen arbeiten.

Die zunehmende Industrialisierung der Geschäftsprozesse könnte sich in diesem Bereich positiv auswirken. Denn wie im Falle der Auslagerung von IT-Systemen und Services profitieren Kunden auch bei der Effizienzsteigerung von Geschäftsabläufen von entsprechenden Entwicklungen. »Je standardisierter die Einzelleistung ist und je mehr man sie vom eigentlichen Kundenproblem abkoppeln kann, umso besser lässt sich das Einzelkostenelement optimieren«, versichert Oecking.

Unklar ist bislang, ob Next Generation Outsourcing zu längeren Vertragslaufzeiten führen wird. »Zum einen benötigen die umfassenden strategischen Aufgaben einen längeren Zeitraum als die reine Optimierung der IT. Zum anderen haben die langen Laufzeiten von bis zu zehn Jahren in der Vergangenheit oft dazu geführt, dass die Dienstleister wenig innovativ waren und träge geworden sind. Wahrscheinlich werden sich deshalb Laufzeiten von durchschnittlich etwa fünf Jahren etablieren«, verrät der Outsourcing Experte.

Kriterien von Next Generation Outsourcing (NGO):

- NGO orientiert sich an Geschäftsprozessen, die möglichst standardisiert sein sollten.

- IT wird lösungsneutral zweckmäßig zur Unterstützung dieser Prozesse eingesetzt.

- Statt der IT-Abteilung bestimmt zunehmend die Fachabteilung die IT-Produkte im Hinblick auf ihre Abläufe, auch das Sourcing von IT erfolgt über die Fachseite.

- IT-Produkte werden innerhalb der Prozesse flexibel beschafft und abgerechnet, nicht mehr nur projektbezogen.

- Im Vordergrund der SLAs stehen nicht mehr nur Kostenaspekte, sondern Geschäftsziele wie Wettbewerbsfähigkeit, Serviceverbesserung, Umsatzsteigerung.

- Dienstleister und Kunde arbeiten im Rahmen von NGO-Partnerschaften noch enger zusammen.

Next Generation Outsourcing bietet Unternehmen unterschiedlichster Branchen vielfältige Möglichkeiten. Ob im Finanz- oder Gesundheitssektor – speziell angepasste IT-Lösungen erlauben den Kunden, sich auf ihre Kernprozesse zu konzentrieren und ihre Betriebsprozesse zu optimieren. Dabei sind verschiedene Formen denkbar: Entweder übernimmt und betreibt ein Dienstleister die gesamte IT-Landschaft in Eigenverantwortung: Dann lassen sich Prozessoptimierungen in der Regel innerhalb von drei Monaten realisieren, die Einsparpotenziale liegen in etwa bei 30 Prozent. Eine andere Möglichkeit bietet das Modell der Public Private Partnership (PPP), in dem die Partner die Infrastruktur und Prozesse gemeinsam verantworten. Charakteristisch für dieses Kooperationsmodell ist seine langfristige Ausrichtung. Es sieht in der vertraglich vereinbarten Zusammenarbeit eine sachgerechte Risikoverteilung vor und beinhaltet eine umfassende Verantwortungsübernahme auf privater Seite – ohne dass eine Eigentumsübertragung von staatlichen zu privaten Einrichtungen stattfindet.

Ein erfolgreiches Beispiel für Outsourcing-Projekte der nächsten Generation ist der britische Fernsehsender BBC. Mehr als zehn externe Partner wurden verpflichtet, um die Geschäftsprozesse der Sendeanstalt grundlegend umzugestalten, darunter Deloitte, Energis und SAP. Ihre Koordination übernahm der IT-Dienstleister Siemens IT Solutions and Services, der dem Sender seit 2004 den Weg in die digitalisierte Medienwelt ebnet. »Siemens hat hier nicht nur die gesamten IT- und Technologie-Prozesse übernommen und optimiert, sondern gemeinsam mit anderen Konzernbereichen und externen Partnern ganze Medienproduktionsabläufe erneuert«, berichtet Oecking. Hauptziel der auf zehn Jahre angelegten Partnerschaft ist die digitale Produktion und Bereitstellung der Medienbeiträge. Daneben erhofft sich die weltweit größte öffentlich-rechtliche Rundfunk- und Fernsehanstalt ein effektives Asset Management sowie flexible und schnelle Technologien auf allen Ebenen. Um diese Ziele zu erreichen und eine noch engere Zusammenarbeit zu gewährleisten, übernahm Siemens die Technologie-Tochter des Konzerns, BBC Technology.

Warum die Archive des Senders den Anforderungen an ein modernes Medienunternehmen nicht mehr genügten, erklärt allein ein Blick auf die Herstellung von TV-Beiträgen: Bis vor kurzem schickten Kameraleute der BBC ihre Videobänder mit der Post an die Sendezentrale. Die von Hand beschriebenen Kassetten stapelten sich, selbst die aktuelle Berichterstattung konnte damit nicht ganz zeitnah erfolgen. Schon deshalb mussten die Prozesse völlig neu überdacht werden. Die IT spielte hierbei die entscheidende Rolle.

Die Siemens-Lösung für »Coding and Multiplexing« beispielsweise bringt die zahlreichen Elemente eines TV-Sendesignals in ein standardisiertes Format. Das Signal eignet sich dann sowohl für die terrestrische Ausstrahlung wie auch für die Satellitenübertragung zum Empfang über digitale Set-Top-Boxen. Der IT-Dienstleister vereinfacht die bereits vorhandene technische Infrastruktur der BBC und erweitert gleichzeitig seine digitalen Übertragungskapazitäten. Damit kann der britische Sender mehr Fernsehkanäle bei gleichbleibender Bildqualität und interaktive Services anbieten. Bis 2012 will die BBC mit ihrem digitalen terrestrischen Fernsehen 98,5 Prozent der Bevölkerung im Vereinigten Königreich erreichen.

Wichtigste Errungenschaft des Outsourcing-Projekts war die Entwicklung einer Unternehmenslösung zur digitalen Produktion: Heute spielen die Mitarbeiter ihre digitalen Beiträge in Sekundenschnelle auf den Computer, bearbeiten sie und schicken sie per E-Mail in die Sendezentrale. Das spart nicht nur Zeit und Kosten, sondern auch zusätzliche Arbeit. Außerdem verfügt die BBC nun über einen interaktiven Media Player. Damit kann der Sender seinen Zuschauern Aufzeichnungen in Podcasts oder On-Demand-TV anbieten, die sich diese sich ganz flexibel herunterladen können. Das steigert nicht zuletzt die Wettbewerbsfähigkeit des Senders.

Innerhalb des Kundenunternehmens verlagern sich die Ansprechpartner und Zuständigkeiten zunehmend von den IT-Abteilungen in die Fachbereiche. Das Beispiel des Fernsehsenders zeigt, dass sich mit dem Wandel des traditionellen IT-Outsourcing zum businessorientierten Next Generation Outsourcing auch die Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister ändert. Als strategische Partner müssen beide sehr eng zusammenarbeiten, um wichtige Geschäftsabläufe kritisch zu analysieren und gegebenenfalls zu erweitern oder ganz zu erneuern. Die enge Kooperation beinhaltet jedoch auch, dass das Risiko nicht länger allein beim Dienstleister liegt. Um den Geschäftserfolg nachhaltig zu verbessern, sind beide Partner gefordert.

Christian Oecking ist als Leiter Global Operations für das weltweite Outsourcing-Geschäft von Siemens IT Solutions and Services verantwortlich.

Um wichtige Geschäftsabläufe kritisch zu analysieren und neu zu gestalten, müssen Kunde und Dienstleister als strategische Partner sehr eng zusammenarbeiten.

Kunden können durch die Auslagerung ihrer Daten und Infrastruktur an IT-Dienstleister schnell ihre Kosten senken und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Siemens IT Solutions and Services betreut die Daten in eigenen, hochmodernen Rechenzentren.

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