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ITIL – IT Infrastructure Library Mit ITIL zur Kundenorientierung in der IT Ähnlich wie in der Software-Entwicklung vollzieht sich auch im Infrastruktur-Management ein immer stärkerer Paradigmenwechsel hin zu Standards und Transparenz. Bei IT-Dienstleistern und in IT-Fachabteilungen führen steigende Anforderungen an Effizienz und Wirtschaftlichkeit dazu, dass Prozesse unter die Lupe genommen und an Best Practices ausgerichtet werden. Als Basis dafür hat sich die IT Infrastructure Library durchgesetzt. ITIL ist jedoch kein Selbstzweck, sondern sollte in eine Strategie zur Kundenfokussierung eingebettet werden.
er Verzahnungslevel in Netzwerken steigt und kleine Änderungen in der Infrastruktur berühren eine Vielzahl anderer Bausteine – welche das sind, ist für den Administrator unter Umständen nicht ohne weiteres absehbar. Beispielsweise ist es bei der Umkonfigurierung einer Firewall unbedingt notwendig zu wissen, welche User und Geräte durch Änderungen in Mitleidenschaft gezogen werden könnten. Oft liegt das »Kopfmonopol« bei einem oder wenigen Mitarbeitern, die die Infrastruktur aufgebaut haben. Das Wissen ist dementsprechend schwer greif- und reproduzierbar. Heterogene Plattformen und verteilte Umgebungen sorgen für ein Maß an Komplexität, das auch mit entsprechenden Softwarelösungen wie Identity- oder Konfigurations-Management nur schwer beherrschbar ist. Erst der Blick auf die Prozesse und ein stabiles Prozessmodell verleihen dem IT-Geschäft echte Transparenz. Die IT Infrastructure Library setzt als Beschreibung optimaler Service-Prozesse einen Qualitätsmaßstab an, der als Richtschnur für IT-Dienstleister und -Abteilungen dient. Dennoch ist ITIL kein Selbstzweck: Jede Prozess-Restrukturierung bedarf eines klar formulierten Zieles. Der Kunde als Maß der Dinge Der Fokus auf den Kunden ist – ähnlich wie beim CRM (Customer Relationship Management) – auch in der IT das Gebot der Stunde. Was für Dienstleister längst gilt, lässt sich auch auf IT-Abteilungen anwenden, die unter dem Druck der Wirtschaftlichkeit in Benchmarkings zunehmend mit externen Dienstleistern verglichen werden. Die entscheidende Fragestellung lautet: Habe ich einen Rundum-Blick auf meinen Kunden? Kann ich binnen Sekunden überschauen, was aus Sicht des Kunden läuft? Unternehmen mit gewachsenen IT-Landschaften und -Prozessen geraten dabei erfahrungsgemäß schnell an Grenzen. Meist ergibt sich schon durch den Aufbau von Service, Support und Helpdesk ein diversifiziertes Bild. Zum Teil gehen Störungsmeldungen an unterschiedlichen Stellen ein oder die User haben einen spezifischen Ansprechpartner, den sie direkt anrufen. Ist dieser nicht vor Ort, muss lange recherchiert werden, bis eine Vertretung gefunden wird. Dezentrale Incident-Bearbeitung führt auch dazu, dass das Management oder die IT-Verantwortlichen nicht über alle bestehenden Probleme informiert sind. Hinzu kommt, dass sich in heterogenen Umgebungen eine übergreifende Kapazitätsplanung und Prognostik schwer realisieren lässt. In vielen Unternehmen läuft Unix neben Windows, Linux oder iSeries, hinzukommen unterschiedliche Datenbanken, Data Warehouses und Anwendungssysteme. Während der jeweilige Administrator eines Bereichs darüber noch Auskunft geben kann, fehlt es dem Management an schnell konsolidierbarer Information. Die IT Infrastructure Library lässt sich in diesem Zusammenhang auch als Strategie verstehen, die eine kundenorientierte Ausrichtung unterstützt. Wenn ITIL ins Spiel kommt, tun sich allerdings auch IT-Profis mit reiner Theorie schwer. Entscheidend ist im Vorfeld, ITIL anhand ganz konkreter Abläufe zu betrachten. Dabei helfen vereinfachte Modelle, an denen die ITIL-Grundlagen durchgespielt werden. Am Beispiel eines Restaurants, in dem es Köche, Kellner, Lieferanten sowie den Restaurantchef und typische Prozesse gibt, lassen sich die beteiligten Mitarbeiter unter Umständen von der Notwendigkeit klarer Strukturen leichter überzeugen, als in ihrem eigenen Bereich. Das Umdenken ist bei der ITIL-Einführung die größte Herausforderung. Der Abschied von der technischen IT-Sicht auf die Welt – zugunsten einer rein kundenfokussierten Sicht – fällt vielfach schwer. Kern eines Change-Projekts ist deshalb neben einer klaren und prägnanten Zielformulierung, das Einbinden und die Motivation der Mitarbeiter. Das Projektmanagement muss die berühmten drei Ps – People, Processes, Products – gleichermaßen im Auge behalten. Zeigen, was ITIL bringt Die Vorgehensweise im Projekt sollte sich möglichst danach richten, wo es am meisten »brennt«: An diesen Punkten sind in der Regel auch die besten Möglichkeiten gegeben, durch sogenannte »quick wins« zu zeigen, was ein ITIL-Projekt bringt. Ähnlich wie beim CRM wird von den Mitarbeitern erwartet, sich in vielen Abläufen umzustellen und einen Beitrag zu leisten. Dazu gehört auch ein Mehraufwand bei der Erfassung von Incidents oder Pflege von Configuration Items und deren Verknüpfungen. Ohne das Gefühl, dafür einen Mehrwert zu erlangen, lassen sich solche Veränderungen nur schwer umsetzen. Nichts ist jedoch einem Change-Projekt abträglicher als innere Widerstände bei den Beteiligten – seien es die Mitarbeiter oder das Management. Die reine Arbeit an den Prozessen macht Untersuchungen zufolge nur rund 30 Prozent eines erfolgreichen ITIL-Projekts aus. Die Einführung bedeutet Veränderung an der Aufbau- und Ablauforganisation. Hierzu bedarf es eines guten und nachhaltigen Veränderungsmanagements, aber auch eines bedeutenden Sponsors – beispielsweise in Gestalt der Geschäftsführung – durch den sich ein Projekt in ein Programm verwandeln lässt. Entscheidend ist zudem, die Kunden oder das eigene Unternehmen ins Boot zu holen. Akzeptanz und ein detaillierteres Wissen darüber, was mit dem Projekt erreicht werden soll, bereiten einen optimalen Boden für die teilweise aufwendigen Umstellungen. Wird zum Beispiel von einem Kunden verlangt, in Problemfällen nur noch die zentrale Hotline anzurufen und nicht mehr seinen vertrauten Ansprechpartner, müssen der Hintergrund und der letztendliche Gewinn eindeutig herausgearbeitet sein. Bei TUI InfoTec begann die Auseinandersetzung mit ITIL 2004 im Rahmen eines »SPIRIT« (Strategic Project for Improvement and Re-engineering of IT Services) genannten Projekts, bei dem es um die Optimierung der Kundenzufriedenheit und der Servicequalität ging. Die anstehenden Aufgaben wurden in vier Phasen untergliedert. In Phase Eins stand das Incident Management einschließlich Service Desk, Change-Management und Configuration Management im Vordergrund. Anschließend folgten die Prozesse Service Level Management (SLM), Security-, Financial- und Problem-Management. In Phase Drei ging es um das Zusammenspiel von Sales (CRM) und SLM, sowie um die Einführung von Release-, Availability- und Capacity-Management. In der letzten Phase standen das IT-Business-Continuity-Management und das Service-Monitoring als Erweiterung vom Ressource-Monitoring auf dem Plan. Auch nach Abschluss des Projekts Mitte 2006 bleibt die Einbindung der Mitarbeiter eine kontinuierliche Aufgabe. Regelmäßige Newsletter und »Prozesssprechstunden« sorgen für den notwendigen Informationsfluss und eine kontinuierliche Optimierung auf Basis von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Neue Mitarbeiter hospitieren in allen Abteilungen, um einen Gesamtblick auf die Organisation zu bekommen. Derzeit wird an der Zertifizierung nach ISO 20000 gearbeitet. ITIL bringt Business und IT zusammen Die Einführung von ITIL bringt vielfach deutliche Veränderungen im Geschäft mit sich. Durch den stärkeren Kundenfokus ergab sich bei TUI InfoTec beispielsweise eine völlig andere Herangehensweise bei Änderungen an der Infrastruktur von Kunden: Zum einen sind betroffene User und Dienstleistungen sofort transparent. Zum anderen wird mit den Kunden deutlich mehr über ihr Kerngeschäft gesprochen. Während es früher um Technik ging, stehen heute konkrete und aktuelle Business-Prozesse, Strategien und damit verbundene Anforderungen im Fokus. Die technische Umsetzung ist dabei eine nachgelagerte Frage. Aus der so gewonnenen intimen Kenntnis des Geschäfts und verlässlichen Prognosen lassen sich in höherem Maße automatisierte Reaktionen ableiten. So werden etwa in Spitzenauslastungszeiten beim Kunden keine Änderungen an der Infrastruktur vorgenommen. Sind beispielsweise Marketingaktionen geplant, wird proaktiv die Bandbreite erhöht. Auch für die IT-Mitarbeiter ändert sich die Herangehensweise, denn anders als früher stehen nicht mehr die reinen Abläufe in der IT im Vordergrund. Durch die bessere Kenntnis der Prozesse sind die IT-Mitarbeiter am Produkt des Kunden beteiligt. Eine Aufgabe wie die Datenbankadministration wird so ein sinnhafter Part bei der Herstellung eines Fahrzeugs oder dem Verkauf einer Reise. Michael Cares __________________________________________ Michael Cares ist Director Service Delivery & Control bei der TUI Infotec |
