20090102zv Information Builders Supply Chain Management SCM und Business Intelligence BI

Ob bei der Serienfertigung oder der individuellen kundenspezifischen Auftragsabwicklung: In vielen Branchen gehört die Integration von Ausrüstern, Dienstleistern und Zulieferern zum Alltag. Die Kombination von Business Intelligence und Supply Chain Management macht Prozesse transparent und hilft, die Supply Chain Performance besser zu steuern und zu optimieren.

ie logistischen Ketten fast aller Branchen sind heute charakterisiert durch ein Netzwerk eng miteinander verflochtener Geschäftsprozesse. Beispielhaft dafür sind der Anlagen-, Automobil- oder Maschinenbau: Hier ist die Arbeitsteilung zwischen produzierenden Unternehmen und ihren Lieferanten besonders stark ausgeprägt. Die Fertigungstiefe, also der Anteil der Eigenfertigung bei der Erstellung von Gütern und Dienstleistungen, beträgt oft weit unter 50 Prozent.

Das Extrem am einen Ende ist eine Fertigungstiefe von 0 Prozent. Solche Unternehmen betreiben weder eine eigene Produktion noch eine Veredlung von Produkten. Am anderen Ende des Spektrums befinden sich Firmen mit einer Fertigungstiefe von nahezu 100 Prozent. Diese Unternehmen verzichten weitgehend auf den Zukauf von Komponenten und Rohstoffen. In der Realität kommen solche Fälle in der Fertigungsindustrie jedoch nur noch selten vor.

Allerdings gibt es auch in der Automobilbranche Firmen mit einer sehr hohen Fertigungstiefe, beispielsweise VW. Die Wolfsburger verfügen unter anderem über eine hauseigene Gießerei im Werk Hannover. Porsche dagegen ist ein gutes Beispiel für eine sehr geringe Fertigungstiefe und damit ausgereiften Lieferantenbeziehungen. Bei den Sportwagenmodellen 911 und Boxter liegt die Fertigungstiefe bei rund 20 Prozent, beim Cayenne sogar nur bei 10 Prozent. Damit ist Porsche beispielhaft für Unternehmen, in denen die Arbeitsteilung zwischen produzierenden Unternehmen und ihren Lieferanten sehr markant ist. Auch wenn hier VW als Ausnahme erscheint, bedarf die Produktionsplanung als Voraussetzung des gesamten Order-Managements eines Fertigungsunternehmens einer engen Abstimmung mit der Lagerhaltung und dem Logistiksystem seiner Zulieferer. Ohne geht es nicht mehr.

Supply Chain Management betrachtet dabei den gesamten Prozess, von Anfang bis zum Ende: Planung (Plan), Beschaffung (Source), Herstellung (Make), Lieferung (Deliver) und Rückgabe (Return). Genau dies sind auch die fünf Supply-Chain-Management-Prozesse wie sie die beiden US-Unternehmensberatungen PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath) und AMR in ihrem Mitte der 90er-Jahre entstandenen Supply-Chain-Operations-Reference-Modell (SCOR) definiert haben. Die SCOR-Kennziffer »Perfect Order Fulfillment« etwa beantwortet Fragen wie: Wurde zum vereinbarten Termin geliefert? War die Fracht vollständig? Ist die Qualität fehlerfrei? Ist das Produkt richtig konfiguriert? Ist die Dokumentation vollständig?

Die zentralen betriebswirtschaftlichen Kennziffern gelten übrigens für alle Fertigungskonzepte, sei es bei der Lager-, Auftrags-, Projekt- oder Programmfertigung. Kennzeichnend für die Lagerfertigung: Kundenaufträge werden möglichst aus dem Lager bedient. Das gilt beispielsweise in weiten Teilen der Konsumgüterindustrie. Typisch für den Anlagen- und Maschinenbau ist die Produktion nach Kundenauftrag. Die Programmfertigung schließlich ist eine Mischform aus Lager- und Auftragsfertigung wie sie etwa der Automobilbau praktiziert. Eine auftragsneutrale Vorfertigung wird um eine kundenspezifische Endmontage (Ausstattung, Farbe, Zubehör etc.) ergänzt.

Der Indikator »Perfect Order Fulfillment« hilft Unternehmen, die internen und unternehmensübergreifenden Planungsschritte zu definieren. Daraus abgeleitete Indices beschreiben die erforderliche Konfiguration für die Analyse und Evaluation von Kennzahlen wie Durchlaufzeiten der Auftragsausführung, Kapazitätsauslastung, Prognosegenauigkeit sowie Ressourcen- und Vorgangsdatenanalyse. All die dazu notwendigen Basisdaten werden am Entstehungsort mit einer Vielzahl betriebswirtschaftlicher Programme erfasst. Aber erst Business-Intelligence-Anwendungen machen die Daten in Form von KPIs (Key Performance Indicators) für das operative, taktische und strategische Management zugänglich.

Um Order-Management-Prozesse kontinuierlich optimieren zu können, bedarf es eines Business Process Management. Die kontinuierliche Optimierung der Supply-Chain-Prozesse, die mehrere Anwendungen, Handelspartner und Zulieferer integriert, ist nur der erste Schritt. Dauerhafte Effekte stellen sich nur dann ein, wenn ein permanentes Monitoring stattfindet. Die Überwachung der Wertschöpfungskette in Echtzeit ermöglicht eine hohe Transparenz und Trendverfolgung. Bei Abweichungen vom Sollwert sorgt eine Real-time-Analyse für die Möglichkeit eines frühzeitigen und aktiven Gegensteuerns.

Im Gegensatz zu Data-Warehousing-Werkzeugen, die lediglich retrospektiv eine Betrachtung auf der Datenebene vornehmen, liefert eine »Real-time-Analyse« Informationen auf der Ebene der Geschäftsprozesse. Damit entsteht die Basis für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Der KVP umfasst die stetige Weiterentwicklung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität. Faktoren wie Kostenreduzierung, Beschleunigung der Geschäftsprozesse und Qualitätsverbesserung in den internen Abläufen ebenso wie in den Prozessen mit externen Partnern spielen hier eine entscheidende Rolle.

In diesem Umfeld arbeitet beispielsweise Information Builders mit der Performance Measurement Group in Waltham, Massachusetts, zusammen. Ziel der Kooperation ist die Integration standardisierter KPIs, SCOR-Metriken, Dashboards und branchenspezifischer Benchmarkdaten der Performance Measurement Group in das WebFOCUS Performance Management Framework (PMF) von Information Builders. Durch die Kombination von PMF mit den SCOR-Metriken und den branchenspezifischen Daten der Performance Measurement Group können Unternehmen sowohl die branchenunabhängigen SCOR-Metriken als auch die branchenspezifischen Benchmarks als Maßstab der eigenen Supply-Chain-Leistung heranziehen. Anfänglich liegt der Fokus der Kooperation zwischen Information Builders und der Performance Measurement Group auf dem US-amerikanischen Markt.

Das Ziel von BI-Applikationen für SCM ist das Monitoring und die Steuerung von Geschäftsprozessen mit Hilfe von Metriken. Unternehmen aus Branchen wie dem Anlagen-, Automobil- oder Maschinenbau definieren ihre individuellen Metriken oder verwenden die in ihrer Branche weit verbreiteten. Sie können beispielsweise auch Schwellwerte für Warnmeldungen definieren und gewichtete Beziehungen zwischen Messgrößen und Zielen sowie zwischen Zielen und Scorecards festlegen.

Wichtig an dieser Stelle ist eine rollenbasierte Benutzersicht, die strategische, taktische und operative Aufgabenstellungen berücksichtigt. Anwender haben dabei die Möglichkeit, sich in einem personalisierten Dashboard bis hinunter auf die Detailebene zu bewegen, um Ursache-Wirkungs-Analysen, vorausschauende Analysen, OLAP-Analysen und andere durchzuführen.

Zusammenfassend bietet BI für Supply Chain Management einen umfassenden Einblick in die Supply-Chain-Leistung basierend auf dem Zugriff auf jede relevante Datenquelle. Unternehmen schaffen so die Voraussetzungen, immer einen Tick effizienter zu werden. Vielfach gefordert wird die Unterstützung der wichtigsten Performance-Management-Methodologien. So ist das Performance Management Framework etwa auch für die Balanced-Scorecard-Methode zertifiziert. Performance Management für Supply Chains unterstützt Unternehmen dabei, Optimierungspotenziale zu identifizieren, abteilungs- und systemübergreifend kritische Problempunkte zu bearbeiten und die Transparenz, Steuerung und Kontrolle ihrer Wertschöpfungsketten zu verbessern. Business Intelligence wird damit zu einem zentralen Steuerungsinstrument für Supply-Chain-Prozesse.

Klaus Hofmann zur Linden ist Technical Manager Germany bei Information Builders in Eschborn.

Das SCOR-Modell

SCOR, das Supply-Chain-Operations-Reference-Modell, beschreibt in einem Framework interne und unternehmensübergreifende Order-Management-Prozesse. Entwickelt wurde SCOR 1996 von den beiden US-Unternehmensberatungen Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) und AMR Research (AMR). Den Kern des SCOR-Modells bilden fünf Supply-Chain-Management-Prozesse, die mit Konzepten wie Business Process Management, Business Process Reengineering, Benchmarking und Best-Practices verzahnt sind. Die fünf Managementprozesse auf der obersten Ebene sind:

1. Planung (Plan): Abstimmung von Angebot und Nachfrage

2. Beschaffung (Source): Bereitstellung von (Vor-)Produkten und Dienstleistungen

3. Herstellung (Make): Produktion von Zwischen- oder Endprodukten; Fertigungsprinzipien sind die Lager-, die Auftrags- und die Programmfertigung

4. Lieferung (Deliver): Zustellung von Produkten oder Dienstleistungen an Kunden – einschließlich des zugehörigen Auftrags-, Lager-, und Transportmanagements

5. Rückgabe (Return): Rücksendung von nicht benötigten Rohstoffen oder auch von schadhaften Produkten.

Auf der nächstfolgenden Ebene nimmt das SCOR-Modell eine Zuordnung der SCOR-Prozesse zu drei Prozesstypen vor:

- Planungsprozesse (Planning)

- Ausführungsprozesse (Execution)

- Unterstützungsprozesse (Enable).

Durch Verknüpfung von Managementprozessen und Prozesstypen entsteht eine Matrix mit möglichen Prozesskombinationen, die beim Aufbau einer Supply Chain zwischen Ausrüstern, Dienstleistern und Zulieferern zu berücksichtigen sind.

Ausgewählte Metriken für SCOR-Benchmarks

Cash-to-Cash Time Component Metrics:

- Days Sales Outstanding

- Average Payment Period for Production Materials (Tage)

- Total Inventory Days of Supply: Rohmaterial

- Inventory Days of Supply: Work in Progress

- Inventory Days of Supply: Plant Finished Goods

- Inventory Days of Supply: Field Finished Goods

- Inventory Turns

- Cash-to-Cash Cycle Time (Tage)

Delivery Performance (in Prozent)

- Scheduled Order to Customer Request

- Delivery Performance to Request Date

- Delivery Performance to Commit Date

- Fill Rate for Ship-From-Stock Products Lines/Orders

- Perfect Order Fulfillment to Delivery

Order Fulfillment Lead Time Metric (Tage)

- Lead Time from Customer Signature to Order Receipt

- Lead Time from Order Receipt to Order Entry Complete

- Lead Time from Entry Complete to Start Manufacture

- Lead Time from Start Manufacture to Complete Manufacture

- Lead Time from Complete Manufacture to Customer Receipt

- Lead Time from Customer Receipt to Installation Complete

- Total Order Lead Time

Response Time

- Forecast Cycle Time

- Re-plan Cycle Time

- Intra Manufacturing Re-Plan Cycle Time

- Total Source Lead Time

- Release-to-Ship-Time

- Total Cumulative Source Make Cycle Time

Das SCOR-Modell des Supply Chain Council beschreibt in einem Framework mehrere Detaillierungs- und Funktionsebenen. Im Bild die oberste Ebene.

BI im SCM-Umfeld betrachtet Performance-Management als geschlossenen Kreislauf, der einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützt.

Als Ergebnis einer Kooperation mit der Performance Management Group in den USA bindet Information Builders Supply-Chain-Operations-Referenz-Metriken in sein Performance Management Framework ein. (Quelle: Information Builders)

Durch die Kombination des Performance Management Framework von Information Builders mit SCOR-Metriken und den branchenspezifischen Daten der Performance Measurement Group können Unternehmen die SCOR-Metriken als Maßstab der eigenen Supply-Chain-Leistung heranziehen. (Quelle: Information Builders)

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