20090102zx IBM Enterprise Information Management - Intelligente Unternehmen

 Home | News | Hefte | Mediadaten | Online-Artikel | Kommentare | Trends | Wir-ueber-uns | Tipps | Impressum | CeBIT 2012

»manage it« als

E-Paper  5-6 2011
E-Paper  3-4 2011
E-Paper  1-2 2011
E-Paper  11-12 2010
E-Paper  9-10 2010
E-Paper  7-8 2010
E-Paper  5-6 2010
 

Enterprise Information Management – ein Strategiewechsel von Anwendungen zu Informationen

Wie »intelligent« ist Ihr Unternehmen?

Die gegenwärtige Finanz- und Wirtschaftskrise verschärft massiv den Druck auf Unternehmen, am Markt zu bestehen. Welche Branche man auch betrachtet, es sind die »intelligenten« Unternehmen, die jetzt überleben.

er es geschafft hat, seine Kundenbeziehung partnerschaftlich zu gestalten, gerade jetzt die »richtigen« Produkte im Portfolio zu haben und bei alledem die Risiken im Griff behalten kann, gewinnt. Die Intelligenz eines Unternehmens lebt von seinen Wissensträgern und deren Ideen. Notwendige Grundlage jeder Ideenfindung ist aber eine saubere Informationslandschaft, so gestaltet, dass Kreativität angeregt wird, und dass der Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten ohne Brüche und Verluste stattfinden kann. Der vorliegende Beitrag beschreibt die Relevanz eines exzellenten Informationsmanagements für das intelligente Unternehmen, skizziert die Notwendigkeit einer übergreifenden technologischen Informationsplattform und gibt Hinweise, wie sich Unternehmen auf Basis einer »Information Agenda« Schritt für Schritt diesem Ziel nähern können.

Drei aktuelle Beispiele zu Beginn sollen die enge Verbindung von Geschäftsstrategien, Unternehmensintelligenz und Informationsmanagement skizzieren:

·         Kundenbindung: Der Verkauf von Finanzprodukten hängt nun noch viel stärker als früher vom Vertrauen ab, welches der Kunde zum Institut und seinem Berater entwickelt. Schafft es die Bank, dem Kunden diejenigen Produkte anzubieten, die am besten zur individuellen Lebenssituation und zum Risikobedürfnis des Kunden passen? Und kann es die Risiken transparent machen? Dazu ist eine Rundumsicht auf den Kunden mit bewerteten Produktangeboten intelligent in Beziehung zu setzen und auch der ideale Zeitpunkt für neue Angebote abzuleiten.

·         Produktinnovation: Kundenprioritäten für den Kauf von PKWs verschieben sich momentan deutlich zu umweltverträglichen und verbrauchsarmen Modellen. Hat der Automobilbauer frühzeitig die Indikatoren des Wandels gesehen, seine Modellpolitik bewusst umgestellt und seine Entwicklungsprozesse so effizient gestaltet, dass er das Vorwissen schneller als andere in marktfähige Produkte umsetzen kann? Dazu sind Verkaufsinformationen der Händler intelligent mit Marktdaten in Verbindung zu setzen; im Zusammenspiel mit technischem Wissen und Daten sind dann die »richtigen« Produkteigenschaften zu prognostizieren.

·         Risikomanagement: Das momentane Erschrecken der Finanzbranche über die Risiken des eigenen Geschäftsmodells hat viel mit fehlender Transparenz zu tun. Wie ist überhaupt die Produktstruktur eines »strukturierten« Produkts? Welcher Teil trägt welches Riskiko, welche inneren Abhängigkeiten bestehen?

Eine wesentliche Grundlage zur Unternehmensintelligenz ist offensichtlich der Beitrag jedes kreativen Mitarbeiters und seiner Einbindung in das Gesamtteam. Wissensarbeit aber benötigt die solide Informationsbasis. Und zwar bereits so in den Geschäftskontext eingepasst, dass das Suchen und das Abgleichen von Daten nicht zur eigentlichen Hauptaufgabe wird.

»Information on Demand« ist deshalb die umfassende Leitidee – jedem im Unternehmen gerade die Informationen zu geben, die er braucht, um intelligent arbeiten zu können.

Warum eine übergreifende Informationsplattform nötig ist.

Es ist ja nicht so, dass nicht bereits heute sehr viele Daten und Dokumente im Unternehmen existieren. IT hat sich aber in den vergangenen Jahren stark auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen konzentriert und Daten oft als deren Anhängsel betrachtet. Dabei wurden Dateninseln aufgebaut, die zwar genau auf ihren Kontext zugeschnitten, aber in einem übergreifenden Zusammenhang dann oft nur schwer nutzbar waren. Selbst im Bereich des Data Warehousing, das ja eigentlich übergreifend Informationen zur intelligenten Geschäftssteuerung zusammenführen sollte, sind sehr oft fragmentierte Data-Mart-Strukturen entstanden – anstelle der »einen« Wahrheit.

Herausforderungen sind deshalb zumeist:

·         Integrationsgrad: Es gilt, alle relevanten Informationsquellen zu integrieren und eine übergreifende Verknüpfung zu schaffen. Dazu sind vielleicht erst einmal alle »verborgenen« Quellen überhaupt zu finden (Klassiker: individuelle Excels und Access-Datenbanken). Auch sind Redundanzen aufzulösen.

·         Qualität: Fehler in den bereitgestellten Informationen sind nicht erlaubt, weil sie schnell zu Fehlschlüssen führen und in der Folge das Vertrauen der Nutzer zerstören. Qualität bezieht sich dabei nicht nur auf die Basisdaten, sondern ebenso auf die im Sinne des Geschäfts wichtigen abgeleiteten Größen (wie zum Beispiel sinnvoll definierte Kennzahlensysteme).

·         Sinnhaftigkeit im Geschäftskontext: Tonnen von Daten nützen niemandem. Es gilt, abhängig vom Nutzungskontext genau die sinnvollen Informationen bereitzustellen. Wenn der Nutzungskontext über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinausreicht, müssen Informationen standardisiert vorliegen. Die Bedeutung von Informationen muss allen, die damit arbeiten, jederzeit transparent sein.

·         Einfachheit der Nutzung: Es muss einfach sein, an Informationen zu kommen, performant, intuitiv, im Sinne des Geschäftsvorfalls. Kreative Prozesse bedingen das Ausprobieren, Verknüpfen, die Visualisierung, das Spiel. Operative Prozesse hingegen bedürfen der automatischen Einbindung in den Prozess und in den Austausch der Systeme.

·         Aktivität: Informationen können aktiv werden – alarmieren, anstoßen, fortführen. Das ist umso wichtiger, je mehr die Datenbestände anwachsen, mit der Gefahr, dass wichtige Konstellationen unentdeckt bleiben.

·         Sicherheit: Sind die Informationen optimal vor fremdem Zugriff geschützt? Werden sie im Sinne der gesetzlichen und Unternehmensvorschriften in ihrem gesamten Lebenszyklus behandelt und abgelegt?

Die Herausforderung besteht also darin, Informationen im Sinne dieser Kriterien intelligent zu erschließen und bereitzustellen. Das ist im Wesentlichen eine Integrationsaufgabe. Kernelement ist eine über den einzelnen Anwendungen (ERP, CRM, SCM, etc.) liegende Informationsplattform, die die Hoheit über die wesentlichen Informationsobjekte übernimmt, sich aber ihrerseits mit den Anwendungen vernetzt (denn letztlich werden die Daten ja oft in den Anwendungen geboren und gehalten). Die Plattform enthält dann typischerweise Bausteine wie eine Datenintegrationsplattform, Content-Management-Systeme, Stammdaten-Repositories und ein Data Warehouse, Analysewerkzeuge sowie Informationsservice-Schnittstellen.

Investitionen in die Anwendungen selbst können so geschützt werden. Es gilt »nur noch« die Informationen aus den Silos zu heben und den Geschäftsvorfällen intelligent zur Verfügung zu stellen. Damit kann hoher Geschäftsnutzen für das »intelligente Unternehmen« durch clevere Integrationsanstrengungen erzielt werden und nicht durch den Austausch von Standardapplikationen durch neue.

Ein Beispiel, warum es oft nicht reicht, Kundenfokussierung nur auf Basis einer CRM-Applikation einführen zu wollen ist, dass wesentliche Daten zum Kunden vielleicht gar nicht unter dieser CRM-Applikation vorliegen, sondern im Debitorenmanagement in einer FI/CO-Umgebung. Finanzwirtschaftliche Daten zum Kunden sind aber auch für den Vertrieb entscheidend – eine Informationsintegration der Welten also erforderlich!

»Information Agenda« zur Problemlösung.

Rein projektbezogene Vorgehensweisen stehen immer in der Gefahr, neue Informationsinseln zu erschaffen; um das Projekt zu fokussieren, müssen übergreifende Aspekte oft ausgeklammert werden. Andererseits kann eine Informationsplattform niemals ohne konkreten Projektbezug, orientiert am Geschäftsnutzen, aufgebaut werden.

Um diesen scheinbaren Widerspruch aufzulösen, können dieselben Vorgehensweisen verwendet werden wie in Unternehmensarchitektur-Projekten – nur diesmal nicht bezogen auf die Anwendungslandschaft, sondern auf die Informationswelt. IBM nennt diesen programmatischen Ansatz eine »Information Agenda«.

Das Programm definiert zunächst die Strategie im Informationsmanagement und verknüpft diese mit der Geschäftsvision und -ausrichtung. Ein Unternehmen, welches sich durch hohe Servicequalität am Kunden differenziert, hat andere Prioritäten im Informationsmanagement als ein Unternehmen, welches über den Preis agiert.

Nach der Strategiedefinition werden die wichtigen Geschäftsinitiativen im Hinblick auf die Anforderungen im Informationsmanagement beleuchtet; in einem Readiness Assessment werden die Lücken der heutigen Welt identifiziert. Daraus abgeleitete Maßnahmen im Informationsmanagement können organisatorischer und technologischer Natur sein. Sie werden in einer Soll-Informationsarchitektur konkretisiert und der Weg dorthin in einer Roadmap beschrieben. Projekte werden konkretisiert, insbesondere diejenigen mit Potenzial für rasche Geschäftserfolge. Für die organisatorischen Maßnahmen werden Governance-Empfehlungen bereitgestellt.

Es gibt unterschiedliche Eintrittspunkte in eine solche »Information Agenda«, mit verschiedener Breite des Ansatzes, unterschiedlichen Auftraggebern und Zielsetzungen – so zum Beispiel:

·         sich ändernde Geschäftsmodelle, die in Organisation und IT nachgezogen werden müssen, insbesondere nach Unternehmenszusammenschlüssen oder Ausgliederungen,

·         Geschäftsprozesse, die aufgrund von organisatorischen, System- und Informationsbrüchen heute nur ineffizient ablaufen und die starke Auswirkungen in das Informationsmanagement haben, so zum Beispiel die Optimierung der Front-Office-Prozesse in beratungsintensiven Branchen,

·         Herausforderungen bei Risiko- und Compliance-Themen,

·         gewachsene fragmentierte Informationslandschaften, zum Beispiel die Existenz vieler Data Marts, die nicht auf einer unternehmensweiten Data-Warehouse-Plattform integriert sind,

·         nicht zentral kontrollierte Informationsprojekte mit hohem Überlapp, so die Existenz vieler Stammdatenprojekte mit hohem fachlichen beziehungsweise technologischen Überlapp,

·         Systemkonsolidierungsprojekte, die hohe Datenmigrations und -harmonisierungsaufwände zur Folge haben.

Praxisbeispiel.

IBM hilft mit standardisierten branchenbezogenen Vorgehensweisen, eine solche »Information Agenda« ins Leben zu rufen. Zum Beispiel die Irish Life and Permanent (IL&P), ein führender Finanzdienstleister auf dem irischen Markt. Das Unternehmen stand vor der Herausforderung, verschiedene akquirierte Geschäftsfelder in das eigene Portfolio zu integrieren und zusätzliche Marktanteile dort zu gewinnen, wo IL&P bereits Marktführer war. Um die Geschäftsperformance zu steigern, entschied man sich, einen Strategiewechsel von einem Produktfokus zu einem wachstumsorientierten Kundenservice- und Bindungsfokus vorzunehmen. Einer der ersten Schritte war es, einen »Customer Data Council« ins Leben zu rufen, in dem Führungspersonen aus verschiedenen Geschäftsfeldern von IL&P und der IT eine gemeinsame Sprache festlegten; dann wurde gemeinsam eine Roadmap festgezurrt, wie die Informationswelt sich Schritt für Schritt an die Geschäftsanforderungen anlehnen soll. IL&P entwarf eine »Information Agenda«, die beschreibt, wie Informationen des Unternehmens am nutzbringendsten eingesetzt werden können, um Kunden optimal zu bedienen und daraus auch neue Geschäftschancen abzuleiten.

Diese Roadmap wird nun in einer Reihe aufeinander aufbauender Projekte umgesetzt, die alle das Ziel einer umfassenden Kundensicht verfolgen. Als Resultat kann IP&L nun auf individueller Kundenebene maßgeschneiderte Produkte und Services über viele verschiedene Vertriebskanäle anbieten, insbesondere auch über Internet und Call Center. Zielgenauere Marketingkampagnen helfen dabei, Kundenbindung dauerhaft zu erhöhen, Zufriedenheit zu steigern und den Self Service zu verbessern.

Ein solches komplexes Vorhaben lässt sich nur in Schritten verwirklichen. Basis hierfür ist die Information Agenda. IBM untersützt hier auch deutsche Kunden, beginnend mit den verschiedenen Eintrittspunkten.

Sven Viergutz

____________________________________

Sven Viergutz ist Senior IT Architect, Information Management, IBM Deutschland

Folgen Sie »manage it«

auf Google+

Copyright © 2003-2012  ap Verlag GmbH