20090102zzf HP IT-Transformation Neues Geschäftsmodell für die IT

Viele Unternehmen sind unzufrieden mit der Leistung ihrer IT: Der laufende Betrieb verschlingt fast das gesamte Budget, für Innovationen bleibt zu wenig Geld übrig. Wenn ein Vorstand dies grundlegend ändern will, muss er seiner IT eine radikale Transformation verordnen – und selbst die Verantwortung übernehmen.

s ist ein großes schwarzes Loch, vor dem sich Unternehmenschefs fürchten. Damit bei ihnen das Licht nicht ausgeht, stecken sie Jahr für Jahr hohe Summen in den Betrieb ihrer IT: 80 Prozent des IT-Budgets versickert durchschnittlich in diesem Loch namens Support. In der Regel steht nur ein geringer Betrag für Veränderungen in der Organisation und noch viel weniger für Innovationen zur Verfügung. Dieses Verhältnis muss sich nach Meinung vieler Vorstände umkehren.

Doch weder Kostensenkungsprogramme noch eine verbesserte Ausrichtung der IT am Business oder Programme zur professionellen Leitung der IT erzielen die erhofften Resultate. Die Krux: Sie sind mit einem Bottom-up-Ansatz und auf zu lange Zeithorizonte angelegt. Mit basisdemokratischen Entscheidungen lassen sich nun einmal nur kleine Stellschrauben des IT-Betriebs bewegen. Wer auf seinem Fahrrad schneller in die Pedale tritt, macht es damit auch nicht zum Auto. Und wer seine Netzwerkabteilung auffordert, ihre Kosten zu senken, macht den Bock zum Gärtner. Zudem lassen mehrjährige Programme mit definiertem Start und Ziel, die vollständig durchgeplant sind, die permanenten Veränderungen außer acht, denen sich ein Unternehmen stellen muss.

Daher lautet das Rezept: Grundlegende Veränderungen der IT sind nur durch eine radikale Transformation möglich. Das Ziel ist keineswegs einfach und binnen weniger Monate zu erreichen, doch stehen am Ende handfeste Vorteile zu Buche, wie Beispiele aus der Praxis belegen: So hat HP selbst seit 2005 den Anteil seines IT-Budgets am Umsatz von vier auf zwei Prozent reduziert und ist gleichzeitig deutlich agiler geworden. Mehr noch: In den beiden letzten Jahren wurden 3.200 neue Mitarbeiter im Vertrieb eingestellt. Dies geht laut CEO Mark Hurd auf das Konto der Transformation. Aus der IT-Transformation ist somit eine Konzern-Metamorphose geworden.

Dazu hat Hurd bei seinem Start vor drei Jahren die organisatorischen und technologischen Weichen gestellt: Kernaspekte sind IT-Governance, einheitliche industrialisierte IT-Services sowie die konsequente Trennung von IT-Angebot und Nachfrage. Diese Serviceorientierung wurde wiederum durch die Standardisierung, Virtualisierung und Automatisierung der Infrastruktur sowie der Zentralisierung von Informationen möglich (siehe Abbildung 1). Diese Schwerpunkte entsprechen denen, die das US-Beratungshaus Forrester Research als wesentliche Muster für Transformationen quer für alle Branchen benennt: Demnach sollten CIOs die Disziplin der Konsolidierung beherrschen, einheitliche Portfolios von Geschäftstechnologie-Services entwickeln sowie ihr IT um Demand- und Supply-Funktionen strukturieren (Forrester Research, Alexander Peters: The IT to Business Technology Transformation – Learning from Telcos, Juli 2008).

Der Vorstand trägt die Verantwortung

Der Transformationsprozess beginnt damit, Verantwortlichkeiten festzulegen: Der Vorstandsvorsitzende muss das Projekt zur Chefsache erklären und den Chief Information Officer (CIO) in den Vorstand berufen. Dieser darf nicht länger Anhängsel der Finanzabteilung sein oder eine Stabfunktion innehaben. Beide zusammen – CEO und CIO – sind gemeinsam für IT-Investitionen zuständig. Der CIO alleine verantwortet die strikt am Geschäft orientierte IT-Strategie und deren Umsetzung. Ein Führungskreis, der sich aus diesen beiden Hauptakteuren sowie den Geschäftsbereichs-, Personal- und Finanz-Verantwortlichen zusammensetzt, steuert permanent, was getan werden muss.

Notwendig ist es dabei, die Rolle der IT als Neugestalter der Organisation zu definieren. Sie soll nicht mehr als die Mannschaft gelten, die nur dafür sorgt, dass die Lichter hell bleiben (vgl. Butler Group: IT Governance, März 2007). Im Umkehrschluss heißt dass: Die IT ist zentral für alle IT-Belange des Unternehmens verantwortlich. Dies ist ein Paradigmenwechsel für viele Firmen, die eine ganze Reihe von IT-Shops betreiben. Eine solche dezentrale Organisation ist in der Regel historisch gewachsen. Besonderheiten zwischen einzelnen Ländern oder Tochterunternehmen geben der Existenz solch eigenständiger IT-Mannschaften durchaus ihre Berechtigung. Die Kehrseite der Medaille ist jedoch die mangelnde Transparenz: Es fehlt eine einheitliche Informationsbasis, es gibt einen Wildwuchs von Anwendungen und Projekten sowie viele doppelt vorgehaltene Funktionen und Angebote.

Jedes IT-Projekt braucht einen Geschsäftsplan

Wer die IT wie ein Business betreiben will, muss die Klaviatur des IT Portfolio Managements kennen, um geschäftsgetriebene IT-Projekte zu definieren. HP beispielsweise hat die Zahl seiner gleichzeitigen Projekte von 1.200 auf 500 zusammengestrichen. Dies soll auch in Zukunft die absolute Obergrenze bleiben, um sie noch zielführend steuern zu können. Denn es geht nicht darum, alle Anliegen der Fachbereiche zu kanalisieren und zu priorisieren. Die Projekte werden vielmehr top down vorgegeben, deren Anforderungen durch die Ziele des Business definiert. Für jedes Projekt ist zudem ein Geschäftsplan zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung mit Kosten-Nutzen-Analysen notwendig. Auf Basis dieser Analyse sowie des Budgets gibt der Führungskreis grünes Licht für die Projekte – oder er legt sie ad acta. Nur so fließen die Ausgaben für die IT nicht mehr in das große schwarze Loch. Es gibt keine Schattenprojekte mehr und auch keine von den Geschäftsbereichen oder der IT singulär getriebene Projekte. Ebenso sind bottom up getriebene Verbesserungen und Erweiterungen an Anwendungen und Systemen verboten. Ressourcen lassen sich damit besser planen, so dass Projekte schneller innerhalb der Zeit abgeschlossen werden und somit einen höheren Erfolg bringen. Die Planungen vor der Einführung sind konsolidiert, da die Geschäftsbereiche und die IT bei der Kostenschätzung zusammenarbeiten.

IT-Transformation heißt auch Industrialisierung der IT-Abläufe. Ziel ist eine hoch automatisierte IT-Produktion, vergleichbar mit der Fließbandproduktion in der Automobilherstellung. Dabei hat jedes gelieferte Produkt, Service genannt, die gleiche hohe Qualität. Die organisatorische Voraussetzung dafür ist die Trennung von Service Demand, also dem Einholen und Zusammenführen der Nachfrage durch die Business-Seite, und Service Supply (siehe Abbildung 2). Damit ist die Beschaffung und Bereitstellung der Services gemeint. An der Schnittstelle zwischen beiden steht das IT-Management, das daraus einen Service-Katalog kreiert. Dieser Service-Katalog ist ein zentrales Werkzeug der Vertriebsseite: Hier stellt sie ihre standardisierten Dienstleistungen zu definierten Preisen und Qualitäten zusammen. Daraus wählen die internen Kunden ihre Pakete aus, die sie anschließend bezahlen.

Daraus resultiert auch ein neues Finanzmodell für die IT, die ihre Leistungen bislang nach Speicherbedarf oder Projekten abgerechnet hat. Jetzt muss sie Services kalkulieren – und zwar nach marktkonformen Preisen. Denn die Leistungen der IT werden jetzt für das Business transparent – und damit vergleichbar mit denen externer Provider. Dieses Businessmodell impliziert auch, dass Abschreibungen nun auf die IT gebucht werden und nicht mehr auf die Geschäftsbereiche und Abteilungen.

Die Vertriebsseite des Demand-Supply-Modells legt fest, welche standardisierten Produkte die IT für das Business anbieten muss. Sie definiert, welche Funktionalitäten und Systeme der Standard umfasst und was außerhalb des Standards angeboten wird. Dabei sollte es das Ziel sein, 80 Prozent der Anforderungen durch Standards abzudecken. Die Bedarfsabschätzung erfolgt gemeinsam mit den Geschäftsbereichen. Dabei geht es um die Frage: Welche Service-Volumina werden aller Voraussicht nach über die kommenden Wochen, Monate, Quartale und Jahre sowie bedingt durch saisonale Schwankungen etwa bei Sonderaktionen, Quartals- oder Jahresabschlüssen abgerufen? Durch dieses Vorgehen hat HP immense Einsparpotenziale ausgeschöpft.

Die IT-Produktion, also die Supply-Seite, koordiniert die Leistungen, automatisiert die IT-Prozesse und verwaltet die Services. Die Fließbandarbeit des IT-Betriebs wird durch Managementsysteme erleichtert, die Komponenten wie Server, Speichersysteme, Netzwerke, Clients und Anwendungen automatisch erkennt, erfasst, in Beziehungen zueinander setzt und sie Geschäftsprozessen zuordnet. Für die Steuerung von Abläufen wie Softwareverteilung, Betriebssystemaktualisierung oder Einspielen von Patches stehen ebenso Werkzeuge zur Verfügung wie für die Automatisierung von Diagnose- und Lösungsschritten, um Probleme schneller zu beheben.

Voraussetzung für standardisierte Services und deren weitgehende Automatisierung ist die rigorose Reduktion der Vielfalt von Hardware, Speicher, Infrastrukturkomponenten und Applikationen. HP hat die Zahl seiner Applikationen von 4.000 auf 600 zusammengestrichen. Für die Lieferkette steht nun nur noch ein zentraler Service zur Verfügung, zuvor hatte jeder Geschäftsbereich seinen eigenen Rechner.

Radikale Konsolidierung senkt die Kosten und erhöht die Leistung

Mit traditioneller IT-Technologie und -Infrastruktur ist eine solche Service-Orientierung der IT allerdings nicht realisierbar, da sie auf in sich geschlossenen Silos basiert: Eine Anwendung läuft auf einem Server, bisweilen sogar noch mit eignen Speicherkapazitäten. Beim Service-Ansatz hingegen teilen sich in einem Rechenzentrum Anwendungen sowohl die Speicher als auch die Infrastruktur. Eine Konsolidierung der Rechenzentrumskapazitäten in einem Unternehmen ist die logische Folge. Und diese Maßnahme zeitigt schnelle Erfolge, wie das Beispiel HP belegt: Durch das Zusammenlegen von 85 großen, lose gekoppelten plus Hunderten kleiner Rechenzentren auf nur sechs an drei US-Standorten wurde eine deutliche Senkung der Kommunikationskosten zwischen den Zentren erzielt. Die Zahl doppelt vorgehaltener Daten und der Entwicklungsteams sank ebenfalls. Und auch die Verwaltung gestaltet sich nach dem Abschalten vieler Anwendungen wesentlich leichter. Weitere Vorteile der Rechenzentrumskonsolidierung sind auf die Nutzung aktueller Server- und Speichertechnologie zurückzuführen: 80 Prozent weniger Server bringen 80 Prozent mehr Rechenleistung. Verringerte Speicherkosten, aber doppelte Speicherkapazität. Halbierte Netzwerkkosten, aber 30 Prozent mehr Bandbreite. Zudem werden Anwendungen heute wesentlich schneller ausgerollt, geschäftsbedingte Anpassungen zügiger durchgezogen. Beispiel: Nach der Übernahme des IT-Dienstleisters EDS durch HP erfolgte die Integration der beiden Unternehmensnetzwerke innerhalb von nur einer Nacht.

Eine solche Transformation ist ein Lernprozess. Organisationen und Mitarbeiter brauchen Zeit, um den radikalen Wandel mitzugehen – auch wenn er von oben vorgeben ist (siehe Abbildung 3). Auch die Verantwortlichen von HP bekamen die Widerstände der Endanwender zu spüren, wenn diese etwa altbewährte Anwendungen aufgeben mussten. Damit muss man rechnen und mit einem Change Management gegensteuern. Daher ist es auch völlig normal, dass man nach einer anfänglich stark steigenden Lernkurve einen oder zwei Schritte zurückgehen muss, um die Organisation eventuell erneut umzugestalten oder die Architektur zu überarbeiten. Zudem ändern sich im Laufe eines solchen Transformationsprozesses viele Dinge in einem Unternehmen, etwa durch Akquisitionen oder durch den Wechsel von Mitarbeitern. Daher empfiehlt es sich, das Projekt in kleine Einheiten zu zerlegen und Projektkurzläufer von zwei oder drei Monaten mit Subprogrammen zu definieren. Dies ist leichter zu managen, und Erfolge lassen sich schneller realisieren. Ganz wichtig sind dabei regelmäßige Berichte zum aktuellen Stand der einzelnen Teilprojekte. Und diese müssen immer an einem Ort verankert sein: Auf der Agenda des Unternehmenschefs.

Zehn Schritte zum Erfolg

1. Machen Sie die IT-Transformation zur Chefsache. Der Vorstand muss sie wollen und Top-down-Vorgaben machen.

2. Der CIO muss in den Vorstand. Er verantwortet als zentrale Instanz die gesamte IT.

3. Definieren Sie die Rolle der IT als Treiber für Veränderungen.

4. Die IT muss wie ein Business geführt werden.

5. Fokussierung Sie sich auf wenige Projekte, die einen Geschäftsnutzen versprechen.

6. Zerlegen Sie Projekte in kleine Einzelprojekte, um schnell Erfolge zu zeitigen.

7. Industrialisieren Sie Ihre IT-Prozesse durch die Trennung von Demand und Supply.

8. Im Fokus der IT stehen nur noch Services.

9. Standardisieren Sie, wo immer es möglich ist.

10. Konsolidieren Sie Anwendungen, Rechenzentren und Datenpools.

Abbildung 1: Grundlegende Veränderungen der IT sind nur durch eine radikale Transformation möglich. Dafür müssen die organisatorischen und technologischen Weichen gestellt werden. Der Transformationsprozess umfasst eine Reihe von Aufgabenbereichen, die von der Architekturphase bis zur Implementierung begleitet werden müssen.

Abbildung 2: IT-Transformation heißt auch Industrialisierung der IT-Abläufe. Die organisatorische Voraussetzung dafür ist die Trennung von Service Demand, also dem Einholen und Zusammenführen der Nachfrage durch das Business, und Service Supply, die Beschaffung und Bereitstellung der Services.

Abbildung 3: HPs Shared Service Transformation Model definiert Reifegrad-Charakteristika für mehrere Dimensionen der IT-Organisation. Auf dieser Basis lassen sich detaillierte Programme entwickeln, um die Lücke zwischen Ist- und Soll-Zustand zu schließen. Die blau markierten Felder zeigen beispielhaft den Ist-Zustand eines Unternehmens, mit unterschiedlichen Reifegraden in den einzelnen Dimensionen. Grün ist der Soll-Zustand markiert.

Der Vorstand trägt die Verantwortung

Jedes IT-Projekt braucht einen Geschsäftsplan

Radikale Konsolidierung senkt die Kosten und erhöht die Leistung

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