20090708b Accenture Lieferantenkonsolidierung
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IT-Outsourcing-Strategien in Krisenzeiten auf dem Prüfstand: Lieferantenkonsolidierung senkt Kosten und steigert Effizienz Lange galt für Unternehmen, sich bei der Bereitstellung von geschäftsrelevanten IT-Systemen nicht an einen einzigen Anbieter und seine Plattform zu binden. Um Abhängigkeiten zu vermeiden, Risiken zu streuen und jeweils die beste Einzellösung zu erhalten, setzten viele auf kurzfristige Verträge mit einer Vielzahl von Dienstleistern. Doch in Krisenzeiten ist bei mehr und mehr Unternehmen ein Paradigmenwechsel in der Beschaffungsstrategie zu beobachten: Ziel ist eine strategische Lieferantenkonsolidierung, die Kostentreiber eliminiert, umfassende Effizienzvorteile ausschöpft und so bis zu 40 Prozent der IT-Betriebskosten senken soll.
er Markt für IT-Software und -Services ist seit Jahren hoch fragmentiert. Allein in Deutschland gibt es neben den wenigen großen IT-Dienstleistern zehntausende Klein- und Kleinstanbieter, die IT-Systeme von Unternehmen aller Größenordnungen betreuen. Der enorme Fachkräftemangel hatte einen vermehrten Einsatz von freien Mitarbeitern zur Folge, so dass die Kleinen und Kleinsten in Deutschland bis heute fast zwei Drittel des Marktes bestimmen – jeder einzelne in der Regel weit weniger als ein Prozent. War bislang eine Multi-Sourcing-Strategie mit ihrer Lieferantenvielfalt ein Garant, um bei unterschiedlichen Geschäftsanforderungen stets die beste IT-Lösung einzusetzen, soll die Lieferantenkonsolidierung wesentliche Kostentreiber eliminieren. Denn die große Bandbreite der zu unterstützenden IT-Prozesse und -Anwendungen im Unternehmen zieht einen hohen Verwaltungs- und Koordinierungsaufwand nach sich. Obwohl führende Unternehmen bereits ein formalisiertes Lieferantenmanagement einsetzen, bleiben bei Lieferantenpools mit oftmals 100 bis 200 Kleinanbietern und freien Mitarbeitern wesentliche Effizienzvorteile ungenutzt. Risiken des strategischen Lieferantenmanagements Der Einsatz eines strategisches Lieferantenmanagements reicht selten aus, um die teils drastischen Sparvorgaben der Unternehmen von 30 bis 60 Prozent auch im IT-Bereich zu erreichen. Sehr heterogene Lieferantenpools führen zu erheblichen Reibungsverlusten und Qualitätsbeeinträchtigungen der Leistungsfähigkeit, die sowohl kostenwirksame Effizienznachteile als auch Risiken beinhalten: Eine breite Lieferantenbasis fördert den Wissensverlust, wenn Wissen nicht gesichert ist oder das Wissen einzelner Spezialisten unvernetzt bleibt. Arbeiten Lieferanten nicht vernetzt, können Synergien nicht genutzt werden. Die strategische Ausrichtung von IT-Anwendungen wird erschwert und es bleibt unbeachtet, dass mehrere Lieferanten oftmals bis zu 70 Prozent die gleichen oder vergleichbare Dienstleistungen liefern. Die Innovationsschwäche stellt ein weiteres potenzielles Risiko dar, weil Innovation und Effizienzsteigerungen selten Bestandteil der Verträge mit den Lieferanten sind – ohne gezielte Koordination bleibt damit Entwicklungspotenzial auf der Strecke. Technologieentwicklung fördert Konsolidierung Bei der Fokussierung auf wenige Kernlieferanten profitieren Unternehmen von der Technologieentwicklung, die durch verbesserte Interoperabilität, Standardisierung sowie Verbreitung neuer Architekturkonzepte wie servieceorientierte Architektur, Software-as-a-Service oder Cloud Computing der gefürchteten Silo-Bildung entgegenwirken und eine Lieferantenkonsolidierung begünstigen. Denn die Konzentration auf einen Spezialisten oder wenige Lieferanten für verschiedene IT-Aufgabenbereiche zielt letztlich auf eine anwendungsübergreifende Bündelung und Zentralisierung von Leistungen (etwa der Helpdesk-Funktionen), Servicesteuerung, Einkaufsvolumina und damit auf eine stärkere Verhandlungsposition in der Beschaffung. Mit der bereichsübergreifenden, gemeinschaftlichen Nutzung externer Kapazitäten, Anwendungen und Plattformen entstehen weitere Synergien: Unternehmen können so mit der gebündelten Auslagerung die zum Teil aufwendige Steuerung verschiedener Dienstleister und Verträge vereinfachen sowie kosteneffiziente Offshore-Kapazitäten sinnvoll einbinden. Somit ist die Lieferantenkonsolidierung im IT-Bereich ein richtige Maßnahme, wenn in relativ kurzer Zeit Kosten reduziert werden müssen. Große Konzerne erzielen so für ihren IT-Etat Einsparungen zwischen 30 bis 45 Prozent. Industrialisierung als Effizienztreiber und Kostenkiller Die Lieferantenkonsolidierung ermöglicht zusätzlich eine konsequente Industrialisierung sowie Automatisierung von IT-Prozessen und Anwendungsbetrieb. Ähnelte bei einer Vielzahl von spezialisierten Dienstleistern mit jeweils eigenen Instrumenten, Methoden oder Softwarelösungen der gesamte Leistungsprozess einem Manufakturbetrieb, können Unternehmen künftig mit einer konsolidierten Anwendungslandschaft von Skalen- und Betriebsgrößeneffekten profitieren, wie sie aus dem industriellen Leistungsprozess bekannt sind:
Mehr als »nur« IT-Outsourcing Neben den Industrialisierungseffekten können etwa Anwendungstests, Qualitätsprüfungen, das Compliance-Management oder der Wissenstransfer über automatisierte Prozesse abgewickelt werden, ein weiterer Kostenkiller des Lieferantenmanagements. Knowledge-Management-Systeme unterstützen zum Beispiel die standardisierte Aufnahme des projektbezogenen Wissens aus dem Lieferantenpool und können es ohne Einbindung personeller Ressourcen neuen Lieferanten oder Mitarbeiter digital aufbereitet bereitstellen. Denn der Wissenstransfer ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, um das projektbezogene Know-how des bisherigen Lieferanten für den neuen Dienstleister nutzbar zu machen. Das erfordert vom neuen Lieferanten nicht nur Technologiekompetenz, sondern auch Change-Management-Fähigkeiten. Denn nicht jeder Dienstleister ist gleichermaßen gut im IT-Outsourcing und in der Lieferantenkonsolidierung. Auch die Auflösung von Vertragsbeziehungen und Übergabe aller Aufgaben an die neuen Mitarbeiter muss der neue Dienstleister bewältigen – ein Prozess, der realistisch zwischen sechs und zwölf Monaten dauern kann. Dienstleister kritisch prüfen Mit der Lieferantenkonsolidierung lassen sich Anwendungsservices vor allem systemübergreifend nach Kriterien in Cluster unterteilen und vor allem die Beschaffung mittels On-, Near-, Off-Shoring oder Shared Services optimieren. Doch nur wenige der vielen Anbieter verfügen heute über das, was die international aktiven Unternehmen immer stärker nachfragen: globale Reichweite, die Möglichkeit, ihre Kostenstrukturen durch Zugang zu Niedriglöhnen konsequent zu korrigieren und die Fähigkeit, IT-Anwendungen übergreifend – auch jenseits ihrer fachlichen Kernkompetenz – umzusetzen. Deshalb sollten Unternehmen sorgfältig prüfen, ob der künftige Dienstleister die kritische Größe, die Infrastruktur und internationale Reichweite hat, um die gewünschten Effizienzvorteile zu erzielen. Die Lieferantenkonsolidierung bietet heute das Potenzial, schnell und massiv IT-Betriebskosten zu senken und dabei keine Abhängigkeitsrisiken einzugehen: Bei den Dax-Konzernen ist bereits verstärktes Interesse an der Konsolidierung ihrer IT-Lieferanten zu beobachten. Dr. Ralph Jahnke ____________________________________ Dr. Ralph Jahnke leitet den Geschäftsbereich Outsourcing bei Accenture.
Vier
Schritte zur erfolgreichen Lieferantenkonsolidierung
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