20080708e IDS Scheer BPM Interview mit Dr. Wolfram Jost

»manage it« als

E-Paper 5-6 2011
E-Paper 3-4 2011
E-Paper 1-2 2011
E-Paper 11-12 2010
E-Paper 9-10 2010
E-Paper 7-8 2010
E-Paper 5-6 2010

Business Process Management

»Im Fokus des BPM steht das B!«

Business Process Management – kurz BPM – stärkt Unternehmensleistung nachhaltig. Deshalb darf die betriebswirtschaftliche Perspektive als Leitbild nicht aus dem Blickfeld geraten, wenn die BPM-Thematik verstärkt von IT adaptiert wird. IDS Scheer-Vorstand Dr. Wolfram Jost erklärt im Gespräch mit manage it, was reales BPM bedeutet und welche Innovationen erwartet werden dürfen.

manage it: Herr Dr. Jost, ist die Beschäftigung mit Business Process heute überhaupt noch zeitgemäß. Hat das Unternehmensmanagement angesichts der konjunkturellen Verwerfungen nicht ganz andere Probleme?

Wolfram Jost: Im Gegenteil! Gerade die Wirtschaftskrise nimmt die Verantwortlichen in den Unternehmen mehr den je in die Pflicht, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um das Überleben zu sichern. Und genau hier setzt Business Process Management an. Denn zum einen spiegeln nur Prozess-Kennziffern das reale Leistungsvermögen einer Organisation wieder. Zum anderen identifiziert die Prozessanalyse die geeigneten Stellhebel, mit denen Führungskräfte die Leistung nachhaltig stärken und Kosten senken können.

manage it: Warum reichen zur Leistungsbewertung eines Unternehmens die bekannten betriebswirtschaftlichen Eckdaten wie Umsatz, EBITA, EBIT, Nettogewinn oder Cashflow nicht aus?

Wolfram Jost: Das sind zweifellos alles wichtige Kennziffern. Für die Bewertung der Unternehmensleistung stellen diese Buchwerte allerdings nur bedingt eine tragfähige Basis dar. Sie sind aufgrund nicht-bilanzieller Einflüsse wenig aussagekräftig. Welches Glied in der Wertschöpfungskette den rückläufigen EBITA bedingt, ist beispielsweise nicht erkennbar. Zugleich wird an dieser Stelle – überspitzt ausgedrückt – allein die Unternehmensleistung in der Vergangenheit beschrieben.

manage it: Wie hilft BPM in diesem Punkt weiter?

Wolfram Jost: Die grundlegende Idee ist denkbar simpel: Finanzkennzahlen sind stets das Ergebnis von Geschäftsprozessen. Will man also die Leistungsfähigkeit einer Organisation verbessern, müssen zunächst die Geschäftsprozesse analysiert und durch ihre Straffung die Kosten reduziert oder durch eine verbesserte Ausrichtung an den Kunden die Erlöse gesteigert werden. Frühwarnindikatoren wie etwa Effizienz der Reklamationsbearbeitung, Zeitpuffer bei einer Bestellung vom Erstkontakt über Lieferung bis zur Rechnungsstellung im Auftragsprozess werden hierzu in Beziehung zu klassischen Leistungsindikatoren wie Quartalsgewinn, kundenbezogener Umsatz oder Cross-Selling-Rate gesetzt. Die Messung der Leistungskennzahlen in den laufenden Geschäftsprozessen liefert eine objektive Entscheidungsgrundlage für Verbesserungspotenziale, da aufgrund der bekannten Prozessstruktur und -organisation die Ursache- und Wirkungszusammenhänge unmittelbar transparent sind.

manage it: BPM reicht also über das Design und die Modellierung hinaus?!

Wolfram Jost: Business Process Management ist ein vielschichtiges Thema. Es dient zum einen der Organisation von End-to-End-Abläufen eines Unternehmens und folgt dabei dem Lifecycle-Gedanken. Diese horizontale Kreislauf auf der Fachebene wird vom dem vertikal ausgerichteten Entwicklungs-Lifecycle-Modell komplettiert, das sich vom Fachkonzept über das IT-Konzept bis zur DV-technischen Umsetzung und Ausführung spannt. Bereits in den vergangenen Jahren hat die BPM-Thematik deshalb komplexe Interpretationen und Verfeinerungen erlebt. Denken Sie nur an die geschäftsprozessorientierte Einführung von ERP-Systemen, an Business Process Analysis zur Visualisierung und Analyse von Geschäftsprozessen oder an Business Process Management Suites (BPMS) zur Automatisierung und Ausführung von Geschäftsprozessen auf Basis technischer Modelle.

manage it: Was eint die unterschiedlichen Interpretationen und Verfeinerungen?

Wolfram Jost: Im Fokus des BPM steht stets das B! Denn das grundsätzliche Ziel eines Business Process Managements lautet, messbaren und nachvollziehbaren betriebswirtschaftlichen Nutzen zu stiften. Ein eher technisch angelegtes BPM, wie es die Anbieter von Anwendungslösungen verfolgen, dient dagegen primär der Konfiguration und Steuerung von ERP-Systemen. Das ist fraglos eine wichtige Aufgabe, stellt für sich genommenen aber noch keinen direkten betriebswirtschaftlichen Mehrwert dar. Erst der erwähnte Kreislauf von Strategie über Design, Implementierung und Controlling aus fachlicher Prozesssicht befähigt, Unternehmen zur kontinuierlichen Anpassung an Marktveränderungen, Technologieentwicklungen und neuen Organisationskonzeptionen.

manage it: IT spielt also nur eine untergeordnete Rolle?

Wolfram Jost: Keinesfalls! Die Umsetzung neuer Organisationskonzepte setzt das Vorhandensein begleitender IT-Konzepte voraus. Wird ein Organisationskonzept von den verfügbaren Informationssystemen nicht unterstützt, bleibt es allein ein theoretisches Konstrukt. Vice versa scheitern ebenso neue Technologien, wenn sie nicht von Anwendungskonzepten begleitet werden, die den betriebswirtschaftlichen Nutzen aufzeigen. Ein Zusammentreffen von Technik und betriebswirtschaftlicher Organisationskonzeption führt dagegen zu einer Innovation. Beispielspielsweise sind die Entwicklungsstufen der betriebswirtschaftlichen Anwendungssoftware eindeutig geprägt von dem Wechselspiel des technischen und organisatorischen Fortschritts. BPM mit Tool-Umgebungen wie ARIS stellt beides in den Zusammenhang und erschließt so den Nutzen.

manage it: Viele ERP-Anbieter rüsten heute ihre Anwendungssoftware im Rahmen einer serviceorientierten Erneuerung mit eigenen BPM-Werkzeugen auf....

Wolfram Jost: Das ist richtig! Die Prozessmodellierung auf der technischen Ebene wird künftig zu einer Kernkomponente eines jeden ERP-Systems.

manage it: Welche Absicht verfolgen die Hersteller mit der Adaption der Prozessmodellierung?

Wolfram Jost: Sie entzerren auf diese Weise zum Teil den inhärenten Zielkonflikt in der Konzeption von Unternehmenssoftware. Denn bislang sind die Hersteller zum Start einer (Neu-) Entwicklung gezwungen, die zu implementierenden Geschäftsprozesse und Nutzerrollen vorzudenken. Wenn nach drei, vier Jahren die Entwicklung zur Marktreife gelangt, müssen sie unweigerlich registrieren, dass sich die Geschäftswelt fortentwickelt hat. Im Rahmen der Software-Einführung in den Unternehmen muss die neue Realität dann aufwendig nachgebildet werden. Modellgetriebene Unternehmenssoftware nach dem Vorbild serviceorientierter Architekturen besitzt in dieser Hinsicht gegenüber den traditionellen Anwendungssystemen sichtbare konzeptionelle Vorteile. Alle Einstellungen der Software zur Konfiguration und zum Customizing – so zumindest die Vorstellung – erfolgen allein über Modelleinstellungen und -änderungen.

manage it: Benötigen Anwender dann überhaupt noch BPM-Spezialsoftwarelösungen?

Wolfram Jost: Ich bin überzeugt, dass auch in Zukunft ein betriebswirtschaftlich orientiertes BPM als unabgängige Ebene ausschließlich der Modellierung von Fachprozessen – dem Business to Model – dienen wird, während im Rahmen des technischen BPM die Aufgabe der Ausführung – dem Model to Execute – anfällt. Mit anderen Worten: Werkzeugumgebungen wie ARIS decken die IT-unabhängige Seite des BPM-Lifecycles vollständig ab und integrieren sich für die Implementierung mit den Systemen der wichtigsten Anwendungs- und Middleware-Herstellern.

manage it: Was dürfen Unternehmen künftig von BPM erwarten?

Wolfram Jost: Der Prozessgedanke wird sich weiter in den Unternehmen verankern. Nach dem Entwurf und der Implementierung der Soll-Prozesse folgt die Überwachung und Leistungskontrolle der in der Praxis ausgeführten Prozesse. BPM wird zu einem wichtigen Teil der Unternehmenssteuerung. Der ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM) verbindet hierzu analytische Funktionalitäten aus dem Business-Intelligence-Segment mit dem Monitoring von Prozessen und Prozessschritte, um Geschäftsprozesse auf Zeit, Kosten, Qualität und Mengen zu bewerten. Die neue Version 5 wird mit einer völlig neuen In-Memory-Architektur ausgeliefert, bei der alle prozessrelevanten Daten direkt im Hauptspeicher des Servers vorgehalten werden. Die neue Architektur bringt nachhaltige Geschwindigkeitsvorteile und eröffnet völlig neue Analysemöglichkeiten für jeden Business-Analysten. Die Verbindung von BI und BPM erlaubt dem Aufbau einer gänzlich neuen Generation von Führungs- und Steuerungssystemen für unterschiedliche Ansprüche der Fachnutzer und ist ein weiterer Beleg für die Innovationskraft, die aus Zusammentreffen von Technik und betriebswirtschaftlicher Organisationskonzeption resultiert.

manage it: Auf welchen Feldern liegen die Schwerpunkte in der Weiterentwicklung?

Wolfram Jost: Geschäftsprozessmanagement ist nicht nur eine Sache für Experten, sondern muss für jeden Mitarbeiter eines Unternehmens zugänglich und bedienbar sein. Die Adaption von Online Community- beziehungsweise Web-2.0–Techniken ist eine echte Chance, dieses Versprechen einzulösen. Beispiel ARIS Mashzone. Das Werkzeug, das vergleichbar zu Yahoo Pipes funktioniert, hilft Fachabteilungen, ohne Programmierkenntnisse Daten aus verschiedenen Quellen zu »mashen« und zu analysieren, etwa zur Auswertung von Marketingkampagnen. Beispiel ARIS Rocket Search: Hier muss nicht mehr mit dem vollständig geschriebenen Namen des Suchobjektes gearbeitet werden. Es reicht, die Beschreibung des Prozesses in das Suchfeld einzugeben. Mit jedem eingegebenen Buchstaben wird die Treffermenge weiter eingeschränkt. Aus der Suche kann direkt in den entsprechenden Prozess oder zum entsprechenden Objekt gesprungen werden. Mit ARIS Express erhalten interessierte Fachanwender wiederum die Gelegenheit, schnell, einfach und ohne Investment erste Gehversuche in die Prozessmodellierung zu unternehmen. Werden professionellere Funktionalitäten wie Modellversionierung, komplexere Auswertungen über mehrere Prozessketten hinweg oder Prozesssimulation benötigt, lassen sich ihre Arbeitsergebnisse problemlos in die ARIS-Profiwerkzeuge übertragen. Und die neue Governance-Engine hilft in Organisationen mit einem hohen BPM-Reifegrad den Fachabteilungen ohne Hilfe der internen IT, die übergeordneten Managementprozesse unkompliziert zu definieren und effizient zu steuern. Sie sehen, auch nach 20 Jahren gibt es auf dem Feld des BPM reichlich Platz für Innovation.

manage it: Herr Dr. Jost, wir danken für das Gespräch!

Folgen Sie »manage it«

auf Google+

Copyright © 2003-2012 ap Verlag GmbH