20090708g Detecon SOA und Enterprise 2.0

Digitale Geschäftsprozesse reichen inzwischen immer häufiger über Unternehmensgrenzen hinaus. »Enterprise 2.0« hebt sich dadurch ab, dass der Ansatz eine flexible Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Partnern entlang wertschöpfender Ketten führt. Damit einher gehen neue Anforderungen an Strategie und IT, die Unternehmen mit einem umfassenden und serviceorientierten Enterprise Architecture Management (EAM) stemmen können.

nalog zum Web 2.0, das im Gegensatz zum statischen Internet der ersten Generation von der Interaktion seiner Nutzer lebt, lässt sich in der Geschäftswelt der Trend zu »Enterprise 2.0« verfolgen. Unter diesem Schlagwort lagern Unternehmen zunehmend Prozesse an Dritte aus, die traditionell zu ihren Kernkompetenzen gezählt wurden. Hersteller wie zum Beispiel Automobilkonzerne verringern ihre Fertigungstiefe und lassen mehr Teile von spezialisierten Zulieferern produzieren. Auf allen Beteiligten lastet der Druck, flexibel auf sich rapide wandelnde Kundenbedürfnisse und technologische Herausforderungen zu reagieren.

Ein anschauliches Beispiel für diesen Trend bieten auch Reiseveranstalter. Sie gehen bei ihren Angeboten verstärkt dazu über, flankierend zum reinen Verkauf der Reisen eine Vielzahl verschiedener Vertragspartner – wie etwa Autovermietungen oder Restaurantketten – rund um ihr Kernprodukt einzubinden. Darüber hinaus wird in Zeiten des Web 2.0 zunehmend der Kunde selbst als Informationsquelle direkt oder indirekt einbezogen. Neben den interaktiven Funktionen, die Reiseveranstalter auf ihren eigenen Online-Auftritten bereitstellen, kommt dabei vor allem externen Quellen eine erhebliche Bedeutung zu: In Social Communities wie Facebook oder auf Webportalen wie »Holiday-Check« bewerten Reisende die Qualitäten von Hotels und tauschen ihre sonstigen Erfahrungen zu Reiseziel und Umfeld aus. Dadurch profitieren alle von den breit gestreuten Erfahrungswerten der versammelten Communities. Und für die Saisonplanungen der Veranstalter spielen die Internet-Bewertungen der Kunden inzwischen eine zentrale Rolle.

Dieser Wandel im Kundenverhalten hat erhebliche Auswirkungen auf die IT und deren Architektur. Denn es handelt sich hierbei um Informationen außerhalb des eigenen Einflussbereiches, die gleichwohl äußerst wertvoll für die Geschäftsinteressen und -prozesse von Reiseveranstaltern sind. Aus der Perspektive des Unternehmens gilt es daher, die Verfügbarkeit ebenso wie die Aufbereitung solcher externer Informationen dauerhaft sicherzustellen. Hierbei entstehen völlig neue Herausforderungen, etwa durch die sich ständig verändernde Zusammensetzung von Communities oder den Wechsel des Geschäftsmodells vom freien Zugang auf Abonnement-Basis.

Daher kommen Unternehmen nicht umhin, ihre Prozesse und ihre IT-Infrastruktur für Einflüsse von außen zu öffnen. Das Konzept der serviceorientierten Architekturen (SOA) liefert den geeigneten technologischen Ansatz, die starren IT-Silos aufzulösen: Dabei werden Applikationen und Systeme sozusagen in ihre einzelnen Komponenten »zerlegt« und je nach Anforderung neu zusammengesetzt und wieder verwendet. Aus diesem Bausatz von Einzelteilen lassen sich so immer wieder neue Services modellieren, mit denen Unternehmen ihre Geschäftsprozesse rasch an aktuelle Anforderungen anpassen können – auch über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus.

Das SOA-Konzept leidet jedoch in der Praxis häufig darunter, dass es herstellergetrieben und zu stark technisch orientiert ist. Daran kranken und scheitern letztendlich auch viele Projekte. Sie bringen zugleich die Erkenntnis mit sich, dass SOA nur dann funktionieren kann, wenn der Fokus auf Geschäftsprozessen, Change Management und Markterfordernissen beziehungsweise Kundenanforderungen liegt: SOA erfordert eine Synchronisierung zwischen Unternehmenszielen und IT-Struktur sowie eine entsprechende Ausrichtung der Geschäftsprozesse. Auf diese Weise ist die Grundlage für ein umfassendes Enterprise Architecture Management (EAM) gelegt.

Zentral für die Gestaltung eines zukunftsfähigen »EAM 2.0« sind immer die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Geschäftsprozesse. Sie dienen der Sicherung von Alleinstellungsmerkmalen im Markt durch die optimale Ausrichtung der internen Prozesse auf die mit den erwähnten Unwägbarkeiten verbundenen externen Faktoren. EAM beschreibt dabei die Zusammenhänge zwischen Geschäftsarchitektur, Informationssystemen und den darunter liegenden Technologien. Zudem liefert es Methoden, Prozesse und die Governance, um die strategiekonforme Weiterentwicklung der Unternehmensarchitektur zu steuern und zu sichern.

Das EAM-Modell bietet der Enterprise 2.0 so einen geeigneten Rahmen, die Stärken des modularen SOA-Ansatzes umfassend nutzbar zu machen: sowohl projektbezogen als auch unternehmensweit und über die Grenzen der eigenen Organisation hinaus. Mithilfe von EAM schaffen Unternehmen größere Transparenz, da sich die Auswirkungen und eventuellen Risiken strategischer Planungen sofort erkennen und beispielsweise redundante Entwicklungen vermeiden lassen.

Zudem können sie durch den Einsatz von EAM die Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen durch die verbesserten, IT-gestützten Prozesse spürbar steigern und damit die Kundenzufriedenheit erhöhen. Dies erreichen Unternehmen auch dadurch, dass die angebotenen Leistungen bei gleicher Qualität kostengünstiger erbracht werden. Last, but not least lassen sich mithilfe von EAM neue, zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten identifizieren und erschließen.

Ein entscheidender Beitrag zur strategischen Positionierung und (Weiter-)Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen der Enterprise 2.0 muss dabei von CIO und IT-Management erbracht werden. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass viele neue Geschäftsmodelle überhaupt erst durch die technologische Innovation möglich wurden. Generell gilt für jeden Business Case: Wenn ein Unternehmen die Kosten- oder Qualitätsführerschaft im Markt anstrebt, muss es feststellen, bei welchen Kern-Geschäftsfähigkeiten (Core Capabilities) es besser, billiger oder anders als die Mitbewerber ist. Aufgabe des IT-Managements ist es dann, mithilfe des EAM-Modells den Zusammenhang zwischen den für die Differenzierung relevanten Core Capabilities mit den Anwendungs- und Infrastruktur-Capabilities der IT darzustellen und aufzuzeigen.

Häufig sind die Kerngeschäftsfähigkeiten auf verschiedene Organisationsbereiche im Unternehmen oder sogar über Unternehmensgrenzen hinweg verteilt. So entstehen etwa im Zuge des Auslagerns einzelner Geschäftsprozessaktivitäten (etwa Bonitätsprüfungen oder EDI-Dienstleistungen) oder durch das externe Durchführen ganzer Geschäftsprozesse wie des Bestell- oder Mahnwesens (Business Process Outsourcing) Abstimmungsaufwände bezüglich der Datenstrukturen (etwa Stücklistenstrukturen). Für IT und CIO gilt es dann, eine »Landkarte« von Kerngeschäftsfähigkeiten des Unternehmens zu entwickeln und ihnen im Rahmen der Enterprise Architecture die entsprechenden Capabilities der IT zuzuordnen. Dadurch lassen sich Redundanzen freilegen und Synergiepotenziale erschließen.

In der Regel arbeitet jede Applikation mit unterschiedlichen Datenmodellen: Das Business-Objekt ‚Kunde’ ist im CRM anders definiert und beschrieben als im ERP-System. Der SOA-Ansatz basiert hingegen auf einem gemeinsamen, abstrakten Business-Objekt beziehungsweise einem zentralen, normierten Datenmodell, das quasi als »Verkehrssprache« zwischen Applikationen und Systemen wirkt und für konsistente Daten sorgt. Denn ‚Kunde’ kann je nach Anwendung Kontakt, Lead, Rechnungsempfänger oder anderes bedeuten. In der Telekommunikationsbranche etwa erfolgt die Erfassung von Kundendaten im CRM häufig über externe Vertriebspartner, deren »Sprache« die Enterprise 2.0 auch verstehen können muss. Zwar funktioniert die Rechnungsstellung als regelmäßig wiederkehrender Ausdruck der Kundenbeziehung nahezu einwandfrei. Damit ist die wichtigste Aufgabe der zuständigen Billing-Abteilung erfüllt. Ob die Kontaktdaten allerdings auch noch für das Marketing taugen, liegt außerhalb ihres Blickfelds.

Das Beispiel zeigt, wie die Herausforderungen an ein modernes Enterprise Architecture Management im »Unternehmen 2.0« sich bei der Gestaltung der Prozesse gleichermaßen auf Technik, Organisation und die Regeln der Zusammenarbeit verteilen. Grundsätzlich ist es sinnvoll, dass Fachabteilungen und IT-Organisation im Rahmen des EAM gemeinsam den Capabilities die entsprechenden Kerngeschäftsobjekte (Business Objects) zuordnen. Wenn die Hauptbeteiligten die gleiche Sprache sprechen, fällt ihnen die weitere Verständigung beim Ausbau von Capabilities, Wettbewerbsvorteilen und Unternehmensarchitektur deutlich leichter.

Mit der »Landkarte« der Geschäftsfähigkeiten und ihrer Verankerung in der Unternehmensarchitektur ist die Basis für eine kontinuierliche und flexible Weiterentwicklung der serviceorientierten IT-Landschaft geschaffen. Die Auswirkungen von Veränderungen auf Geschäftsmodell, Geschäfts- und Investitionsstrategie sind durch die Dokumentation der Beziehungen sofort zu erkennen.

Zudem sorgt eine Capability Map auch für mehr Kostentransparenz. Mit der detaillierten Beschreibung der Kerngeschäftsfähigkeiten und der zugehörigen IKT-Funktionalitäten lassen sich genauere Aussagen über direkt zuordenbare Kosten von Produkten oder Services treffen. Damit wird es möglich fundierte Entscheidungen zum Umfang der Fertigungstiefe des eigenen Unternehmens zu treffen. Um die EAM abzurunden, sollte schließlich das Controlling gemäß dem Grundsatz des »Activity Based Costing« anstelle der Kostenstellenrechnung eine Kostenstrukturierung nach Funktionsblöcken einführen.

Die Grundlage für ein erfolgreiches Arbeiten mit EAM ist somit gelegt. Etablierte EAM-Modelle beziehungsweise Best Practices wie TOGAF (The Open Group Architecture Framework), das frei verfügbare Framework der Open Group, haben sich in vielen Projekten bewährt. TOGAF liefert einen geeigneten Rahmen, der auch die Möglichkeit bietet, notwendige Ergänzungen vorzunehmen, beispielsweise in den Bereichen IT-Controlling, Geschäftsstrategieentwicklung oder Business-IT-Alignment. Dieses Standard-Framework lässt sich auch als Basis für die Entwicklung einer eigenen EA-Methode nutzen.

Last, but not least gilt es, den »human factor« in EAM und damit die Qualifikationen zu klären, die ein Enterprise Architect mitbringen muss. Die Annahme, der ideale Enterprise Architect sei ein gestandener IT-Experte, der schon etliche große IT-Projekte in allen ihren Phasen in verschiedenen Branchen begleitet hat, ist durch die bisherige Projekterfahrung nicht in jedem Fall bestätigt worden. Wichtig für erfolgreiche Enterprise-Architekten im Unternehmen 2.0 ist in erster Linie die Fähigkeit, übergreifend und vernetzt (sowie über die Unternehmensgrenzen hinaus!) denken zu können. Hinzukommen sollte ein fundiertes Know-how in einer entsprechenden Fachdisziplin kommen. Dies kann entweder eine Kompetenz mit IT-Fokus oder Business-Fokus sein, ergänzt um Erfahrungen und Know-how in einer oder mehrerer Branchen. Aus der Erfahrung der Detecon in EAM-Projekten bei verschiedenen Kunden unterschiedlichster Größe und Branche lässt sich feststellen, dass der Einsatz eines EAM-Teams mit den passend zusammengestellten Skills zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählt.

Der Autor: Marcel Berneaud (marcel.berneaud@detecon.com) ist Managing Consultant im Bereich Architekturstrategie bei Detecon International. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt in der Aufnahme und Analyse von fachlichen und technischen Kundenanforderungen für innovative Business Anwendungen, sowie der anschließenden Konzeption und Umsetzung in komplexe Enterprise Architekturen unter anderem nach dem Paradigma der ‘Service Orientierten Architektur’ (SOA).

Enterprise-Architektur und Capability Map

Es empfiehlt sich für Unternehmen, eine »Landkarte« ihrer Kerngeschäftsfähigkeiten (Core Capabilities) zu entwickeln und ihnen im Rahmen der Enterprise Architecture die entsprechenden Capabilities der IT zuzuordnen. Wenn ein Unternehmen eine erfolgreiche Differenzierung im Markt anstrebt, muss es feststellen, bei welchen Core Capabilities es besser, billiger oder anders als seine Mitbewerber ist. Aufgabe des CIO und seiner Mannschaft ist es dann, mithilfe des EAM-Modells die Zusammenarbeit zwischen den für die Differenzierung relevanten Core Capabilities anhand der Anwendungs- und Infrastruktur-Capabilities der IT darzustellen und aufzuzeigen. Es gilt, dabei ein Domänenmodell als Ordnungsrahmen von Kerngeschäftsfähigkeiten des Unternehmens zu entwickeln und ihnen im Rahmen der Enterprise Architecture überschneidungsfrei die entsprechenden Capabilities der IT zuzuordnen.

Die Capabilities stellen immer Einheiten aus Prozessen, Ressourcen (Personen und Informationen) und IT-Systemen dar. Sie bilden keine prozessualen Abläufe ab, sondern repräsentieren die wettbewerbsrelevanten Kernfähigkeiten und ihre Beziehungen untereinander. Die Zuordnung der Anwendungssysteme zu den entsprechenden Capabilities verschafft Transparenz über die Auswirkungen eines Releasewechsels oder des Ausfalls eines Anwendungssystems auf die Geschäftsprozesse. Als weiterer Mehrwert wird die mehrfache Existenz von Anwendungssystemen, die die gleiche Capability abbilden, deutlich. Dadurch lassen sich Redundanzen freilegen und Synergiepotenziale erschließen. Durch die Verwendung der Capabilities in den Geschäftsprozessen, an Stelle der konkreten Anwendungssysteme, wird eine stabile Brücke zwischen den Business-Seiten und den IT-Anbietern geschaffen.

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