20090910f Siemens IT SaS Informationsmanagement Wissen

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Vom System Management bis zum Business Activity Monitoring

Informiert Sie Ihre IT heute wirklich?

Information ist Wissen, welches durch persönliche Erfahrungen dem Informierten auch Bedeutung und Geltung offenbart. Wie lassen sich in den Unternehmen die Unmengen an Daten zu wertvollen Informationen anreichern?

nnerhalb von wenigen Sekunden könnte der CIO eines mittelständischen Unternehmens in einem Cafe in Frankfurt am Main über seinen PDA die aktuell gefühlte Temperatur in Bangkok abrufen. Er erhält über den gleichen Weg auch eine Nachricht, wenn der Flug seines Geschäftspartners aus Thailand Verspätung hat und er so noch einen zweiten Cappuccino bestellen könnte.

Nur selten kann er jedoch behaupten, dass er sich in vergleichbarer Schnelligkeit darüber informieren könnte, wie die Verfügbarkeit, der Durchsatz oder die Verarbeitungsqualität der Geschäftsprozesse in seinem Unternehmen aussehen. Von einer proaktiven Information bei sich anbahnenden Problemsituationen ganz zu schweigen.

Das Wesen der Information.

Informationen sind die Basis für jede Entscheidung. Nur wer sich schnell und umfassend informieren kann beziehungsweise informiert wird, ist auch in kritischen Situationen in der Lage, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dies sollte mit Hilfe von Information Technology eigentlich auch leicht zu bewerkstelligen sein – die Praxis sieht jedoch meist anders aus.

Grund hierfür ist die Schwierigkeit Informationen überhaupt zu identifizieren. Das heißt: was sind wirklich Informationen und was sind nur Daten? Vereinfacht ausgedrückt kann »Information« als Wissen betrachtet werden, welches durch persönliche Erfahrungen dem Informierten auch Bedeutung und Geltung offenbart. Letzteres ist bei »bloßen« Daten nicht der Fall. Das bedeutet aber auch, dass Informationen immer eine subjektive Komponente haben und somit ein Tool alleine meist keine befriedigende Lösung für unseren eingangs genannten CIO liefern kann.

Der Bedarf zur passenden Zeit die richtigen Informationen zu haben ist aber nicht nur auf das Top-Management beschränkt. Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens, der Entscheidungen treffen muss, ist hiervon betroffen. Projekte mit dem Ziel den Mitarbeitern oder dem Management die richtigen Informationen an die Hand zu geben scheitern oft, da dem Aspekt der Subjektivität in den Informationen nicht genügend Beachtung geschenkt wird oder aber durch den Einsatz der falschen Tools nicht geschenkt werden kann. Das Resultat solcher Projekte sind oft viele Daten, die jedoch keinen informativen Mehrwert bringen.

Um diesem Dilemma zu begegnen, hat Siemens IT Solutions and Services mit »Management Decision Support« einen Baukasten entwickelt, der diesen Informationsbedarf in den Unternehmen adressiert. »Management« ist in diesem Zusammenhang im angloamerikanischen Sinne zu verstehen und schließt vom Administrations Manager bis zum CxO alle Ebenen mit ein, die Entscheidungen treffen müssen. Der Baukasten besteht aus Vorgehensweisen, Tools, einem professionellen Betrieb und, als wichtigstes Element, Menschen, die damit umgehen können. Die Erfahrungen, die wir mit »Management Decision Support« in unseren Projekten machen konnten, zeigen, dass die grundlegenden Paradigmen sich immer gleichen, unabhängig davon, ob die Überschrift System Management, IT Performance Management (ITPM), Business Service Management (BSM) oder auch Business Activity Monitoring (BAM) lautet.

Effiziente Informationsgewinnung.

Der erste Schritt zu einer wirklich effizienten Informationsgewinnung ist das Herausarbeiten der Informationen, die tatsächlich benötigt werden, der KPIs (Key Performance Indicator). Die Frage, die hierfür beantwortet werden muss, lautet: Was muss ich wissen?

Obwohl die spezifischen Antworten auf diese Frage bereits sehr präzise die gesuchten KPIs beschreiben würden, finden wir häufig KPIs in Balanced Score Cards (BSC) oder Service Level Agreements (SLA), die alleine nicht aussagekräftig sind. Das Hauptproblem bei den Antworten ist die eigene Unsicherheit beim Abgrenzen der eigentlichen Frage. Unterbewusst sind die Antworten deshalb mehr getrieben von den Fragen »Was will ich wissen?« oder auch »Was kann ich wissen?«.

Während das unreflektierte »Wollen« noch zu effektiven Ergebnissen führen könnte, wird sich das »Können« meist nur um die vorhandenen Möglichkeiten der bekannten und eingesetzten Werkzeuge im unmittelbaren Umfeld drehen. Wer sich hier nicht absolut sicher fühlt, sollte auf jeden Fall auf eine professionelle Beratung zurückgreifen.

Auf dem Weg zum KPI benötigen wir oftmals einen Zwischenschritt in Form von PIs (Performance Indicator). Ein PI zeichnet sich dadurch aus, dass er einen konkreten Werte- oder Zustandsbezug aufweist, jedoch noch keine unmittelbare Ableitung von Konsequenzen im jeweiligen Kontext zulässt. Miteinander verknüpft (korreliert) können die PIs ihren Informationsgehalt voll entfalten und man erhält den eigentlichen KPI – Beispiel: KPI(Umsatz €) – KPI(Kosten €) = KPI(Ergebnis €).

Im IT-Umfeld kann nahezu jeder KPI in einem SLA aus verknüpften (K)PIs bestehen. Ob dies beim technischen Nachweis im Reporting über tatsächliche Korrelation oder Robotersimulationen (aktives End-to-End-Monitoring) adressiert wird, hängt vom jeweiligen Anwendungsfall ab. Möchte der Kunde eines Service Providers die gelieferte Qualität kontrollieren, wird er eher zur Simulation mittels Roboter tendieren. Der Service Provider wird dagegen vermutlich auf Korrelation setzen, da er dann nicht nur die Qualität bestimmen, sondern im Problemfall auch die Ursache sehr schnell ausfindig machen kann. Um die Korrelationslogik nicht zu komplex werden zu lassen, könnte durchaus auch eine Kombination von beiden Ansätzen sinnvoll werden oder alternativ auch ein passives End-to-End-Monitoring Verwendung finden.

Parallel zur eigentlichen Ermittlung der KPIs empfiehlt sich eine Sondierung der aktuellen Strömungen und Produkte am Markt. Und auch wenn gerade der letzte Punkt von klassischen Beratungshäusern eher kritisch angesehen wird, kann eine Produktbetrachtung in dieser frühen Phase sehr hilfreich sein. Es geht hier nicht um eine tiefgründige Evaluierung – das geht erst, wenn die KPIs stehen. Trotzdem erhält man Denkanstöße, die helfen den persönlichen »KPI-Horizont« zu erweitern. Darüber hinaus wird die eigene Kostenvorstellung bereits sehr früh reflektiert.

Sobald das Grundgerüst der KPIs steht, sollten Sie kräftig daran »rütteln«, indem Sie Ihre Ergebnisse erneut hinterfragen; »Was bringt mir der KPI?«, »Kann ich unmittelbar Maßnahmen ableiten, wenn der KPI einen kritischen Zustand/Wert annimmt?«, »Was könnte passieren, wenn ich den KPI nicht erhebe?« – diese und ähnliche Fragen stärken Ihre KPIs oder entlarven überflüssigen Ballast. In dieser Phase sollten Sie Ihre KPIs auch mit Bezug zum betriebswirtschaftlichen Nutzen qualifizieren. In dem Moment, wo Sie eine Implementierung planen oder evaluieren, muss klar sein, welchen Nutzen Sie aus Ihren KPIs ziehen würden. Nur so kann eine seriöse Aufwand-Nutzen-Betrachtung erfolgen.

Wenn Sie auf diese Weise Ihre Anforderungen, gerne auch mit unserer Unterstützung, erhoben haben, suchen Sie sich einen darauf spezialisierten Partner, der Ihnen dies als Lösung anbieten kann. Dieser Partner kann eine benachbarte IT-Abteilung, ein Produkthersteller oder ein Lösungsanbieter sein. Denken Sie aber daran, dass keiner völlig neutral sein wird. Dies ist schon allein wegen der Fülle an technologischen Möglichkeiten und Produkten gar nicht machbar. Sollten Sie jedoch zu viele Kompromisse eingehen müssen, fragen Sie lieber einen weiteren potenziellen Partner. Es ist Ihre Subjektivität, die Ihren KPIs den Nutzen für Ihr Geschäft verleiht.

Marc Votteler

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Marc Votteler ist Section Manager bei Siemens IT Solutions and Services

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