20090910k Ayonik Risikomanagement in Projekten

Ihre Projekte sind stets erfolgreich, On-Budget und On-Time? Herzlichen Glückwunsch. Es gibt für Sie keinen Grund, weiter zu lesen. Ihre Projekte gehören zur Minderheit aller Projekte weltweit. Schenkt man den Statistiken Glauben, werden 43 % aller Projekte weltweit teurer als erwartet und nur 36 % aller Projekte sind erfolgreich. Eine der wichtigsten Ursachen liegt im fehlenden professionellen Risikomanagement.

nter Risikomanagement versteht man eine systematische und proaktive Vorgehensweise, um die Kontrolle über Projekte zu erlangen und Unklarheiten zu verringern. Sehr wichtig ist dabei, dass sich das Risikomanagement — obwohl es der Name suggeriert — nicht nur mit Risiken sondern ebenfalls mit Chancen im Projekt auseinandersetzt.

Wenn auch in unterschiedlichem Umfang, sollte Risikomanagement in Projekten jeder Größenordnung durchgeführt werden — und zwar unbedingt bereits vor dem Start der produktiven Tätigkeiten. Dies ist besonders wichtig in wirtschaftlich turbulenten Zeiten, in denen jedes einzelne Projekt eines Unternehmens zählt.

Risikomanagement ist Grundvoraussetzung, um Dauer und Kosten eines Projekts realistisch berechnen zu können.

Zuerst die schlechte Nachricht: Risikomanagement führt in der Projektplanung zu zusätzlichem Aufwand — eben für den Risikomanagementprozess und im Allgemeinen auch zu einer höheren Aufwandsabschätzung, da meist die Risiken gegenüber den Chancen überwiegen — beides ist sehr ungern gesehen.

Doch nun die gute Nachricht: Die resultierenden Abschätzungen sind realistischer und am Ende des Projekts werden Kosten und Aufwand gespart, da Projektrisiken bereits im Vorfeld erkannt und Bewältigungsstrategien erarbeitet werden. Dadurch sind die Auswirkungen von Risiken auf das Projekt deutlich kleiner.

Abbildung 1 veranschaulicht diesen Zusammenhang: Zu sehen ist, dass die geschätzten Projektkosten mit Risikomanagement zwar höher sind als die Schätzung ohne Risikomanagement. Die tatsächlichen Projektkosten sind jedoch deutlich geringer.

Abbildung 1: Beispielhafte Projektkosten in T€

Der Auftraggeber — ob intern oder extern — ist in der zweiten Variante aufgrund der besseren Schätzung mit Risikomanagement am Ende jedoch mit Sicherheit zufriedener.

Projektkosten– und Projektzeitschätzungen sind und bleiben eines: Schätzungen. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, wird bei realistischen Kosten– und Zeitschätzung immer ein Bereich angegeben (gelber Bereich in Abbildung 1). Je größer der Bereich, desto so größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Projektkosten am Ende innerhalb der angegebenen Grenzen liegen. Auf der anderen Seite, wird der Bereich aber auch automatisch größer, je größer die Projektrisiken sind. Auf diese Zusammenhänge kommen wir später noch einmal zurück.

In der Risiko-Planung wird festgelegt, wie das Risikomanagement im jeweiligen Projekt durchgeführt wird. Es wird beispielsweise festgelegt, welche Methoden und Werkzeuge angewendet werden, wer in die Risikoanalyse einbezogen wird und wer welche Aufgaben übernimmt. Es entsteht dabei ein projektspezifischer Plan, dem dann im weiteren Verlauf des Risikomanagements gefolgt wird.

Die Risiko-Identifikation dient der Erstellung einer langen Liste von Chancen und Risiken, also Ereignissen, die das Projekt positiv oder negativ beeinflussen können. Wichtig ist dabei, auch Chancen aufzudecken, um sie später ausnutzen zu können. Dies kann den Wert eines Projekts deutlich steigern. Bei der Identifikation werden auch sogenannte Trigger ermittelt. Das sind Frühwarnsignale für den Eintritt einer Chance oder eines Risikos. Diese können im späteren Projektverlauf überwacht werden um frühzeitig auf Risiken und Chancen reagieren zu können.

Zur qualitativen Risikoanalyse zählt die subjektive Bewertung der Chancen und Risiken hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf das Projekt und daraus resultierend deren Priorisierung. Dies ist wichtig, um die Risiken in Top-Risiken, die unbedingt einer Bewältigungsstrategie bedürfen, und in niedriger prisorisierte Risiken, die nur in einer Watchlist verbleiben, zu unterteilen.

Die numerische Analyse der Chancen und Risiken hinsichtlich ihrer monetären und zeitlichen Auswirkungen auf das Projekt werden in der quantitativen Risikoanalyse berechnet. Die subjektive Analyse des vorangegangenen Schrittes wird hier also durch eine objektivere Berechnung in Heller und Pfennig ausgedrückt. Durch die Durchführung dieses Schrittes sowohl vor also auch nach der Bewältigungsplanung kann der Nutzen des Risikomanagements berechnet und nachgewiesen werden.

Die Bewältigungsplanung hat die Erarbeitung von Reaktionen auf die erkannten Top-Risiken und Top-Chancen zur Aufgabe. Zusätzlich werden hier die Risikoeigner zugeordnet, wer also für das jeweilige Risiko zuständig ist. Ziel ist es dabei, einerseits Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen von Risiken auf das Projekt zu verringern und andererseits Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen von Chancen zu erhöhen. Es stehen dabei verschiedene Hebel zur Auswahl. Der beste Ansatz ist natürlich, sofern möglich, das Risiko durch Eliminierung der Ursache gänzlich zu beseitigen. Dies kann noch vor dem Start der produktiven Arbeiten erfolgen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder die Auswirkungen auf das Projekt zu verringern. Hierzu werden Maßnahmenpläne erarbeitet, die in Kraft treten, wenn ein Risiko tatsächlich eintritt oder einzutreten droht. In einigen Fällen werden sogar Alternativpläne entworfen, die dann greifen, wenn die primäre Strategie nicht den erwünschten Effekt erzielt. Weiterhin können Risiken natürlich auch auf andere übertragen werden (Versicherung, Lieferant, Kunde). Bei dieser Strategie ist jedoch zu beachten, dass das Risiko selbst weiterhin in voller Höhe bestehen bleibt.

Erst wenn die Bewältigungsplanung durchgeführt wurde, kann der genaue Projektplan erstellt und die Kosten– und Zeitabschätzung durchgeführt werden. Denn nun können die bereits erreichten Risikominderungen und die verbleibenden Bewältigungspläne unter Berücksichtigung ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit in Form von Risikoreserven einbezogen werden.

In der Überwachung und Steuerung beobachtet der Risikoeigner das ihm zugeordnete Risiko und seine Trigger und reagiert im Falle eines Falles mit den geplanten Maßnahmen. Parallel hierzu werden die in der Watchlist verblieben Risiken beobachtet und die Risikoreserven verwaltet und die niedriger priorisierten Risiken beobachtet.

Alleine durch die Offenlegung von Risiken verringert sich erfahrungsgemäß deren Eintrittswahrscheinlichkeit. Extrem wichtig, ist daher die offene Kommunikation von bestehenden Risiken. Dies kann jedoch, je nach Unternehmenspolitik eine anspruchsvolle Aufgabe sein und wird gerne neutralen Externen überlassen.

Durch die Etablierung von Risikomanagement kann der Anteil an versteckten — und daher unbekannten — Sicherheiten in den einzelnen Arbeitspaketen transparent gemacht werden.

Das folgende Szenario ist ein allgemein bekanntes Phänomen: Ein Mitarbeiter wird nach einer Aufwandsabschätzung für ein Arbeitspaket gefragt. Er denkt sich: »Ich brauche dafür drei Tage.« Er sagt jedoch: »Ich brauche dafür sechs Tage.« Somit ist er sicher, dass er das Paket in der geschätzten Zeit bearbeiten kann, selbst wenn unterwegs Probleme auftreten sollten. Die Berücksichtigung von Risiken ist zwar erwünscht, sollte aber nicht implizit, sondern explizit erfolgen. Um dies zu erreichen ist es notwendig, dem Arbeitspaketeigner die entsprechenden Möglichkeiten zu geben. Hierzu erhält der Mitarbeiter nicht nur die Möglichkeit eine Schätzung abzugeben sondern drei. Jeweils eine optimistische, eine wahrscheinliche und eine pessimistische Schätzung. Hiermit hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, die Risiken in der pessimistischen Schätzung offiziell und transparent einzuarbeiten und in der optimistischen diese zu eliminieren.

Abbildung 2: Dreipunkt-Schätzung

Liegen große Differenzen im optimistischen und pessimistischen Schätzwert, so ist evident, dass er mit großen Risiken rechnet. Dies ist eine wichtige Quelle zur Identifikation von Risiken, welche nun aufgedeckt und möglicherweise eliminiert werden können. Nach erfolgreicher Eliminierung — der Mitarbeiter ist hierbei involviert — kann er gegebenenfalls eine neue Schätzung ohne das befürchtete Risiko abgeben und die Spannbreite für sein Arbeitspaket und damit für das Projekt verringern. Diese Mechanismen gelten natürlich für Kostenschätzungen wie auch für Zeitschätzungen.

Auf Basis der resultierenden Dreipunkt-Schätzungen aller Arbeitspakete kann nun für das gesamte Projekt eine pessimistische, eine wahrscheinliche (erwarteter Wert) und eine optimistische Schätzung abgegeben werden.

Aber viel mehr noch. Mithilfe der Monte-Carlo-Analyse kann nun ermittelt werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Projekt in einer bestimmten Dauer oder mit bestimmten Kosten abgeschlossen werden kann. Hierzu werden in einem Software-Tool die Projektdauern und –kosten mit zufällig gewählten Schätzungen für die einzelnen Arbeitspakete berechnet. Dieser Prozess wird 5.000 oder mehr Mal iteriert. Dadurch wird eine Wahrscheinlichkeitsverteilung über die Projektdauer beziehungsweise die Projektkosten ermittelt.

Abbildung 3: Wahrscheinlichkeitsverteilung über die Projektdauer

Das Diagramm in Abbildung 3 zeigt ein Projekt, das mit einer Wahrscheinlichkeit von 47 % in 200 Tagen abgeschlossen wird und mit einer Wahrscheinlichkeit von etwa 90 % in 210 Tagen. Dasselbe kann wiederum auch für die Kostenseite durchgeführt werden.

Ein weiteres Beispiel zeigt die Wichtigkeit von Risikomanagement für das Treffen korrekter Entscheidungen.

Angenommen ein Projektleiter wird während des Projekts aufgefordert, die Laufzeit um drei Wochen zu verkürzen. Ein nicht unbedingt sehr seltenes Szenario. Es ist nun die Aufgabe des Projektmanagers zusammen mit dem Team Maßnahmen zu ermitteln, die dies ermöglichen. Durch sogenanntes Crashing, also dem parallelen Arbeiten mehrerer Ressourcen an einem Arbeitspaket kann beispielsweise in manchen Fällen eine Beschleunigung herbeigeführt werden. Angenommen, das Team hat fünf Aktivitäten identifiziert, die über Crashing verkürzt werden können. Ohne die Berücksichtigung von Risiken könnte eine schematisierte Entscheidungsmatrix aussehen wie in Abbildung 4. Der Einfachheit halber sind die Aktivitäten hier nur als Buchstaben angegeben, die Dauer in Wochen und die Kosten in T€.

Abbildung 4: Schematische Entscheidungsmatrix für eine Projektverkürzung

Um eine Verringerung der Dauer um drei Wochen zu erreichen würde die Wahl — unter Berücksichtigung der entstehenden Zusatzkosten — hier auf das Crashing der Aktivitäten H und D fallen, da dabei die geringsten Zusatzkosten entstehen 5 T€ (4 T€ + 1 T€) bei einer Zeiteinsparung von genau 3 Wochen (2 + 1).

Nun hat das Team allerdings zusätzlich die entstehenden Risiken ermittelt. Das Ergebnis ist in Abbildung 5 zu sehen.

Abbildung 5: Schematische Entscheidungsmatrix für eine Projektverkürzung mit Risikoberücksichtigung

Nun ist zu erkennen, dass die Wahl H und D dem Projekt einen zusätzlichen Risiko-Score von 13 hinzufügt. Die Wahl von K jedoch nur 2. Dafür fallen im Fall K Zusatzkosten von 14 T€ an. Es muss hier im Einzelfall entschieden werden, ob die Erhöhung der Kosten die Reduktion des Risikos rechtfertigt. Die Berücksichtigung von Risiken hat demnach deutlichen Einfluss auf strategisch korrekte Entscheidungen. Es muss im Interesse des Managements sein, Risiken in Projektentscheidungen mit einzubeziehen.

Risikomanagement ist ein fundamentaler Bestandteil des Projektmanagements und sollte in keinem Projekt fehlen. Nur so können fundierte und nachhaltige Entscheidungen getroffen werden. Absolutes Muss ist Vertrauen. Vertrauen des Managements in die neutrale Schätzung der Mitarbeiter und Vertrauen der Mitarbeiter in das Management, dass offengelegte Risiken oder revidierte Schätzungen nicht gegen sie verwendet werden. Risikomanagement kann nur im angstfreien Raum erfolgreich sein.

Warum Risikomanagement für Ihr Projekt unverzichtbar ist

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