20091112g Siemens EC CRM - Weltweites Kundenmanagement

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Customer Relationship Management

Weltweites Kundenmanagement auf Knopfdruck

Mit der Loslösung aus dem Siemens-Konzern hat für den Kommunikationslösungsanbieter Siemens Enterprise Communications auch im Bereich Customer Relationship Management (CRM) ein neues Zeitalter begonnen. Mit einem globalen Programm zur Optimierung von Vertrieb und Marketing sowie der Einführung einer Software-as-a-Service-Lösung (SaaS) für das Kundenmanagement lassen sich die vorhandenen Chancen zur Umsatzsteigerung nun besser nutzen.

ür global agierende Unternehmen ist es häufig recht mühsam, wichtige Vertriebsinformationen zeitnah zu erhalten. Das Resultat: Geschäftschancen werden häufig zu spät erkannt. Diese Erfahrung war auch bei Siemens Enterprise Communications nicht unbekannt. Denn in den 80 Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist, kamen insgesamt rund 200 verschiedene Systeme für das Customer Relationship Management (CRM) zum Einsatz. Auch die organisatorischen Ansätze für das Kundenmanagement unterschieden sich voneinander. Das war im Laufe der Zeit historisch gewachsen, hing aber auch mit der Einbindung in den Siemens-Konzern zusammen.

Denn auf der einen Seite gab es das weltweit agierende Geschäftsfeld Kommunikationstechnik, auf der anderen die relativ selbstständigen Siemens-Landesgesellschaften rund um den Erdball. Oft waren die Vertriebsbeauftragten, die Telefonanlagen verkaufen sollten, sehr eng in die lokale Organisation eingebunden und nutzten deren Vertriebswege und CRM-Systeme. Mit der Herauslösung aus der Siemens AG und dem Schritt in die Eigenständigkeit sollte hier Abhilfe geschaffen werden.

Um die Account Manager im Unternehmen beim Kundenmanagement maximal zu unterstützen, wurde das Programm »Global ONE« gestartet. Darin ging es nicht nur um die Installation eines weltweit einheitlichen, skalier- und anpassbaren CRM-Systems, sondern vor allem um die globale Implementierung einer erfolgreichen Strategie für das Kundenmanagement. Denn viele Kunden sind heute weltweit aktiv und erwarten auch von ihren Dienstleistern und Lieferanten, dass sie schnell auf neue Anforderungen reagieren können. Zeitverluste, hohe Fehlerquoten und dadurch Frustrationen bei Kunden und Mitarbeitern konnte sich ein global tätiges Unternehmen mit 14.000 Mitarbeitern, das sich eigenständig am Markt behaupten muss, nicht mehr länger leisten.

Aus dem Vertrieb für den Vertrieb

Innerhalb von nur sechs Monaten wurde deshalb eine Standardisierung sämtlicher Abläufe durchgeführt und auf Basis der Hosting-Anwendung Salesforce.com eine webbasierte Lösung realisiert, die ohne großen Aufwand rund um den Erdball eingesetzt werden kann. Bei diesem neuen Ansatz verabschiedete man sich auch von dem Gedanken, dass alles perfekt integriert und automatisiert sein muss. Stattdessen wurde sich darauf konzentriert, die Prozesse in Vertrieb und Marketing möglichst flexibel zu gestalten. Das Software-as-a-Service-Modell von Salesforce.com, bei dem keine Programme mehr an den Arbeitsplätzen installiert werden müssen und die Abrechnung pro Nutzer erfolgt, kam dem sehr entgegen.

Ein wesentlicher Aspekt war auch, dass die neue Lösung nicht von der IT-Abteilung oder dem Controlling vorangetrieben, sondern in der Verantwortung der Geschäftsbereiche gestartet wurde – vom Vertrieb für den Vertrieb. Konkret bedeutet das, dass bei der Gestaltung der Abläufe die Account Manager aus den verschiedenen Ländern jederzeit einbezogen waren und nur solche Prozesse durch das neue System abgedeckt werden, die der Vertrieb auch wirklich benötigt. Die Umsetzung wurde von Vertriebsleuten gemacht, die tagtäglich bei den Kunden unterwegs sind und nebenher noch die administrative Arbeit erledigen müssen. Dabei – so die Erkenntnis – kommt es vor allem auf eine einfache Bedienung an, ebenso wie auf einheitliche Begriffe in allen Ländern.

Trotz der weitgehenden Standardisierung können mit der neuen Lösung aber auch lokale Besonderheiten mit abgedeckt werden. Denn natürlich gibt es kulturelle Unterschiede zwischen den Vertriebsorganisationen in den verschiedenen Ländern, die nicht ignoriert werden dürfen. Deshalb mussten zunächst die verschiedenen Prozesse in den unterschiedlichen Ländern gesichtet, überprüft und aufeinander abgestimmt werden. Alte Zöpfe wurden dabei abgeschnitten und einige liebgewordene Angewohnheiten verändert.

Im Laufe der Umstellung auf das neue System, die schrittweise Land für Land erfolgte, nahm die Akzeptanz deutlich zu und die Mitarbeiter trennten sich von jahrelang gepflegten Routinen. Denn mit der Einführung der neuen Strategie ging es weltweit vor allem um ein Stück Bewusstseinsänderung – hin zu mehr Transparenz und die Entwicklung von Bereitschaft, das Wissen stärker zu teilen. Im Rahmen eines begleitenden Change-Management-Prozesses wurde deshalb großer Wert darauf gelegt, frühzeitig Vorbehalte zu entkräften und aufkommende Bedenken abzubauen.

Begleitendes Change Management baut Akzeptanz auf

Ein konkretes Beispiel: Manche Mitarbeiter haben Angst, das Wissen in ihren Köpfen einem solchen System anzuvertrauen, weil sie sich dann für leichter ersetzbar halten. Doch ein guter Vertriebsspezialist zeichnet sich durch wesentlich mehr als nur durch seine Kundenkontakte aus. Eine größere Offenheit nützt jedoch allen – dem Unternehmen insgesamt, das mehr vertriebliche Erfolge hat, aber auch jedem Einzelnen durch neue Chancen in der Kundenbetreuung.

Eine weitere Befürchtung: Das System diene vor allem der Kontrolle und der Zeitaufwand zu seiner regelmäßigen Pflege sei zu groß. Diesem Argument wurde entgegengetreten, indem Praktiker aus dem Vertrieb die Umsetzung gemacht haben und die Prozesse möglichst einfach gestaltet wurden. Aber natürlich ist das CRM-System nur so gut wie die in ihm enthaltenen Informationen. Bewusst hat man sich jedoch unter dem Motto »Weniger ist mehr« auf die wesentlichen Kernprozesse beschränkt: Kundenentwicklung, Account-Planung, Opportunity-Management und Forecast, Lead-Generierung und Marketing-Kampagnenmanagement. Und es wurde festgestellt, dass der administrative Aufwand heute maximal so groß wie früher ist, oft sogar kleiner. Denn teilweise sind die Siemens-Landesgesellschaften in ihren Berichtsvorgaben wesentlich detaillierter gewesen.

Beim Ausfüllen der Standardfelder in den Bildschirmmasken werden die Account-Manager nun durch Stichworte aus einem Drop-Down-Menü geleitet. Das fängt mit den Produktnamen an und geht über Volumina und Vergabedaten bis zu Projektbeschreibungen. Zur Darstellung der Business-Opportunities wurden einheitlich sechs Entwicklungsstufen – die sogenannten »Härtegrade« – festgelegt. Durch diese verbindliche Struktur finden sich die Mitarbeiter nun weltweit sehr einfach in dem System zurecht, selbst wenn der Input in einer Fremdsprache erfolgt ist. Auf Knopfdruck stehen ihnen zu einem Kunden sämtliche Informationen und Dokumente zur Verfügung – seien es weltweit geltende Rahmenverträge, Präsentationen zu realisierten Projekten und Referenzen oder von einem Account-Manager in einem Land erkannte Geschäftsmöglichkeiten.

Im Rahmen des begleitenden Change-Managements stand vor allem die Kommunikation mit allen von den Veränderungen betroffenen Mitarbeitern im Mittelpunkt. Dazu wurde das Intranet und ein Newsletter ebenso genutzt wie Meetings zur Erläuterung der Ziele. Auch ein »CRM-Führerschein«, mit dem diese spielerisch vermittelt wurden, trug zur hohen Akzeptanz der Lösung bei. Entscheidend war aber am Ende der konkrete Nutzen für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter: Durch die ganzheitliche Sicht auf die Kunden kann auf ihre Anfragen schneller und qualifizierter reagiert werden. Davon hat jeder Vertriebsmitarbeiter in Form von vereinfachten Arbeitsabläufen, Zeitersparnis und höheren Umsätzen etwas.

Effizienzsteigerung trotz geringerer Kosten

Und das Unternehmen selbst profitiert ebenfalls unmittelbar von der neuen Lösung, auch wenn die Kosteneinsparungen durch eine weltweite Standardisierung der Prozesse zunächst nicht im Mittelpunkt des Programms standen. Vielmehr gilt es hauptsächlich als notwendige Investition in die operativen Einheiten, um langfristig dem Umsatz steigern zu können. Doch gleichzeitig will das Unternehmen seine IT-Kosten von sieben auf unter drei Prozent der Gesamtkosten senken. Der Wechsel der Infrastruktur ist dafür ein wichtiger Baustein. So erfolgen nun die notwendigen regelmäßigen Updates der Software automatisch – früher erforderte das großen Aufwand und lange Wochenend-Schichten der IT-Spezialisten.

Alleine die Betriebs- und Betreuungskosten für die CRM-Systeme, die bisher in etlichen Ländern im Einsatz waren, verschlangen jährlich mehrere Millionen Euro. Dagegen nehmen sich die 200.000 Euro, die im ersten Jahr an Investitionen und Projektkosten für die SaaS-Lösung angefallen sind, recht bescheiden aus. Dazu kommen jährliche Lizenzkosten von rund 1,7 Millionen Euro. Dieses Ergebnis liegt zwar etwas über dem ursprünglichen Plan, aber das zeigt anderseits die große Akzeptanz dieser Lösung, da ja pro aktivem Nutzer abgerechnet wird. Die erreichte Effizienzsteigerung, die Erhöhung des Umsatzes und die Kostenreduzierung machen diese Mehrausgaben mehr als wett.

Vergleichbare IT-Projekte – so die Erfahrung – verschlingen häufig ein Vielfaches an Kosten. Das eigentliche Problem ist aber, dass laut Statistik über die Hälfte dieser Projekte scheitern und nie den ursprünglich geplanten Nutzen für die operativen Einheiten bringen. Bei Siemens Enterprise Communications wird der Erfolg des Systems anhand des Beitrags der Lösung zur Leistungs- und damit indirekt zur Umsatzsteigerung gemessen. Und da ließ sich bereits nach wenigen Monaten im Einsatz für einzelne Bereiche ein Betrag von bis zu fünf Prozent des Jahresergebnisses belegen. Vor allem für die Global Accounts Organisation, die weltweit tätige Kunden betreut, bedeutet dies bei einem Umsatzvolumen von rund 600 Millionen Euro ein jährliches Plus von etwa 30 Millionen Euro. Diese Zahl entspricht in etwa auch den vorher berechneten Business Cases.

Zudem lassen sich zu der Software auch ohne große IT-Kenntnisse einfache Zusatzanwendungen hinzufügen – ebenfalls ein großer Vorteil gegenüber einer herkömmlichen Lösung, der sich langfristig auch in Euro und Cent auszahlen wird. Da das Customizing weitgehend per »Point and Click« ohne Programmieraufwand erfolgt, können auch Nicht-IT-Spezialisten die Lösung jederzeit an geänderte unternehmens- oder nutzerspezifische Bedürfnisse anpassen.

An den Gedanken, geschäftskritische Daten nicht mehr im eigenen »Tresor« zu haben, sondern bei einem externen Dienstleister hosten zu lassen, musste man sich allerdings erst einmal gewöhnen. Doch die Zertifizierung von Salesforce.com nach dem Safe-Harbour-Abkommen zwischen der EU und den USA, mehrere Gespräche mit den Verantwortlichen dort und eine abschließende Security-Begehung zerstreuten die Bedenken. So konnte der Anbieter nachweisen, dass bisher kein einziger erfolgreicher Hacker-Angriff bei ihm stattgefunden hat – Sicherheitslücken würden zudem sein gesamtes Geschäftsmodell in Frage stellen.

Schritt für Schritt entlang der CRM-Strategie

Deshalb bestehen auch keine Bedenken, das Modell von Software-as-a-Service (SaaS) künftig auch auf das Thema Projektmanagement auszuweiten. Denn zum Beispiel existieren in der Angebotsphase des Vertriebsprozesses Detailabläufe, die bisher noch nicht mit der neuen Lösung abgedeckt werden. Und auch nach dem erfolgreichen Gewinn eines Auftrages ist ein exaktes Projektmanagement erforderlich, damit daraus auch tatsächlich ein wirtschaftlicher Erfolg für das Unternehmen wird.

Zum Teil laufen die Projekte beim Kunden ein bis zwei Jahre. Um hier den Ablauf zu steuern, gibt es genau festgelegte Prozesse. Doch auch die unterscheiden sich bisher von Land zu Land und sollen nun auf der Basis von Salesforce.com weiter harmonisiert und standardisiert werden. Nächster Schritt ist allerdings die Anbindung des Partnergeschäfts von Siemens Enterprise Communications über die Salesforce-Lösung für Partner Relationship Management (PRM)

Auch die Einbindung der eigenen Software-Suite »Open Scape« in die Kundenmanagement-Lösung liegt nahe. Damit können globale Teams, die im Vertriebs- und Marketingbereich an vielen Stellen bestehen, sehr viel effizienter zusammenarbeiten. Open Scape bietet dazu sämtliche Telefoniefunktionen, Präsenzinformationen, Computer-Telefon-Integration, Unified Messaging, Shared Documents sowie Multimedia-Konferenzen per Mausklick unter einer einzigen Benutzeroberfläche. Vor allem die Präsenzfunktion, bei der das aus dem Instant Messaging bekannte Prinzip der »Buddy-Liste« nun auch für die anderen Kommunikationskanäle (zum Beispiel Telefon und E-Mail) zur Verfügung steht, steigert die Effizienz enorm.

Ein Blick auf den Bildschirm in die Liste »Meine Kontakte« genügt, um zu erfahren, über welches Medium die anderen Teammitglieder gerade zu erreichen sind. Herumprobieren mit unterschiedlichen Telefonnummern, E-Mail-Adressen oder das Hinterlassen vieler Nachrichten wird damit überflüssig. Über die einheitliche Web-Benutzeroberfläche lassen sich sämtliche Kommunikationskanäle direkt aus den Businessanwendungen heraus nutzen, verwalten und koordinieren. Filterfunktionen sorgen dabei dafür, dass die Erreichbarkeit individuell geregelt werden kann.

Um die Zusammenarbeit von Projektteams zu optimieren, sind in Open-Scape E-Mail- und Dokumentenmanagementsysteme ebenso integriert wie elektronische Kalender und Softwarelösungen zur Arbeitsablaufsteuerung. Mit einem einzigen Mausklick findet die Kontaktaufnahme zu spontan gebildeten oder häufig miteinander arbeitenden Teams statt. Alle Teilnehmer haben dabei jederzeit den Überblick, wer sich gerade an der Konferenz beteiligt oder erst später hinzugeschaltet wird. Gleichzeitig lassen sich von jedem Arbeitsplatz aus Dokumente am Bildschirm einsehen, die gemeinsam besprochen werden sollen.

Für den Finanzdienstleistungssektor wurde bereits eine integrierte Lösung entwickelt, die speziell die heutigen Kommunikationsanforderungen eines Finanzberaters abdeckt. Open Scape ist dabei komplett in die SaaS-Lösung von Salesforce.com integriert und bietet Echtzeit-Services wie Click-to-Dial-Calling, Conferencing, Document Sharing und Messaging-Funktionen – direkt eingebettet in den CRM-Workflow.

Yildiray Karaali

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Yildiray Karaali, Vizepräsident für das Kundenmanagement bei der Siemens Enterprise Communications GmbH in München

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