IDS Scheer BPM im Enterprise 2.0

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Die drei Cs des Prozessmanagements: Crowd, Cloud und Community

BPM im Enterprise 2.0

Crowd, Cloud und Community – die drei großen Cs bestimmen künftig die Geschicke des Unternehmens 2.0. So wie immer mehr Konsumenten Mitspracherecht bei der Gestaltung von Produkten erhalten und ihre IT-Services aus dem Netz zusammenstellen, werden Mitarbeiter in Unternehmen ihre »eigene« IT-Umgebung gestalten und die Prozessgestaltung selbst optimieren. Die Rolle des Managements: Es muss den Demokratisierungsprozess fördern und dafür Sorge tragen, dass dieser Prozess im Einklang mit den Unternehmensinteressen steht.

ego hat die Zeichen der Zeit erkannt. Einen Baukasten des Spielzeugherstellers muss man heute nicht mehr als vorproduzierte Einheit kaufen. Jeder Konsument kann mit dem Digital Designer der Lego Factory eigene Modelle einschließlich der Verpackungsbox entwerfen und über das Internet bestellen [1]. Wer möchte, publiziert seine Eigenkreation in der Lego-Online-Community, um gemeinsam mit anderen Mitgliedern den Entwurf weiterzuentwickeln.

Ideastorm ist Beleg dafür, dass sich ein solches Konzept nicht nur auf die Spielzeugindustrie beschränkt [2]. Nutzer können auf der Plattform des Computerherstellers Dell ihre Produktvorschläge veröffentlichen, gegenseitig kommentieren und sogar verfolgen, wie der Computerbauer diese umsetzt.

Konsumenten erhalten zunehmend mehr Mitspracherechte bei der Gestaltung von Produkten. Bei Unternehmen setzt sich die Überzeugung durch, dass die Kreativität der Community die Kreativität der internen Produkt-Designabteilung ergänzt oder sogar übersteigt. Die Kunden wissen selbst am besten, wie ihr Produkt aussehen soll, und was es leisten soll. Dieser als Crowdsourcing bezeichnete Ansatz funktioniert sogar in der Automobilindustrie. Der italienische Autobauer Fiat hat sich bei der Konzeption des neuen Cinquecento Anregung von seinen potenziellen Käufern geholt. In mehr als 170.000 Entwürfen zeigten sie, wie sie sich den Wagen vorstellen.

Crowdsourcing in der IT.

In der IT muss man nicht lange suchen, um Belege für das kreative Potenzial der Vielen zu erkennen. Open Source, aber auch Apples Apps-Konzept für den iPod funktionieren letztlich nach diesem Prinzip. Mit dem Schlagwort Web 2.0 werden eine ganze Reihe gemeinschaftlicher Lösungsansätze und Mitmachplattformen (Social Software) zusammengefasst, mit deren Hilfe Teilnehmer ihr Wissen zur Verfügung stellen. Arbeitsaufgaben und Informationsversorgung, die früher durch Mitarbeiter oder Institutionen eines Unternehmens geleistet wurden, übernehmen Gruppen, die sich – zum Teil selbst – in einer Community organisieren.

Dass dieses Prinzip funktioniert, zeichnet sich immer deutlicher ab. Folglich stellen sich die Fragen: Wie kann das Management im Rahmen des Enterprise 2.0 diese Konzepte – oder besser Potenziale – auf die eigene Organisation übertragen? Wie bürokratische Strukturen aufbrechen und neuen »Peer«-basierten Arbeitsformen den Boden bereiten?

Die Antwort in Kürze: Es bedarf einer Kombination aus Organisationsformen und Technologien, die Mitarbeiterinitiativen unterstützen und gleichzeitig im Unternehmenskontext verankern. Eine Schlüsselrolle fällt dabei dem Business Process Management (BPM) zu: BPM muss einerseits selbst zur »Social Software« werden; es bildet andererseits den Orientierungs- und Strukturrahmen eines Enterprise 2.0. Geschäftsprozesse sind die DNA eines Unternehmens. Da im innovativen Enterprise 2.0 zumindest die informellen Hierarchien aufweichen, wird von jedem Mitarbeiter unternehmerisches Denken und Handeln verlangt. Das setzt wiederum voraus, dass Geschäftsprozessmanagement nicht nur Experten, sondern jedem Mitarbeiter im Unternehmen zur Verfügung steht. Ähnlich wie beim Beispiel der Lego-Fabrik sollte nun jeder Mitarbeiter in der Lage sein, seine Prozesse zu modellieren und zu optimieren, um mit ihnen »spielen« – sprich: arbeiten – zu können. Gleichzeitig muss der BPM-Community eine einheitliche Plattform bereitgestellt werden, die sämtliche individuellen Initiativen bündelt, den Austausch und das gemeinsame Modellieren fördert.

BPM stand bisher im Ruf, nur von Prozessexperten beherrschbar zu sein. Unterstützende Werkzeugumgebungen galten als zu komplex und zu technisch, um in der Breite eingesetzt zu werden. Mit der Adaption von Web-2.0-Ideen und -Techniken überwinden moderne BPM-Umgebungen diese Schranken. Mit den neuen Möglichkeiten finden der für das Web 2.0 typische Ad-hoc-Stil und der Wunsch nach mehr Beteiligungsmöglichkeiten im Rahmen einer offenen Unternehmenskultur seine Entsprechung. Eine solche BPM-Ausprägung für Enterprise-2.0-Organisationen beginnt bereits mit der Notwendigkeit, einen »barrierefreien« Zugang zu Geschäftsprozessen und Modellierungsumgebungen einzurichten. Das heißt konkret: Die Nutzer benötigen einfache Bedienung, wie sie Web, Flash, Ajax & Co. erlauben.

Das heißt ebenso, dass kein Großprojekt gestartet werden muss. Meist zeichnen sich die ersten BPM-Initiativen in Unternehmen durch einen »Guerilla-Ansatz« aus. Den Anstoß dazu geben mag ein Gefühl in den Fachabteilungen, dass Abläufe nicht perfekt sind. »Schreib unseren Prozess doch einmal auf«, heißt es dann schnell. Für ein »richtiges« BPM-Projekt, für das die interne Beschaffung und IT mit einbezogen werden müsste, fehlen jedoch schlichtweg Zeit, Energie und Geld. Gemäß der Web-2.0-Geflogenheiten sollten Mitarbeiter, so die Berechtigung dazu besteht, die Möglichkeit haben, von einer Community-Site ein kostenfreies Einstiegswerkzeug zu laden, das sich entweder selbst auf dem PC am Arbeitsplatz oder direkt im Browser installiert. Und eine intuitive Modellierungsoberfläche auf Adobe-Flex-Basis, aber auch Hilfen wie kostenfreies Online-Trainingsmaterial erlauben den Mitarbeitern der Fachabteilungen das sofortige »Durchstarten« ohne große methodische Vorkenntnisse.

Vom Einsteiger zum »Peer« einer Community.

Der große Pluspunkt solcher Einstiegswerkzeuge wie beispielsweise ARIS Express ist, dass sie der Forderung nach Offenheit und Kooperation nachkommen. Die Prozessmodelle und -aufzeichnungen lassen sich einheitlich interpretieren, da die gleiche Methodik verwandt wird. Die eigenen Prozesse können problemlos mit denen der Nachbarabteilung verglichen werden, um unterschiedliche Vorgehensweisen zu benennen und zu bewerten. Peu à peu hält BPM auf diesem Weg Einzug in die Unternehmensorganisation. Werden professionellere Funktionalitäten wie Modellversionierung, komplexere Auswertungen über mehrere Prozessketten hinweg oder Prozesssimulation benötigt, können – zumindest im Falle von ARIS – alle Inhalte aus der Einstiegsversion in eine Profiumgebung übertragen werden.

Mit wachsender Nutzerzahl sind Unternehmen freilich gezwungen, eine Governance (Strukturen und Regelungen) zu installieren, damit die Arbeitsergebnisse einzelner Gruppen vergleichbar und miteinander kombinierbar sind. Aus dem zunächst unstrukturierten »Guerilla-Einstieg« ins BPM wird mit der Zeit ein ganzheitliches, professionelles Geschäftsprozessmanagement, dessen Plattformansatz gleichzeitig den Partizipationsgedanken des Enterprise 2.0 erfüllt.

Dieses Vorgehen lässt sich abteilungs- und unternehmensübergreifend durch die Teilnahme an einer Online-Gemeinschaft begleiten. Mit Hilfe von Web-2.0-Technologien können sich BPM-Arbeitsgruppen unabhängig von ihrem Standort zusammenschließen, Prozesswissen austauschen und gemeinschaftlich weiterentwickeln.

Anders suchen.

Auch bei der Suche dient das Web 2.0 der Konsumenten als Vorbild des BPM im Enterprise 2.0. Spätestens seit der Google-Suche ist ein verändertes Benutzerverhalten in der Informationsbeschaffung zu beobachten. Anstatt sich durch Sitemaps auf Webseiten oder verzweigte Menüstrukturen in Softwareprodukten durchzuklicken, kommen immer verfeinerte Funktionen zum Einsatz, um direkt zu den gewünschten Informationen oder Funktionalitäten zu gelangen. Es liegt nahe, BPM-Werkzeuge ebenso mit Suchmaschinen auszustatten, um Mitarbeitern einen einfachen und schnellen Zugriff auf jede Form von Prozessinhalten oder besten Methoden zu bieten. Index- und In-Memory-Techniken schränken dabei die angezeigte Treffermenge mit jedem eingegebenen Buchstaben sofort weiter ein. Mitarbeiter müssen nicht mehr durch Hierarchien und Prozessmodelle navigieren, um einen bestimmten Prozess, Prozessabschnitt oder Prozess in einer Objektkette zu identifizieren.

Eine weitere Web-2.0-Technik, der sich das BPM im Enterprise 2.0 bedient, ist das sogenannte Mashup. Dazu zählt beispielsweise die Integration von Landkarten aus Google Maps oder Fotos aus Flickr in die eigene Home-Page. Nach dem Vorbild dieser Technologie ermöglichen es die Mashup-Tools den Fachanwendern, Informationen aus unterschiedlichen internen und externen Datenquellen als »Feeds« zu abonnieren, zu aggregieren und zu kombinieren. Insbesondere für die Entwicklung kleinerer Prozessauswertungen und Ad-hoc-Reports wird Fachanwendern die Erstellung »eigener« Anwendungen (Apps) erleichtert. Wie in der Lego-Factory können sich die Anwender ihre eigenen, situationsbezogenen Auswertungen ohne Programmierkenntnisse zusammenstellen. Diese Mash-apps lassen sich mit anderen teilen als auch gemeinsam weiterentwickeln.

Vom Web 2.0 zum Web 3.0, vom BPM zum Semantic BPM.

Die Einflüsse des Internets auf Unternehmen und das Prozessmanagement machen aber nicht bei der Versionsnummer 2 halt. Die mit dem Stichwort Web 3.0, beziehungsweise »Semantic Web« bezeichneten Konzepte sind für das BPM der Zukunft von großer Bedeutung. Bereits heute lassen sich bei der Suche nach bestimmten Prozessobjekten, etwa einer Positionsbeschreibung, die zugehörigen semantischen Informationen (Prozesse, Handbücher, IT-Systeme und organisatorische Einbettung) finden und anzeigen. Ziel des semantischen BPM ist es, dass Informationen und Prozesse im Sinne des Web 3.0 von Maschinen interpretiert und weiterverarbeitet werden. In Zukunft werden Prozessmodelle semantisch annotiert, so dass Prozessfragmente automatisch wiederverwendet und ausgeführt werden.

Dr. Wolfram Jost

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Dr. Wolfram Jost ist Produktvorstand der IDS Scheer AG.

[1] http://designbyme.lego.com/en-us/default.aspx

[2] http://www.ideastorm.com

»Das kreative Potenzial der Vielen ist oft größer, als das der eigenen Entwicklungsabteilung.«

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