20100304a Cognizant Kundenbindung IT-Consulting

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IT-Consulting

»Nein«-sagen fördert die Kundenbindung

Statt den Umsatz als oberste Direktive auszugeben, gibt es Unternehmen die die Kundenzufriedenheit und die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter an die ersten Stellen der Prioritätenliste setzen. Ist das ökonomisch sinnvoll?

ein zu sagen, gehört auf den ersten Blick nicht zu den geeigneten Instrumenten, um Kunden von seinen Fähigkeiten zu überzeugen. Insbesondere bei der Neukundengewinnung versuchen IT-Dienstleister in der Regel, ihre Dienstleistungen so zu präsentieren, dass scheinbar sämtliche Anforderungen des Kunden erfüllbar sind. Gut, wenn dies tatsächlich der Fall ist; schlecht, wenn sich das Vertriebsteam übernommen hat. Wenn ein Unternehmen beim Kunden Erwartungen geweckt hat, die das Team in der Realität nicht erfüllen kann, sind Missverständnisse und Enttäuschungen auf beiden Seiten vorprogrammiert.

In der Regel sind es hohe Umsatzziele, die zu überzogenen Versprechungen führen. Bei indischen Anbietern soll zudem auch eine kulturell bedingte Unfähigkeit »nein« zu sagen hinzukommen: Laut einem Report, den Forrester Research im Februar 2010 veröffentlicht hat, haben es insbesondere IT-Dienstleister indischer Herkunft heute nach wie vor schwer, in Europa eine ähnliche Akzeptanz zu erzielen wie die klassischen IT-Anbieter nordamerikanischer oder europäischer Herkunft. Um die Basis für Kundenzufriedenheit zu schaffen, sollten Dienstleister gleich welcher Herkunft feste Regeln aufstellen, die während der gesamten Lieferkette – von den Vertragsgesprächen bis hin zur Leistungserbringung – eingehalten werden müssen.

Authentizität und Glaubwürdigkeit als Basis für langfristige Partnerschaft.

Um eine wahrhaftige, partnerschaftliche Geschäftsbeziehung aufzubauen und zu pflegen, sollten Anbieter ein Höchstmaß an Authentizität und Glaubwürdigkeit entstehen lassen und beibehalten. Dies schließt ein, dass sie die eigenen Fähigkeiten realistisch einschätzen. Ein »Nein« wird zwar kurzfristig nicht zu Mehrgeschäft führen, langfristig aber zu einer erhöhten Glaubwürdigkeit und damit zu einem nachhaltigeren Geschäft.

Selbstverständlich sollten Dienstleister für ihre Kunden alle Kräfte mobilisieren, um die geforderten Dienste und Anforderungen bestmöglich zu erfüllen. Bei Cognizant besteht der wesentliche Bestandteil der Firmenkultur darin, die Kundenzufriedenheit als primäres Kriterium für die Zielerreichung der Mitarbeiter zu verankern. Zweites Ziel ist eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Umsatz und Profitabilität folgen erst an dritter und vierter Position. Dies reflektiert die Philosophie, dass zufriedene Kunden und Mitarbeiter automatisch zu geschäftlichem Erfolg führen und so auch die klassischen, monetären Ziele erreicht werden. Eine wichtige Konsequenz dieser Zielgewichtung ist daher, Kunden mitzuteilen, wenn eine Leistungserbringung als nicht realisierbar erscheint – zumindest nicht mit betriebswirtschaftlich vernünftigen Mitteln. Umgekehrt kann der Kunden darauf vertrauen, dass der Dienstleister die Leistung tatsächlich erbringen kann, wenn er diese als realisierbar bezeichnet.

Elemente der Kundenzufriedenheit.

Um eine höchstmögliche Kundenzufriedenheit zu erreichen, sind im Wesentlichen vier Aspekte ausschlaggebend. Als grundlegender Aspekt ist natürlich die Einhaltung der vereinbarten Lieferleistung zu nennen. Über diesen notwendigen Hygienefaktor hinaus ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden von Bedeutung, die trotz zunehmender Virtualisierung von Arbeitsabläufen eine physische Präsenz und persönliche Beziehungen einschließt. Ferner ist ein entscheidender Aspekt, dass ein IT-Dienstleister das Kundengeschäft versteht. Nicht zuletzt sollten sie Innovationen einbringen und für den Kunden die Grundlage dafür schaffen, den Mitbewerbern auf technologischer Sicht einen guten Schritt voraus zu sein. Aus Sicht der Dienstleister sollten alle vier Faktoren gewährleistet sein. Diese lassen sich durch verschiedene Maßnahmen umsetzen.

Einhaltung der Lieferleistung.

Sei es in einem Projekt oder einer längerfristigen Serviceerbringung wie beispielsweise beim Applikationsbetrieb oder Business Process Outsourcing – es sollte vor dem Vereinbaren einer Lieferverpflichtung sichergestellt sein, dass die notwendige Kompetenz nicht nur vorhanden, sondern auch in angemessener Kapazität verfügbar ist oder zeitgerecht durch geeignete Maßnahmen wie beispielsweise Rekrutierung oder Trainings zur Verfügung gestellt werden kann. Zudem sollte die Dienstleistung adäquat beschrieben und formalisiert sein. Hierbei sollten beispielsweise Arbeitspakete und deren Abnahmeverfahren konkret beschrieben und festgelegt werden. Auch Service Level Agreements spielen hierbei eine wichtige Rolle. Anbieter, die diesen Schritt unterschätzen, riskieren enttäuschte Erwartungen auf beiden Seiten. Auf der anderen Seite sind flexible Lieferleistungen wichtig: Wenn sich die Rahmenbedingungen beim Kunden über die Zeit hinweg verändern, sollte der Dienstleister die Möglichkeit einräumen, seine Lieferleistung anzupassen, statt stur auf die ursprüngliche Vereinbarung zu pochen.

Enge Kooperation mit dem Kunden.

Essenziell für eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden ist, dass ein Dienstleister ein lokales Team mit Managementkompetenz einsetzt, das in der Lage ist, relevante Entscheidungen selbstständig zu treffen und für Kernthemen dedizierte Ansprechpartner umfasst. Dies ist insbesondere bei globalen Liefermodellen wichtig, bei denen in der Regel die Mehrheit der Teammitglieder nicht in den Räumen des Kunden sitzt. Cognizant hat zu diesem Zweck das sogenannte Two-in-a-box-Modell etabliert. Dieses Modell enthält ein Team, das im Bezug auf den Kunden volle Verantwortung im Sinne der Zieldimensionen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie Umsatz und Profitabilität hat. Es besteht aus einem Client Partner, einem oder mehreren Account Managern sowie weiteren Projekt- beziehungsweise Servicemanagern, die vor Ort – idealerweise in den Räumen des Kunden – integraler Bestandteil der Projekt- und Serviceteams sind. Einerseits führen sie die Kommunikation mit dem Kunden und dessen Projektteams sowie mit ihren eigenen Teams, die sich nicht vor Ort befinden.

Zentrale Bedeutung kommt hier dem Client Partner zu, der als zentraler Ansprechpartner für sämtliche Belange im Zusammenhang mit den laufenden Projekten und Services und auch für zukünftige Vorhaben fungiert. Herausforderungen, die häufig unter deutschen Unternehmen als Hemmschuh gelten – Sprache, unterschiedliche Zeitzonen oder kulturelle Verschiedenheiten – lassen sich durch den lokalen Einsatz von internationalen Teams meistern.

Verstehen des Kundengeschäfts.

Dienstleister sollten ihre Leistungserbringung an den Geschäftsprozessen der Kunden ausrichten. Hierfür ist eine hohe Rate von Mitarbeitern mit fundiertem Branchenwissen ratsam, die die Kundenerfordernisse nicht nur technisch, sondern im wesentlichen entlang der Erfordernisse der relevanten Geschäftsprozesse begreifen und bewerten können. Bei Cognizant werden die Mitarbeiter in dedizierten Ausbildungsprogrammen auf die Aufgabenstellungen der jeweiligen Branchen oder Unternehmensfunktionen systematisch vorbereitet. In einem aktuellen Projekt, in dem die Finanzkonsolidierung eines Konzerns vor dem Hintergrund einer Akquisition angepasst wird, werden beispielsweise ausgebildete Wirtschaftsprüfer mit dem relevanten System-Know-how eingesetzt. So wird eine direkte Übersetzung der Fachbereichsanforderungen in die systemseitige Umsetzung gewährleistet. Zusätzlich bietet Cognizant seinen Kunden die Möglichkeit, mit seiner Beratungseinheit Cognizant Business Consulting (CBC) auf branchenspezifisches Fachwissen zugreifen zu können.

Innovation und Technologieführerschaft.

Der hehre Anspruch, dem Wettbewerb stets mindestens einen Schritt voraus zu sein, ist oft leicht postuliert, ebenso oft aber schwer umzusetzen. Ein Dienstleister kann seine Kunden dabei unterstützen. Hierfür sollte er aktuelle und mitunter noch unausgereifte Technologien systematisch untersuchen und bewerten, ob diese für die Geschäftsprozesse einen möglichen Mehrwert liefern könnten.

Cognizant hat hierfür die Einrichtung des Global Technology Offices (GTO) geschaffen, das mehrere Centers of Excellence (CoEs) betreibt, mit deren Hilfe, aktuelle Technologietrends untersucht werden. Ziel ist es, die Erkenntnisse direkt in relevante Engagements einfließen zu lassen. Aktuell sind zum Beispiel Technologien in den Bereichen Web 2.0, RFID, Open Source und Cloud Computing auf dem Prüfstand. Nicht zuletzt werden auch Trends aktiv genutzt und einer Anwendung zugeführt: So adaptiert beispielsweise Cognizant das Modell sozialer Netzwerke und betreibt mit Cognizanti (http://cognizanti.cognizant.com) ein soziales Netzwerk, das dem Austausch von Erfahrungen, Meinungen und Diskussionen mit Experten weltweit fördert.

Diese Maßnahmen können jeweils – auch unabhängig von einem aktuellen Projektgeschehen – den offenen Gedanken- und Erfahrungsaustausch unterstützen und damit Impulse für Innovationsprozesse bei Kunden geben.

Messen der Kundenzufriedenheit

Ob die einzelnen Aspekte zur Erfüllung der Kundenzufriedenheit innerhalb eines Projekts abgedeckt wurden, hängt häufig von subjektiven Empfindungen ab. Um die tatsächliche Zufriedenheit des Kunden zu messen, ist eine Befragung der Kundenmitarbeiter ein effizientes Werkzeug. Darin sollte beispielsweise der Aspekt der Teamkompetenz erfragt werden. Wie kompetent hat das Team neue Technologien eingeführt oder bestehende Strukturen gepflegt? Wie gut war die Branchenkenntnis, die das Team gezeigt hat? Wie sieht es mit der Kommunikationskompetenz aus? Ein zweiter Aspekt, den es abzufragen gilt ist die Lieferqualität. Hierbei kommen Fragen nach der Qualität der erstellten und übermittelten Dokumente ins Spiel, der Einhaltung von Service Level Agreements, die Reaktivität des Teams auf Kundenanfragen und -Wünschen sowie die Effektivität der Arbeit. Nicht zuletzt kann der Fragebogen auch Fragen zum Vergleich mit anderen Dienstleistern enthalten. Anhand einer Bewertungsskala lassen sich die Ergebnisse auswerten. Die Durchführung dieses Prozesses sollte Pflichtprogramm werden, mindestens einmal pro Jahr stattfinden und das Ergebnis als Customer Satisfaction Index (CSI) in die Jahresendbewertung des Mitarbeiters eingehen.

Um der dynamischen Entwicklung der Kundenzufriedenheit gerecht zu werden, kann bei größeren Projekten auch eine häufigere Messung des CSI stattfinden. Neben dem CSI-Indikator sollten die Antworten auch inhaltlich ausgewertet werden, um die Anforderungen und Wünsche des Kunden besser zu verstehen und Konsequenzen daraus zu ziehen.

Resümee.

Selbstverständlich hat ein jedes Unternehmen das Ziel, profitables Geschäft zu generieren. Um einen nachhaltigen Erfolg zu garantieren, darf dies kurzfristig gesehen jedoch nicht um jeden Preis geschehen. Insbesondere der langfristige Aufbau von Geschäftsbeziehungen darf nicht unter kurzfristiger Beeinträchtigung der Glaubwürdigkeit gefährdet werden. Dass dieser Ansatz erfolgreich ist, beweisen Kennzahlen von Cognizant der letzten Jahre sowie das Feedback, das das Unternehmen von unabhängigen Dritten bestätigt bekommt: So wurde Cognizant beispielsweise im Rahmen einer EquaTerra-Studie 2009 als der Outsourcing-Anbieter mit dem höchsten Zufriedenheitsgrad bewertet.

Alexander Scholz

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Von Alexander Scholz, Client Partner, Cognizant Technology Solutions GmbH, Frankfurt

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