20100506f Sciforma Akzeptanzmanagement beim Projektmanagement
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Akzeptanzmanagement als Erfolgsgarant beim Projektmanagement Das Gewinnen der Beteiligten für die Sache Akzeptanzmanagement ist ein wesentlicher und bislang vielfach unterschätzter Faktor für das Gelingen bei der Einführung eines Projektmanagementsystems.
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Projektmanagement-Lösungen geht es nicht anders als den ERP-Systemen oder der
CRM-Software: Die Zahl der Investitionsruinen ist recht hoch. Je komplexer das
IT-Projekt und je mehr Projekt-Auftraggeber im Unternehmen, desto größer scheint
die Gefahr des Scheiterns. Hinter vorgehaltener Hand gestehen es einem viele
Verantwortliche in den Unternehmen auch ein: »Wissen Sie, wir haben zwar
Berichte, aber ob wir deren Inhalten wirklich trauen können – das ist die
Komplementärberatung bei der Einführung. Ein erfolgversprechender Weg für Unternehmen besteht darin, sich bei der Einführung einer PM-Lösung durch zwei einander ergänzende Beratungsfelder, durch die sogenannte Komplementärberatung mit Fachleuten aus beiden Bereichen begleiten zu lassen. Einerseits sind dies die Projektmanagementspezialisten und Softwarehersteller, die den fachlichen Blick auf das Thema einbringen, andererseits gehören Spezialisten für Veränderungs- und Akzeptanzmanagement dazu, die helfen, das System auf partizipative Weise einzuführen. Werden die Beteiligten frühzeitig involviert, verbessert sich die Akzeptanz, das PM-System generiert validere und zutreffendere Informationen, und für alle Beteiligten vergrößert sich das Nützlichkeitserlebnis – vom Portfolioplaner über den Projektleiter bis zum Rückmelder. Der klassische, technokratisch-toolorientierte Ansatz der PM-Einführung sah in der Realität meist so aus: ein Unternehmen kauft eine Software, macht fünf Tage lang Einführung und dann muss das System laufen. Kann es das überhaupt? In Zukunft werden es gerade die professionell absolvierte Einführung des Systems und das unternehmensindividuelle Customizing sein, denen erfolgskritische Bedeutung zukommt. Gerade hier ist neben der technologisch-fachlichen Kompetenz auch Akzeptanzmanagement gefragt, das heute nicht zum Standardrepertoire eines Softwareherstellers gehört. Sciforma und ViT haben daraus die Konsequenz gezogen und bieten unter dem Namen BeneSense einen eigenen Komplementärberatungsansatz. Die Idee: Es gilt, die Mitarbeiter, die die Software in Zukunft anwenden sollen, von Anfang an einzubeziehen, ihnen den Nutzen des Systems auch für sich selbst zu vermitteln und ihnen zugleich ihre Ängste zu nehmen, die Angst vor größerer Kontrolle durch die Vorgesetzten oder höherem Leistungsdruck. Tatsächlich laden einige PM-Systeme sogar zu einer Regulierungswut ein, die sachlich und organisatorisch unsinnig ist. Nur ist man nicht gezwungen, solch einen extremen Detaillierungsgrad umzusetzen. Wenn Mitarbeiter vom neuen PM-System schlicht erschlagen werden, weil es sie mit Rückmeldeanforderungen überschwemmt, ist niemandem geholfen. Auch das Management wird dann vergeblich auf aussagekräftige Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens warten. Spürbarer Nutzen für das Unternehmen. Für die Organisation erfolgreich wird ein Veränderungsprozess dann, wenn sich spürbarer Nutzen im Unternehmen einstellt. Für die Rückmelder kann er zum Beispiel darin bestehen, dass das neue System eine objektive Priorisierungsdiskussion darüber ermöglicht, welches Projekt und welcher Arbeitsschritt des Rückmelders wirklich der aktuell wichtigste ist. Häufig sind solche Diskussion von einem gefühlten »Ihre Arbeitsleistung stimmt nicht, da geht noch was oben drauf« dominiert. Liefert das PM-System jetzt aber objektive Leistungs- und Auslastungsinformationen, können der Mitarbeiter und die Führungskraft weitaus weniger konfliktträchtig in ein etwaiges Klärungsgespräch gehen. Das Ziel der Mitarbeiterpartizipation ist es nicht, die unverzichtbaren hierarchischen Strukturen im Unternehmen zu schwächen, aber die Mitarbeiter sollen eingeladen werden, konstruktiv mitzuarbeiten und ihr Wissen zu nutzen. Veränderungs- und Akzeptanzmanagement leben ganz wesentlich davon, dass sie die vertikale Lernbereitschaft in der Organisation fördern und einen Wissensaustausch über die organisatorisch-hierarchischen Grenzen hinweg anstoßen und im Unternehmensalltag verankern. Auf den ersten Blick scheinen die drei Phasen der PM-System-Einführung mit Komplementärberatung, wie sie Sciforma und ViT favorisieren, von einem klassischen Modell gar nicht so verschieden: in der ersten Phase werden mit dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern die Ziele und Anforderungen geklärt; in der zweiten Phase geht es um das Design der Lösungsarchitektur, das Customizing der Software und die Pilotierung des Systems; und in Phase drei finden allgemeiner Roll-out, Erfolgsmessung und Optimierung statt. Worin sich das Komplementärberatungsmodell allerdings deutlich vom bisherigen Verfahren unterscheidet, ist die sehr partizipative Ausgestaltung der einzelnen Phasen und die besondere Bedeutung der ersten Phase. Mögen die Probleme in allen Unternehmen vergleichbar sein – Lösungen sind individuell. Gemeinsam mit den Auftraggebern müssen die Berater darum zu Beginn Begriffe und Ziele qualifizieren und klären, was das Management mit dem Projektmanagement-System erreichen will. Ist das geklärt, sind bereits die Parteien im Unternehmen zu informieren, die das Tool nutzen sollen. Vor allem bei den späteren Akzeptanzträgern – vom Portfolioplaner bis zum Rückmelder – gilt es, wertvolle Gestaltungshinweise zu sammeln und sie früh einzubeziehen. Das Ziel: die Formulierung eines gemeinsam getragenen Konzepts. In der Design- und Customizing-Phase gestaltet der Dienstleister oder der Softwarehersteller aufgrund des vereinbarten Konzepts die Lösungsarchitektur. Nach deren Freigabe wird ein Funktionsmodell erarbeitet, das in einem Usability-Labor des Kunden anhand von Beispieldaten vorgestellt und in Look & Feel von den Beteiligten erprobt werden kann. Aufgrund dieser Erfahrungen wird die Lösung zu einem Piloten detailliert, der auch die wichtigen organisatorischen Randbedingungen einbezieht. Am Ende der Piloterprobung steht die Freigabe der Lösung durch den Auftraggeber und durch die beteiligten Mitarbeiter. Dir dritte Phase umfasst die Aufgaben einer klassischen Softwareeinführung, inklusive Schulung, Roll-out usw. Allerdings wird auch die eigentliche Einführung noch durch Methoden des Veränderungsmanagements begleitet: Akzeptanz ist nichts Statisches und Veränderungsmanagement ist immer prozessual. Ein Projektmanagementsystem muss ebenso leben können, wie es das Unternehmen selbst tut. Nur dann werden die Anwender einen nachhaltigen Nutzen sehen und weiter das tun, was für den Projektmanagement-Erfolg unverzichtbar ist: gerne mit dem System arbeiten. Hans-Peter Arens, Kay-Eric Hirschbiegel
____________________________________ Hans-Peter Arens, Geschäftsführer ViT – Veränderung im Team GmbH, Koblenz, www. vimt.de
Kay-Eric Hirschbiegel, Geschäftsführer Sciforma GmbH, Taunusstein, www.sciforma.com
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