20100506n Opitz Outsourcing Rightsourcing
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it«
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Services: Outsourcing, Offshoring, Outtasking, RightsourcingAuslagern mit Augenmaß Die Grundidee zur Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen ist nicht neu und stammt ursprünglich aus der Fertigungsindustrie der 60er Jahre. Heute spricht man im Allgemeinen von »Outsourcing«. Diverse Abstraktionen dieser Idee wie »Outtasking«, »Near- und Offshoring«, bis hin zu dem Begriff »Rightsourcing« verlangen nach Erklärungen. Wann lohnt sich das Auslagern von IT-Leistung?
eit Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre vor allem die IT-Landschaften umgestaltet wurden, haben einige Lerneffekte – nicht zuletzt durch Platzen der »Dotcom-Blase« im Jahr 2000 – stattgefunden. So sind nicht selten Outsourcing-Projekte wieder zu Insourcing-Projekten geworden – mit dem unerwünschten Effekt von Kapitalverlust anstelle von Ressourceneinsparungen. Wo liegt das Potenzial der einzelnen Strategien, wo die Gefahren und was hat sich in welcher Situation bewährt? Und vor allem: welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden, damit aus dem Rationalisierungsversuch kein Debakel wird? »Do what you can do best – outsource the rest«... – was kennzeichnet diesen Rest? Der »richtige« Mix – beschrieben durch das Kunstwort »Rightsourcing« – soll diese Fragen beantworten. Die Fertigungsindustrie der 60er Jahre kann als Wegbereiter für das heute Outsourcing benannte Verfahren bezeichnet werden. Man erkannte dank immer besser und günstiger werdender Lieferwege einen Vorteil darin, Teile der Produktion – zum Beispiel die Erstellung von speziellen Teilelementen des Produkts – auszulagern. Der Auftragnehmer hat eine für diese Aufgabe bestens ausgerüstete Produktionsstätte mit dem entsprechend qualifizierten Personal und kann zudem möglicherweise durch große Absatzzahlen preiswerter produzieren. Durch diese Form der Rationalisierung kann sich der Auftraggeber auf seine Kernkompetenz konzentrieren, spart durch die Verringerung der Fertigungstiefe Zeit, Personal, Herstellungskosten und minimiert zugleich sein Investitionsrisiko. Lag der Fokus damals auf der Fertigung materieller Güter werden im Unterschied dazu heute häufig immaterielle Produkte Gegenstand von Outsourcing, wie etwa der Bezug von Leistungen zur Bewältigung von Spezialaufgaben, Coaching, etc. Outsourcing, Outtasking, Nearshoring, Offshoring, Rightsourcing. Generell ist beim Outsourcing zwischen der Ausgründung von Tochtergesellschaften (häufig zu 100 Prozent im Besitz der Mutter) und dem Fremdbezug bisher intern erbrachter Leistungen durch einen fremden Dienstleister zu unterscheiden. Während Tochtergesellschaften die unternehmerische Führung, aber auch das Risiko bei der Mutter ansiedeln, kann sich der Fremdbezug in Form von Abhängigkeiten negativ bemerkbar machen, wobei aber auch das unternehmerische Risiko auf Seiten des Dienstleisters liegt. Oftmals wird eine Zusammenlegung gleicher Prozesse verschiedener Teilbereiche eines Unternehmens an einer Stelle in Form eines Shared Service Centers praktiziert. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Facility Management. Weiterhin sind Joint Ventures (im öffentlichen Sektor »PPP: Public Private Partnership«, die Teilprivatisierung öffentlicher Aufgaben), in Form der Gründung einer rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit zur Erbringung von Leistungen für mehrere Auftraggeber, denkbar. Als Outtasking beschreibt man eine spezialisierte Form des Outsourcings, deren Inhalt eine klar definierte, häufig weniger komplexe und in sich abgeschlossene Tätigkeit darstellt und deren Kontrolle weiterhin dem Auftraggeber unterliegt. Es werden beispielsweise Übersetzungen, die Drucklegung oder Dienstleistungen wie Call Center durch günstigere Anbieter erbracht. Liegen die Leistungserbringer bei Vergabe ins Ausland in der Nähe des Mutterlandes wird von Nearshoring gesprochen, in Fällen weiterer Entfernungen, gar über Kontinentalgrenzen hinweg, von Offshoring. Nun legt jedoch das Kunstwort »Rightsourcing« mit der Hervorhebung des Wortteiles »richtig« den Schluss nahe, dass es wohl auch einen »falschen« oder zumindest »weniger erfolgversprechenden« Weg der Auslagerung geben kann. Welche Faktoren sind also ausschlaggebend? Die Studie »Erfolgsmodelle im Outsourcing« [1] der Steria Mummert Consulting AG von Dezember 2008 bezifferte die Erwartungen von Fach- und Führungskräften an Outsourcing wie in Abbildung 1 dargestellt.
Sieht man sich die grundlegende Motivation für Auslagerungen an, ist also
festzustellen, dass Kostensenkung zu den wichtigsten Entscheidungskriterien
gehört. Kosten können jedoch nicht nur durch Auslagerung von Tätigkeiten an
preiswertere Leistungserbringer eingespart werden, sondern auch durch die
Erhöhung der Produktivität. Sicherlich müssen dabei jedoch auch Risiken der
kalkuliert werden. Die folgenden Fallbeispiele sollen die Herausforderungen aufzeigen. Möchte ein Unternehmen im IT-Sektor Kosten einsparen und die Produktivität erhöhen, kann eine Auslagerung der gesamten IT vorgenommen werden. Es können aber auch Teile der IT, zum Beispiel der Betrieb des Rechenzentrums oder einzelne Aufgaben, wie die Erstellung von Programmen, deren Einführung, Modifikation oder Übersetzung in andere Sprachen, ausgegliedert werden. Sind die Produktionskosten und die anschließend anfallenden sowie in der Regel geringeren Transferkosten nun tatsächlich überschaubar? Diese Frage hängt damit zusammen, welchen Grad der Transparenz das Auslagerungsvorhaben hat. Sind alle Anforderungen bekannt, dokumentiert und gegebenenfalls korrekt und verständlich in die Sprache des Auftragnehmers übersetzt? Gibt es mögliche Änderungen und daher den Bedarf von Interaktion, was eine Auslagerung als Offshoring in Länder mit seltenen Sprachen oder anderer Kultur als Wagnis erscheinen lässt, da einfachster Informationsaustausch zur Herausforderung wird? Falls nun die grundlegenden technischen Voraussetzungen für eine Auslagerung erfüllt sind und die Kosten absehbar erscheinen, stellt sich weiterhin die Frage, ob dadurch auch eine Produktivitätssteigerung erfolgen kann oder aber gar ein Produktivitätsabfall festzustellen ist. Hier sind die Kernthemen das Wissen der Leistungserbringer und ihre Motivation. Im Falle der Eigenerbringung lässt sich ersteres abfragen und beide durch Aktionen des Arbeitgebers im Bedarfsfall steigern. Ganz anders sieht das bei einer Fremdvergabe aus, insbesondere je weiter sich diese vom Auftraggeber sowohl örtlich als auch hierarchisch entfernt.
Nicht selten kommt es nach einer Auslagerung zu der Bildung eines neuen
Bereichs, der dazu dient, die Kommunikation zwischen Auftraggeber und
Auftragnehmer zu koordinieren und der im schlechtesten Fall unberücksichtigte
Lücken schließen muss. Die IT eines Unternehmens kann als strategisch eingestuft werden, wenn sie
Nach dieser grundlegenden Einschätzung kann nun eine Bewertung vorgenommen werden, ob eine vollständige Auslagerung der IT oder in Teilen überhaupt möglich und mit welchem Risiko sie verbunden ist. Um das Risiko bewerten zu können, müssen alle Faktoren untersucht werden, die zur Wertschöpfung beitragen. Eine Liste der Voraussetzungen zur Beurteilung solcher Vorhaben lässt sich in technische und soziale Faktoren unterteilen. Technische Faktoren. Technische (harte) Faktoren sind
Ohne Kenntnis über diese Details sind ausgelagerte Strukturen nicht überwachbar und lassen sich demzufolge auch nicht managen! Um die Details der »harten Faktoren« zu verstehen, können verschiedene Methoden angewandt werden. So können zum Beispiel durch den Einsatz der Methode der Enterprise Architecture die Unternehmenskernprozesse (wertschöpfende Prozesse) und Unternehmensziele analysiert werden. Daraus kann dann eine Prozesslandkarte aus der Kombination der Unternehmensprozesse mit den IT-Prozessen erstellt werden. Dies ermöglicht dann eine optimale Ausrichtung der Unternehmens-IT an die Geschäftsziele. Kombiniert man die Verwendung einer Enterprise Architecture mit der Methode des IT-Landscapings können weitere Lücken bei den Kenntnissen um die »harten Faktoren« geschlossen werden. Die Frage, wie IT-Umgebungen dokumentiert sind, hängt immer sehr stark von den eingesetzten Tools zur Dokumentation ab. Häufig werden Zeichnungen mit Tools wie zum Beispiel Microsoft Visio zur Darstellung von Systemen, Komponenten und deren Verbindung untereinander verwendet. Eine andere oft verwendete Form der Dokumentation basiert auf tabellarischen Darstellungen zum Beispiel mit Microsoft Excel. Diese Dokumentationen erlauben jedoch meist nur eine sehr eingeschränkte Sicht auf die IT, da die komplette Darstellung der Zusammenhänge zu aufwendig oder schlicht nicht darstellbar ist. Um den Anspruch der vollständigen Dokumentation insbesondere der Darstellung der Abhängigkeit von Systemen, Komponenten, Anwendungen und Prozessen erfüllen zu können, verwenden wir bei Opitz Consulting die Oracle BPA Suite zur Dokumentation. Durch den Einsatz der Oracle BPA Suite kann gewährleistet werden, dass alle IT-Komponenten sowohl mit den IT-Prozessen aber auch mit den Unternehmensprozessen kombiniert dargestellt werden können. Siehe Abbildung 2: Beispiel für die Darstellung von Systemen und Komponenten in der Oracle BPA Suite. Neben der Sicherstellung von Transparenz der IT und zur Bewertung von Risiken sind aus unserer Sicht diese Methoden auch unabdingbar, wenn Modelle des Cloud Computing (vgl. Whitepaper Cloud Computing von Opitz Consulting unter http://www.opitz-consulting.com/veroeffentlichungen) wie Software as a Service oder Infrastructure as a Service angewandt werden sollen. In den meisten Unternehmen erfolgt der IT-Betrieb schon heute organisiert nach Modellen wie ITIL oder Cobit. Mithilfe dieser Organisationsformen möchte man vor allem mehr Transparenz und Flexibilität erreichen. Doch ermöglicht der Einsatz von ITIL oder Cobit tatsächlich die Erfüllung dieses Anspruches? Aus unserer Sicht ist das nur bedingt der Fall: In den genannten Rahmenwerken werden Vorgaben für die Umsetzung der Prozesse beziehungsweise der Organisation geliefert. Offen bleibt dabei, woher die IT-Verantwortlichen wissen, welche Systeme, Anwendungen oder Prozesse in der IT vorhanden sind oder unterstützt werden müssen. Auch hier kann der Einsatz der Methode der Enterprise Architecture Abhilfe schaffen und die Umsetzung der IT-Prozesse optimal unterstützen. Neben der reinen Dokumentation der ITIL-Prozesse können und sollten auch die tatsächlichen Betriebsprozesse aufgenommen werden. Unter den Betriebsprozessen verstehen wir die detaillierten Abläufe, die tatsächlich ausgeführt werden. Siehe Abbildung 3: Mapping in der Oracle BPA Suite von ITIL-Prozessen zu IT-Prozessen. Die so entstandene Dokumentation liefert somit eine vollständige Grundlage zur Beurteilung der Effektivität der Wertschöpfungskette und dient der Verbesserung bestehender sowie der nahtlosen Integration neuer Prozesse. Soziale Faktoren. Soziale (weiche) Faktoren sind ebenfalls sehr wichtig, wobei sie oftmals unterschätzt oder gar ganz vernachlässigt werden. Sozialer Faktor Wissen Wie unternehmensspezifisch muss das Wissen der Leistungserbringer sein? · hoch ð Eigenerstellung! · niedrig ð Auslagerung möglich Es droht die Gefahr der Abhängigkeit vom Dienstleister und von Kontrollverlust, wenn diese Frage falsch bewertet wurde, daher ist zu untersuchen, welches Wissen zu welchen Komponenten erforderlich ist, wie es entsteht und weitervermittelt werden kann. Wissen über · den Anwendungskontext (Prozesswissen) oder · softwaretechnische Realisierung (Softwarewissen) kann durch soziale Interaktion · zwischen Informationsverarbeitung und Anwender und · innerhalb der Informationsverarbeitung entstehen.
Je höher dieser Beitrag ausfällt, desto schlechter lassen sich Auslagerungen
vornehmen! Oder anders ausgedrückt: Transaktionskosten fallen umso höher aus, je
geringer die Kenntnisse der Auftraggeber über den Gegenstand und die Art und
Weise der Leistungserbringung ausfallen. Sozialer Faktor Motivation Wodurch wird Motivation bezogen? Im positiven Fall (intrinsische Motivation) üben Mitarbeiter die Tätigkeiten um ihrer selbst willen aus. Sind sie jedoch lediglich durch externe Anreize, etwa durch die Höhe der Leistungsvergütung, zu motivieren, spricht man von extrinsischer Motivation. Im Normalfall liegt eine Mischung beider Motivationsarten vor, deren Verschiebung in Richtung extrinsischer Motivation vorgebeugt werden sollte. Einen hohen Einfluss auf die intrinsische Motivation übt das soziale Umfeld aus. Wird dieses durch die während eines Outsourcing-Vorhabens entstehenden möglicherweise starken Veränderungen negativ beeinflusst, wird sich dies wahrscheinlich auch negativ auf die intrinsische Motivation auswirken. Werden interne Mitarbeiter als vertrauenswürdiger und motivierter eingeschätzt als externes Personal? · ja ð Eigenerstellung! Je vertrauenswürdiger interne Mitarbeiter eingeschätzt und je höher die (idealerweise intrinsische) Motivation gegenüber dem Personal externer Dienstleister bewertet wird, desto höher fallen die internen Produktionskostenvorteile aus. · nein ð Auslagerung mit Augenmerk auf Mitarbeiterqualifikation und Motivation möglich. Der latenten Gefahr der Vorteilsnahme durch den Auftragnehmer kann im Falle einer internen Vergabe durch das Autoritätsprinzip besser begegnet werden. Resümee. Eine Auslagerung kann vorgenommen werden, wenn
Grob unterteilen kann man die bisher zu verzeichnenden Auslagerungsvorhaben zu
einem Großteil in Outsourcing (zu fast 70 % die IT Infrastruktur betreffend) und
zu einem kleineren aber zukünftig wachsenden Teil als Outtasking-Vorhaben. Geeignete Kandidaten für Outsourcing sind
Auslagerungsvorhaben sollten also im Vorfeld anhand der oben genannten Faktoren
geprüft werden. Zuerst ist eine Bewertung der strategischen Bedeutung der
auszulagernden Komponente(n) vorzunehmen, danach sind die technischen Faktoren
zu überprüfen und schlussendlich die sozialen Faktoren zu berücksichtigen. Zu guter Letzt sollte das Auslagerungsvorhaben auch von allen Mitarbeitern getragen werden, so dass es nicht zu Defiziten bei der Motivation kommt. So kann es neben der direkten Kostensenkung auch zur Erzielung weiterer Synergieeffekte und somit zu einer Produktivitätssteigerung kommen. Christian Ballweg, Björn Bröhl ____________________________________ Christian Ballweg – Berater Service Engineering, Opitz Consulting Essen GmbH Björn Bröhl – Direktor Strategie & Innovation, Opitz Consulting GmbH
____________________________________ [1] Steria Mummert Consulting AG : »Erfolgsmodelle im Outsourcing« (http://www.steria-mummert.de/presse/pressearchiv/4.-quartal-2008/sparen-konzerne-wollen-kosten-durch-outsourcing-um-ein-fuenftel-senken) [2] Wikipedia: Dotcom-Blase »Der Absturz« (http://de.wikipedia.org/wiki/Dotcom-Blase)
Outsourcing-Vorteile Quelle: Steria Mummert
Abbildung 1: Erwartungen an Outsourcing.
Dokumentation mit Abhängigen Quelle: Opitz Consulting
Abbildung 2: Beispiel für die Darstellung von Systemen und Komponenten in der Oracle BPA Suite. Um den Anspruch der vollständigen Dokumentation insbesondere der Darstellung der Abhängigkeit von Systemen, Komponenten, Anwendungen und Prozessen erfüllen zu können reichen Visio und Excel nicht aus.
Von ITIL- zu IT-Prozessen Quelle: Opitz Consulting
Abbildung 3: Mapping in der Oracle BPA Suite von ITIL-Prozessen zu IT-Prozessen. Damit wissen die IT-Verantwortlichen, welche Systeme, Anwendungen oder Prozesse in der IT vorhanden sind oder unterstützt werden müssen. |
