20100506q Information Factory Mitarbeiterbefragung

Durch Mitarbeiterbefragungen Optimierungsmöglichkeiten erkennen und Verbesserungen einleiten

Wer, wie, was? Wieso, weshalb, warum? Die Sesamstraße hat schon vor vielen Jahren erkannt: Wer Antworten sucht, muss Fragen stellen. Dies gilt auch für Unternehmen. Umfragen unter den eigenen Mitarbeitern sind deshalb in vielen Firmen zu einem festen Bestandteil der Personalarbeit geworden.

iel einer jeden Umfrage ist es, die Motivation der Mitarbeiter zu fördern, Entwicklungspotenziale einzelner Abteilungen aufzuzeigen, die teaminterne Zusammenarbeit zu verbessern und unternehmensweite Prozesse zu optimieren. Befragungen zeichnen ein objektives Bild, geben Hinweise auf positive wie auf negative Aspekte: Sie schaffen so Handlungsempfehlungen für die Führungskräfte, während sich Mitarbeiter aktiv einbringen können – was zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit führt, das unternehmerische Denken fördert und die Informationskultur und Produktivität im Unternehmen verbessert. Umfragen sind jedoch zeitaufwendig und bedürfen einer gründlichen Vor- und Nachbereitung. Unternehmen müssen also nach Wegen suchen, wie man sie am wirtschaftlichsten umsetzen, mittelfristig Kosten senken und Verbesserungen vorantreiben kann. Anders ausgedrückt: Wie werden aus Fragen Antworten?

Grundsätzlich gilt: Es sollten keine Informationen gesammelt werden, die nicht gebraucht oder genutzt werden. Und: Die Fragen sollten auf die Bereiche abzielen, in denen auch tatsächlich etwas verändert werden soll – schließlich geht es darum, Antworten zu erhalten, die man auch umsetzen kann. Zudem sollten Befragungen nicht nur einmal oder ausschließlich in »Schönwetterperioden« ausgeführt, sondern regelmäßig – alle ein bis zwei Jahre – wiederholt werden.

Der Umfang schwankt typischerweise zwischen 80 bis 100 Fragen, wobei arbeitsrelevante Aspekte ebenso zur Sprache kommen wie strategische; eine Sonderform sind sogenannte Stimmungsbarometer mit knapp zehn Fragen, die einen bestimmten Aspekt stärker in den Fokus rücken. In beiden Fällen ist die Bandbreite möglicher Themen groß: Sie reicht von Entwicklungsperspektiven des einzelnen Mitarbeiters und Work-Life-Balance über Zusammenarbeit im Team und Arbeitsbedingungen bis hin zu Führungsfragen und Unternehmenskultur (Siehe Abbildung 1). Bei einer Mitarbeiterbefragung geht es nicht nur darum, die Meinung der Mitarbeiter einzuholen. Von ihnen wird auch erwartet, dass sie sich mit ihrer eigenen Leistung auseinandersetzen und sie in Relation zu den Firmenzielen sehen. Das heißt, sie bestimmen die Entwicklung des Unternehmens mit und übernehmen Verantwortung. Deshalb sind nur Vollbefragungen sinnvoll, bei denen die gesamte Belegschaft eingebunden wird.

Unter diesen Voraussetzungen helfen Umfragen, positive Ansätze ebenso wie möglichen Handlungsbedarf herauszufinden, Prozesse zu verbessern und dadurch mittelfristig Kosten einzusparen. Diese Aspekte sollten Unternehmen im Hinterkopf behalten, wenn sie – beispielsweise wegen schwieriger wirtschaftlicher Verhältnisse – darüber nachdenken, auf Befragungen zu verzichten: Sparen kann man nicht nur durch »Einstampfen«, sondern auch durch »Bessermachen«. Gerade Krisen oder Zeiten mit geringer Auslastung sind oft der beste Zeitpunkt, um die internen Abläufe gründlich zu analysieren. In Zeiten des Fachkräftemangels stellt die Einbeziehung in Optimierungsprozesse auch eine wichtige Maßnahme zur Mitarbeiterbindung dar.

Deshalb sind nur Vollbefragungen sinnvoll, bei denen die gesamte Belegschaft eingebunden ist. Das heißt, dass alle Mitarbeiter teilnehmen können – aber nicht, dass sie es auch müssen; eine Verpflichtung ist selbstverständlich tabu. Weil sich ein aussagekräftiges Bild nur mit einer hohen Beteiligungsquote zeichnen lässt, darf es für die Teilnahme keine Hürden geben. Die grundlegende Überlegung aus Unternehmenssicht ist also, ob und wie die Mitarbeiter am besten und gleichzeitig am wirtschaftlichsten zu erreichen sind: Ist ein Papierfragebogen für mobile Mitarbeiter im Außendienst wirklich praktikabel? Verfügt andererseits jeder über ein persönliches E-Mail-Konto oder müssten Befragungs-Terminals aufgestellt werden, beispielsweise in einer Fertigungsstraße?

Sind nur wenige Mitarbeiter zu befragen, ist eine herkömmliche Umfrage in Papierform vielleicht leichter umzusetzen. Allerdings sollten Firmen auch bedenken, dass die eigentliche Arbeit erst im Anschluss beginnt, mit der Auswertung der Antworten. Und hier birgt die Papierform Nachteile: Das manuelle Übertragen der Werte ist mit steigender Teilnehmerzahl nicht nur zeitintensiver, sondern auch fehleranfälliger.

Web-basierte Softwarelösungen hingegen automatisieren die Schritte vom Einladungsversand mit Zugangslink an die Beteiligten über die Erfassung der Antworten bis zur Auswertung der Ergebnisse (Siehe Abbildung 2). Unternehmen administrieren ihre Befragungen entweder in Eigenregie (Self-Service-Modell), wobei sie die Software durch den gesamten Befragungsprozess führt, oder übertragen die Umsetzung einem Dienstleister (Full-Service). Dessen praktische Unterstützung beginnt bereits bei der vorbereitenden Erstellung eines individuellen Fragebogens. Denn: Bei einer Mitarbeiterbefragung geht es nicht darum, alles in Frage zu stellen – Veränderungen sollten behutsam erfolgen und gleichzeitig messbaren Nutzen bringen. Unternehmen können also auf bereits vorhandene Fragebögen aufbauen und sie mit Blick auf die Befragungsziele optimieren. Dabei muss ein Fragenkatalog immer auf die Firma zugeschnitten sein, ihre Strategie und Kultur berücksichtigen – wie kein Unternehmen dem anderen gleicht, gibt es auch keinen sinnvoll für alle Firmen einzusetzenden Standardfragebogen.

Mithilfe von Softwarelösungen lassen sich Organigramme und Firmenstrukturen genau abbilden, wodurch die Teilnehmerverwaltung gerade in großen Unternehmen einfacher wird. Die Mitarbeiterdaten können ohne vorherige Anpassungen übernommen werden (Siehe Abbildung 3). Nach der automatischen Verteilung lassen sich die Fragebögen am Bildschirm in wenigen Minuten ausfüllen. Es ist jederzeit möglich, diesen Vorgang zu unterbrechen, mehrfaches Ausfüllen hingegen ist ausgeschlossen. Sichergestellt ist auch die anschließende Anonymisierung der Daten, womit ein wesentliches Kriterium von Befragungen erfüllt ist: Nur wenn Mitarbeiter wissen, dass ihre persönliche Integrität gewahrt ist, nehmen sie aktiv und in großer Anzahl teil. Pannen hier könnten zu einem irreparablen Vertrauensverlust führen, die erhobenen Daten wären nutzlos und das Instrument Mitarbeiterbefragung wäre langfristig diskreditiert.

Die Auswertung der zentral vorhandenen Daten sowie die Berichtserstellung übernimmt die Software. Unternehmen erhalten aussagekräftige Auswertungen und Berichte für alle Hierarchieebenen, aus denen sie dann Handlungsanweisungen ableiten können. Anders als bei einer Papierbefragung liegen die Ergebnisse nicht mehr in mehreren Wochen, sondern innerhalb weniger Stunden vor. Dadurch sinken auch die Kosten deutlich: Teure, bislang manuell ausgeführte Abläufe werden deutlich schlanker, schneller und günstiger. Einer Investition in die IT-Lösung steht ein integrierter Erfahrungsschatz gegenüber, der jederzeit abrufbar ist. Dazu trägt die Automatisierung der Berichte bei, die klassischerweise einen der größten Zeit- und Kostenblöcke bei Mitarbeiterbefragungen ausmachen: Nach Abschluss muss gerade in großen Unternehmen mit vielen Hierarchieebenen und Geschäftseinheiten eine Vielzahl an Berichten für die unterschiedlichen Zielgruppen aufbereitet und produziert werden. Bei einem Konzern mit mehreren Standorten in verschiedenen Ländern, mit 15.000 Mitarbeitern und 300 Berichten, sinken die Kosten um etwa 85 Prozent der ursprünglichen Summe.

Bei der Konzeption der Auswertungen ist es wichtig, das Verhältnis von statistischen Auswertungen und wirtschaftlichem Nutzen im Auge zu behalten. So lässt sich verhindern, dass Berichte in der Schublade verschwinden, weil keiner sie versteht oder etwas damit anfangen kann. Konkret bedeutet das, dass Berichte nicht alle denkbaren Beziehungen in Form von Kreuztabellen berücksichtigen müssen – das ist eher kontraproduktiv. Eine häufig zu beobachtende Detailversessenheit und Verwissenschaftlichung stört in den meisten Fällen mehr als sie nützt. Wie sich überhaupt beobachten lässt, dass der Fokus bei der Erstellung der Berichte allzu oft auf der Statistik liegt: Wie bewerten die männlichen Mitarbeiter in Altersteilzeit und im Alter zwischen 55 und 65 das Sportangebot nach Büroschluss?

Diese Detailversessenheit stört mehr als sie nutzt. Denn: Worum es eigentlich geht, ist die Identifikation von Stärken und Schwächen. Erst wenn die Ergebnisse den verantwortlichen Führungskräften für ihre jeweiligen Bereiche in aussagekräftiger Form zur Verfügung stehen, können Veränderungen effektiv angestoßen werden. Nützlicher als Statistik ist deshalb eine detaillierte und auf die Unternehmensstruktur zugeschnittene Auswertung in die Tiefe, die auf allen Hierarchieebenen zur Verfügung gestellt wird, im Idealfall sogar für jede Abteilung oder jeden Mitarbeiter. Mit Softwarelösungen ist es möglich, Auswertungen für jede Organisationseinheit zu erzeugen, beispielsweise als Ergebnisbericht auf Abteilungsebene für jede Führungskraft oder jeden Mitarbeiter. Damit aus den Befragungsergebnissen Handlungsorientierungen erwachsen, sollten Unternehmen auf aussagekräftige Grafiken achten (Siehe Abbildung 4).

Getreu dem Motto »Es gibt nichts Gutes, außer man tut es« gilt: Aus den Ergebnissen müssen konkrete Maßnahmen folgen. Das heißt, aus Zahlen müssen Handlungen abgeleitet und umgesetzt werden. Die größte Herausforderung von Mitarbeiterbefragungen besteht also nicht in der Ausführung der Befragung und der Auswertung, sondern im Handeln danach. Mit anderen Worten: Es geht darum, in kurzer Zeit Handlungsempfehlungen abzuleiten und Verantwortung für die Folgemaßnahmen zuzuweisen, von denen man sich Verbesserungen erwartet. Genau hier scheitern viele Umfrageprojekte, weil es Unternehmen versäumen, nach der eigentlichen Befragung zeitnah und verbindlich die notwendigen Follow-up-Maßnahmen zu ergreifen. Erkenntnisse bleiben dadurch ungenutzt, wichtige Veränderungen werden nicht angeschoben und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter wächst. Software-Lösungen können dazu beitragen, Ressourcen zu schaffen: Sie können Unternehmen viele Arbeitsschritte abnehmen und beispielsweise die Follow-up-Aktivitäten im Anschluss an Mitarbeiterbefragungen erfassen, überwachen und kontrollieren.

Im nächsten Schritt gilt es, die konkreten Maßnahmen und deren Umsetzung transparent zu kommunizieren. Denn nur so wird für die Mitarbeiter deutlich, dass ihre Meinung etwas bewegen kann. Das erhöht die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit von Mitarbeiterbefragungen sowie die Bereitschaft, sich an weiteren Erhebungen zu beteiligen. Und schließlich etabliert sich so nach und nach eine neue Informationskultur innerhalb des Unternehmens.

Genauso wichtig wie die eigentliche Befragung ist deshalb die Besprechung der Ergebnisse in den Teams. Die abteilungsspezifischen Berichte, die jeder Mitarbeiter erhält, schaffen hier konkrete Verbindlichkeiten für die Vorgesetzten. Sie werden an ihre Führungsverantwortung erinnert und müssen konkrete Maßnahmen ableiten: Wo ist der Handlungsbedarf am größten? Welche Maßnahmen können mit den eingeplanten Ressourcen, also Budget und Personal, gestemmt werden (Siehe Abbildung 5)?

Richtig ausgeführt, sind Mitarbeiterbefragungen ein wichtiger Bestandteil der Personalarbeit und die Umsetzung der Ergebnisse ein wichtiger Part des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Sie zeichnen ein objektives Bild der Belegschaft und geben Hinweise auf Handlungsbedarf, ebenso auf positive Aspekte. Indem sie helfen, Defizite aufzuspüren und Prozesse zu verbessern, tragen sie mittelfristig zur Kostensenkung bei (Siehe Abbildung 6). Umfragen zeigen Führungskräften außerdem, wo ihre Abteilung im Vergleich zu anderen steht, und schaffen so Handlungsanreize. Mitarbeitern bieten sie die Möglichkeit, sich aktiv einzubringen und auf Handlungsbedarf hinzuweisen – dies stärkt die Motivation, fördert die Zusammenarbeit im Team und die Verbundenheit mit dem Arbeitgeber. Softwarelösungen helfen, diese Prozesse gut und kostengünstig zu gestalten, entlasten Personalverantwortliche von administrativen Tätigkeiten und schaffen so den nötigen Freiraum für die strategischen Aufgaben, die sich aus den Ergebnissen ableiten lassen. Gleichzeitig gewährleisten sie eine hohe Datensicherheit und Transparenz. Für Unternehmen ab etwa 200 Mitarbeitern sind Online-Umfragen deshalb die richtige Wahl und herkömmlichen Papierbefragungen vorzuziehen. Und haben so das Potenzial, zu einem echten Dauerbrenner zu werden, ganz wie die Sesamstraße...

Claudia Conrads, Geschäftsführerin der Information Factory Deutschland GmbH, Nürnberg

10 Tipps für Mitarbeiterbefragungen

1. Bei Mitarbeiterbefragungen sollte die ganze Belegschaft eingebunden werden – nur mit einer hohen Beteiligungsquote lässt sich ein aussagekräftiges Bild zeichnen.

2. Es sollten nur Informationen gesammelt werden, die auch genutzt werden – und nur in Bereichen, in denen etwas verändert werden kann.

3. Befragungen sollten regelmäßig stattfinden, und auch nicht nur in »Schönwetterperioden«.

4. Wirtschaftlich schwierige Zeiten sind oft der beste Zeitpunkt, um sich mit internen Abläufen zu beschäftigen, Verbesserungen anzustoßen und Weiterbildungen voranzutreiben.

5. Ab etwa 200 Mitarbeitern sind Umfragen in Papierform ungeeignet: Das manuelle Übertragen der Werte ist zeitintensiver und fehleranfälliger.

6. Der individuelle Fragenkatalog, der auf das Unternehmen zugeschnitten ist, ist immer einem Standardfragebogen vorzuziehen. Bereits vorhandene Fragebögen lassen sich häufig noch optimieren.

7. Die Anonymisierung der Daten muss sichergestellt sein: Nur wenn Mitarbeiter wissen, dass ihre persönliche Integrität gewahrt ist, nehmen sie aktiv teil.

8. Das Verhältnis von Statistik und wirtschaftlichem Nutzen sollte immer im Auge behalten werden. Wichtig ist eine detaillierte, auf die Unternehmensstruktur zugeschnittene Auswertung für jede Abteilung.

9. Aus Ergebnissen müssen konkrete Maßnahmen erfolgen – aus Zahlen müssen in kurzer Zeit Handlungen abgeleitet und Verantwortungen für Folgemaßnahmen zugewiesen werden.

10. Wichtig ist die teaminterne Besprechung der Ergebnisse. Abteilungsspezifische Berichte schaffen konkrete Verbindlichkeiten für die Vorgesetzten, und die Mitarbeiter sehen, dass ihr aktives Mitwirken gefragt ist.

Abbildung 1: Die Bandbreite möglicher Themen einer Mitarbeiterbefragung ist groß. Der Fragebogen sollte individuell auf das Unternehmen zugeschnitten werden und beispielsweise auch in verschiedenen Sprachen abrufbar sein.

Abbildung 2: Web-basierte Softwarelösungen automatisieren alle Schritte einer Mitarbeiterbefragung.

Abbildung 3: Mithilfe von Softwarelösungen lassen sich Organigramme und Firmenstrukturen genau abbilden, Mitarbeiterdaten können direkt übernommen werden. Anschließend werden die Berichte auf die individuelle Organisation zugeschnitten.

Abbildung 4: Umfragebeteiligung nach Abteilungen: Damit aus den Berichten Handlungsorientierungen erwachsen, sollten Unternehmen beim Design auf aussagekräftige Grafiken achten und sich auf die wesentlichen Informationen konzentrieren.

Abbildung 5: Genauso wichtig wie die eigentliche Befragung ist die Besprechung der Ergebnisse. Dies schafft konkrete Verbindlichkeiten für die Vorgesetzten, die an ihre Führungsverantwortung erinnert werden.

Abbildung 6: Richtig ausgeführt, geben Online-Mitarbeiterbefragungen wichtige Hinweise auf Handlungsbedarf in Unternehmen.

Abbildung 7: Claudia Conrads, Geschäftsführerin der Information Factory Deutschland GmbH.

Claudia Conrads, Geschäftsführerin der Information Factory Deutschland GmbH in Nürnberg, und dort verantwortlich für innovative Feedback- und Performance-Konzepte. Weitere Informationen unter info@information-factory.com.

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