20100910b Parameta Ganzheitliches Projektmanagement Flughafen München

Ein unternehmensweit implementiertes Projektmanagement trägt entscheidend zum Gesamterfolg eines Unternehmens bei: Mehr Transparenz und Effizienz sowie schnellere Umsetzung bei gleichzeitig minimierten Risiken verschaffen wesentliche Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Marktumfeld.

ie Flughafen München GmbH (FMG) ist Bayerns zweitgrößte Arbeitsstätte mit insgesamt 27.400 Beschäftigten bei 554 am Flughafen tätigen Unternehmen und Behörden. Im gesamten Unternehmen stellt die FMG allerhöchste Ansprüche an Qualität, Service und Sicherheit. Dass sie diesen gerecht wird, zeigt sich beispielsweise in der Auszeichnung als »Europas bester Airport«, die der Flughafen München 2008 bereits zum vierten Mal in Folge erhielt.

Neu in Händen halten kann die FMG den »Oscar der Projektmanagement-Branche«, den Project Excellence Award, der kürzlich mit der FMG erstmals für die Einführung von Projektmanagement in einer halbstaatlichen Organisation verliehen wurde. Eigentümer der Flughafen München GmbH sind der Freistaat Bayern (51 %), die Bundesrepublik Deutschland (26 %) und die Landeshauptstadt München (23 %). Der Fachverband GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. zeichnet mit diesem Preis Spitzen-Projektmanagement aus. Das Team der FMG hat die Prämierung für seine außergewöhnliche Leistung erhalten, das Unternehmen in nur drei Jahren fitgemacht zu haben für konzernweites Projektmanagement mit einem gemeinsamen Projektmanagementverständnis. Verlässlicher Partner, Ideengeber und Coach von der ersten Analyse bis zu erfolgreichen und nachhaltigen Verankerung im Unternehmen war und ist die Parameta Projektberatung GmbH & Co. KG.

Das Siegerteam der FMG stand vor einer komplizierten Aufgabe: Das Projektmanagement sollte konzernübergreifend harmonisiert und die Projektarbeit auf ein deutlich professionelleres Niveau gehoben werden. Ein unternehmensweit implementiertes Projektmanagement trägt entscheidend zum Gesamterfolg eines Unternehmens bei: Mehr Transparenz und Effizienz sowie schnellere Umsetzung bei gleichzeitig minimierten Risiken verschaffen der FMG national und international wesentliche Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen und bisweilen schwierigen Marktumfeld. Die Parameta-Experten lieferten der FMG mithilfe des PM³-Modells Antworten auf drängende Fragen, beispielsweise ob das Unternehmen als Ganzes überhaupt die richtigen Projekte durchführt, ob diese Projekte auf spezifische Konzernziele einzahlen oder ob sie langfristig ihre Versprechen erfüllen. Dabei richtete Parameta nach einer umfassenden Analyse der Projektsituation der FMG ein besonderes Augenmerk auf die Konzern- oder Unternehmensziele, deren Umsetzung in messbare Teilziele sowie die Schnittstellen zwischen den einzelnen Organisationsebenen und Funktionen. Die ganzheitliche Berücksichtigung der drei Erfolgsfaktoren »Mensch–Methode-Technologie« zeichnet das Modell aus.

Das Vorgehensmodell, das Parameta gemeinsam mit dem Team um Claudia Donig, Leiterin Competence Center Projektmanagement der FMG, entwickelt und angewendet hat, bestand aus drei Schritten:

Schritt 1: Ausführliche Anamnese, Analyse des bereits bestehenden Projektmanagements im Unternehmen.

Schritt 2: Entwicklung einer einheitlichen Projektmethode und daraus abgeleitet ein gemeinsames Verständnis von Projektmanagement im Konzern. In diesem wurden die erfolgreichen Methoden integriert und in der Organisation verankert.

Schritt 3: Nachhaltiger kultureller Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter sorgt für die notwendige Akzeptanz des »neuen« Projektmanagements.

Nach einer gründlichen Anamnese des bestehenden Projektmanagements kam man an der Unternehmensspitze gemeinsam mit den Beratern von Parameta zu dem Schluss, dass das Projektmanagement über alle Funktionsbereiche hinweg verbessert werden kann. Die Analyse zeigte, dass die Entwicklung und Einführung einer einheitlichen Projektmanagement-Methode am dringlichsten war. »Nur mit einem standardisierten Projektmanagement werden wir die stetig steigende Anzahl und sich ändernden Projekte zum Erfolg führen können«, so Claudia Donig. Das bisherige Regelwerk hatte sich aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen als zu aufwendig und kompliziert erwiesen.

Auf dieser Basis entwickelte Parameta im nächsten Schritt eine einheitliche Projektmethode, zugeschnitten auf die individuellen Bedürfnisse der FMG. Sie erlaubt heute, die unterschiedlichsten Projekte – von Bauwesen über IT bis hin zur Produktentwicklung – zu planen, zu organisieren, zu managen und erfolgreich abzuwickeln. Hierfür wurden Prozesse standardisiert und optimiert. In dem Regelwerk ist festgelegt, welche Kriterien ein Projekt definieren, wie Projekte ablaufen und wie Qualitätsstandards gesichert werden. Die Methode enthält beispielsweise ein Rollenmodell mit der detaillierten Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der jeweiligen Rolle im Projekt. So ist jedem Projektmitarbeiter seine Rolle klar und transparent.

Integraler Bestandteil für den Roll-out einer Methode über eine gesamte Organisation hinweg ist die Einführung eines Projektmanagementoffice (PMO). Neben der Entwicklung einer verbindlichen, einheitlichen Methode und Schulung der Mitarbeiter zeichnete Parameta auch hierfür zuständig. Das PMO ist die zentrale Informationsplattform und der Entscheidungsvorbereiter bei der Initialisierung von Projekten. Die Projekt-Servicemitarbeiter sind als »Hüter« der Methode dafür verantwortlich, dass alle Projekte gemäß der Methodik abgewickelt werden. Als Schlüssel-Organisationsstelle verankert das PMO die neu eingeführte Projektmethode nachhaltig im Unternehmen. Vor dieser Aufgabe stehen alle Unternehmen, die eine Projektmethode einführen – erst die Verankerung von Richtlinienkompetenz, die Unterstützung und das laufende Coaching aller Mitarbeiter mithilfe des Projektmanagementoffice führen zum Erfolg. Dabei ist das PMO-Team der FMG sowohl Unterstützer der Projektmitarbeiter, als auch deren Kontrolleur: Sie coachen und trainieren Projektleiter und Projektmitarbeiter und sind Ansprechpartner bei allen Fragen. Andererseits kontrollieren sie auch die korrekte Einhaltung der Methode und führen Projektaudits durch. Sie fordern beispielsweise aktuelle Statusreports an, werten aus und stellen dem Team Berichte und Informationen zur Verfügung. Damit unterstützen sie den Projektleiter bei der Ausübung seiner Rolle.

Die größte Herausforderung war jedoch, die Mitarbeiter für die neue Vorgehensweise zu gewinnen. Das sei, erklärt Donig, anfangs nicht ganz einfach gewesen, da diese zunächst die Vorteile der neuen PM-Methode nicht erkannten. Einige befürchteten, das neue Regelwerk führe zu einer hohen Bürokratie. »Das Gegenteil ist jedoch der Fall: Wir haben mehr Transparenz geschaffen, die den Projektleiter entlastet. Die neue Methode liefert ihm jederzeit Klarheit über das Projekt«, bringt es Donig auf den Punkt. Um den Wandel in den Köpfen zu bewerkstelligen, führte Parameta zahlreiche Schulungen durch. Dabei lernten alle Projektmitarbeiter Grundlagen des Projektmanagements und die neue Methode ausführlich kennen. Die Umsetzung in die FMG-Praxis stand dabei im Fokus. Anhand konkreter Beispiele erfuhren die Mitarbeiter die Vorteile der neuen Herangehensweise und nutzten sie unter Anleitung in ihren eigenen Projekten. Nach der anfänglichen Skepsis begeistern sich inzwischen immer mehr Mitarbeiter für die neue Methode. »Natürlich geschieht das nicht von heute auf morgen. Langfristige Veränderungen brauchen Zeit«, führt Projektleiterin Donig aus. »Neue Strukturen erzielen erst dann einen Mehrwert, wenn sie im gesamten Bereich etabliert sind. Das haben wir erreicht.«

Ein weiteres Puzzleteil im erfolgreichen Projektmanagement ist der Einsatz der optimalen Projektmanagementsoftware. Die durch Softwareunterstützung gelebte Standardisierung der Projektmanagementprozesse spart im Idealfall Ressourcen, Zeit und Geld. Die Parameta-Experten unterstützten die FMG bei der Auswahl auf Basis eines umfangreichen Pflichtenhefts. Aus den derzeit über 400 verschiedenen Softwarelösungen fanden sie genau die passende Lösung für die FMG. Nach der erfolgreichen Implementierung mussten sämtliche Mitarbeiter mit der neuen Software vertraut gemacht werden. Dazu führte Parameta umfangreiche Schulungen für mehrere Hundert Mitarbeiter durch. Jeder Projektmitarbeiter musste eine Grundlagenschulung absolvieren, um einen Zugang für das PM-Tool zu erhalten, für Projektleiter und Ressourcenmanager (ab Gruppenleiter-Ebene) gab es zusätzliche Trainings. Heute speist das Projektteam Ideen für ein Projekt in das System ein und erstellt mit der Software genaue Projektpläne. So können Projekte planungssicherer und genauer gemanagt werden.

Nach rund drei Jahren sind die FMG und Parameta im Herbst 2009 beim ersten großen Etappenziel angekommen: »Wir haben erreicht, dass unsere etwa fünfhundert in Projekten tätigen Mitarbeiter künftig nach einheitlichen Methoden arbeiten und es zu weniger Reibungsverlusten kommt«, erklärt Claudia Donig. Die Zusammenarbeit war von Anfang an langfristig angelegt. Sowohl die FMG als auch Parameta sind überzeugt, dass diese Zeit notwendig war, um die Investitionen in Mensch–Methode-Technologien zu schützen. Denn die Kunst im Projektmanagement besteht nicht darin, Methoden zu entwickeln oder Tools auszusuchen. Die große Herausforderung ist es, die Menschen während des gesamten Prozesses mitzunehmen – und das dauert seine Zeit. Jede Methodeneinführung in einer Organisation stellt ein Change-Projekt dar. Bei der FMG lautete das Change-Projekt, einen neuen Projektmanagement-Reifegrad zu erreichen. Je bewusster man die Menschen mitnimmt, den gesamten Prozess bewusst lebt, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit, dass sich die Methodik auch langfristig und nachhaltig im Unternehmen verankert. Und nur dann wird aus dem Komplex »Mensch–Methode–Technologie« eine lebendige, effektive und wertschöpfende Einheit.

Um das zu erreichen, hat das Team unter anderem Prozessmodelle und Arbeitshilfen erarbeitet, das konzerneigene Schulungskonzept angepasst, Karrieremöglichkeiten im Projektmanagement erweitert und einen eigenen Wettbewerb für Projektteams der Flughafen München GmbH ins Leben gerufen. »Wir wollten unseren Kollegen keine neuen Methoden für Projekte verordnen, sondern mit ihnen gemeinsam einen kulturellen Wandel im Konzern herbeiführen«, erläutert Donig. Das lobte auch die GPM-Jury, als sie dem Projektteam den Preis »Deutscher Project Excellence Award 2009« zusprach: Das Team habe Mitarbeiter, die dem Vorhaben zunächst skeptisch gegenüberstanden, als Unterstützer gewonnen. Das Projektmanagement am Flughafen sei deutlich professionalisiert und die Methoden des Change-Managements klug genutzt worden. Weiteres Jury-Lob: Die hochengagierte Projektleiterin brachte die gesamte Flughafen München GmbH hinter ihr Vorhaben – bis hin zur Unternehmensspitze.

Die Parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding (bei München) wurde 2003 gegründet und ist ein dynamisch wachsendes Unternehmen mit derzeit 40 Mitarbeitern. Parameta bietet eine umfassende, herstellerunabhängige Beratung in den Bereichen Projekt- und Portfoliomanagement. In Beratungsprojekten bringt das Unternehmen stets sein Modell »Parameta PM³« zum Einsatz. Diese ganzheitliche Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren »Mensch-Methode-Technologie« garantiert den Kunden nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement-Vorhaben.

Die Parameta-Projektexperten stellen ihr profundes Fachwissen in den Dienst führender Unternehmen wie Porsche, Schenker, Würth, Allianz, Flughafen München, Alno Küchen und vielen anderen.

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