20100910c Opitz IT-Transformation Wertbeitrag der IT Outtasking Veränderungsmanagement
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Erfolgreiche IT-Transformation durch »Wertbeitrag der IT«, »Outtasking« und »Veränderungsmanagement« Transformer Wie können CIOs einen notwendigen IT-Wandel in wirtschaftlich schwierigen Zeiten effizient gestalten und durch konsequentes IT-Management Wettbewerbsvorteile erreichen?
ie Sensibilität der Unternehmensentscheider für die Notwendigkeit einer Transformation der IT vom Service-Dienstleister zum Business-Enabler hat sich durch eine Vielzahl von Veröffentlichungen erhöht. Eine solche Transformation wird dabei als ein Veränderungsprozess der IT verstanden, in dem eine verbesserte IT-Unterstützung der wertschöpfenden Aktivitäten des Unternehmens sichergestellt wird. Hersteller und Analysten platzieren in diesem Umfeld immer wieder neue Hype-Themen und vermitteln den Eindruck, den IT-Verantwortlichen der Unternehmen eine strategische Fahrtrichtung für die Transformation der IT ins Logbuch diktieren zu wollen. Dies hat in vielen Unternehmen bereits zu einem intensiven und konstruktiven Dialog zwischen Business- und IT-Verantwortlichen geführt. Auf der Suche nach einem gemeinsamen Weg stellen sich den Beteiligten oftmals noch Fragen, wie beispielsweise: »Wohin muss sich die IT in den nächsten Jahren entwickeln?« oder »Welche Art der Veränderung ist notwendig, um die Transformation zielgerichtet und effizient auf Grundlage der Geschäftsanforderungen umzusetzen?« Bei vielen IT-Führungskräften lassen sich schon seit einigen Jahren Gefühle von Frustration bis Hilflosigkeit angesichts der permanent wachsenden Anforderungen aus dem Business beobachten. Doch es gibt bewährte Faktoren und Handlungsmuster die als Hebel zu einem erfolgreichen Gelingen einer IT-Transformation beitragen können und so den CIOs wieder die Handlungshoheit zurückgeben. Ausgangssituation. Auslöser für neue strategische Überlegungen der IT sind nicht selten Technologien, die sich in der sogenannten Altersphase (Abbildung 1) befinden. Ähnlich verhält es sich mit Produkten, die laut Hersteller in bestimmter oder unbestimmter Zeit nicht mehr mit Support- und Wartungsverträgen ausgestattet werden.
Abbildung 1: Auslöser für neue strategische Überlegungen der IT sind nicht selten Technologien, die sich in der Altersphase befinden. Quelle: Opitz Consulting
In diesen Fällen entsteht ein besonderer Handlungsdruck für die IT. Daraufhin wird untersucht, wie flexibel eine Technologie auf neue Geschäftsanforderungen reagiert und geprüft, wie es im Unternehmen um die Qualität und Leistungsfähigkeit der IT-Services bestellt ist. CIOs zeigen sich gerade in diesen Zeiten als bodenständige und verantwortungsvolle Vertreter der Managerzunft, die auf eine strategische Entwicklung unabhängig von Technologie- und Herstellertrends setzen. Nur im Fall einer verminderten Leistungsfähigkeit der IT werden der Handlungsdruck und dessen Einfluss negativ für die langfristige Entwicklung bewertet. Dennoch sind technologische Auslöser für ein Unternehmen die Gelegenheit, eine Bestandsaufnahme der IT vorzunehmen und ihren Wertbeitrag für das Geschäft zu prüfen. Technologie als Auslöser, aber Geschäftsmodelle als Richtmaß für die IT-Transformation! Es gilt, den technologischen Auslöser als Chance für den strukturierten Wandel zu verstehen. Auf dieser Basis wird die Weiterentwicklung der IT initiiert, wobei diese strategisch an den Geschäftsmodellen auszurichten ist. Hierzu skizzieren wir nachfolgend einen Lösungsansatz sowie relevante Erfolgsfaktoren in Anlehnung an das praxiserprobte Vorgehensmodell von Opitz Consulting. Die Strukturierung des Vorhabens in Phasen und deren sequenzielle Bearbeitung sind dabei der Garant für eine erfolgreiche Operationalisierung. Zu Beginn erfolgt zunächst eine SWOT-Analyse, die den aktuellen Status im Unternehmen eruiert, wobei eine ganzheitliche Betrachtung der Wechselwirkungen innerhalb der IT-Handlungsfelder Prozess, Technologie & Produkte, Organisation & Menschen, Skills, Methodik und Governance stattfindet. Das Analyseergebnis (Abbildung 2) ist der Ausgangspunkt für die Gestaltung der relevanten IT-Transformation, um diese kurz-, mittel- und langfristig über Initiativen und Maßnahmen zielgerichtet zu steuern.
Abbildung 2: Das Ergebnis einer SWOT-Analyse ist der Ausgangspunkt für die Gestaltung der relevanten IT-Transformation, um diese kurz-, mittel- und langfristig über Initiativen und Maßnahmen zielgerichtet zu steuern. Quelle: Opitz Consulting
Die Gestaltung des IT-Wandels wird dabei von folgenden Prinzipien zur Entwicklung und Umsetzung einer IT-Strategie getragen:
Auch wenn der Nutzen eigentlich klar zu erkennen ist und er sich eindeutig aus einer zukunftsorientierten IT-Strategie ergibt, herrscht in der Praxis genau an dieser Stelle oft Unklarheit und Unzufriedenheit bei unterschiedlichen Interessenträgern vor. Der Grund liegt häufig in fehlenden Konkretisierungen. Diesem Umstand kann in der Evaluierungsphase entgegengewirkt werden, indem bisherige Denkmuster neu bewertet werden ohne Bewährtes zu verwerfen. Folgende Fragen sind hier maßgebend: »Was funktioniert bisher gut?«, »Was sollte bewahrt werden?«, »Unterstützt die IT das Geschäft durch ausreichende Agilität und wird sie dem Anspruch als Business-Enabler im Unternehmen gerecht?«, »Wie lässt sich der Umsetzungserfolg der IT-Strategie messen?«. So unterschiedlich die Transformationsprozesse bei Unternehmen, die wir begleitet haben, auch waren, so stringent war zu beobachten, dass der Entscheidungsfaktor hauptsächlich in derzeitigen und zukünftigen Geschäftsmodellen der Unternehmen begründet lag. Bei der Evaluierung der IT-Strategie sind den Geschäftsmodellen drei universale Handlungsmuster (Abbildung 3) gemeinsam.
Abbildung 3: Typische Handlungsmuster sind die Optimierung und Flexibilisierung der Geschäftsmodelle und die Veränderung der Wertschöpfungskette.
Handlungsmuster A: Optimierung des Geschäftsmodells Unter »Optimierung des Geschäftsmodells« wird der Ansatz von Unternehmen verstanden, das bisherige Geschäft in der Grundausrichtung (Basisgeschäftsmodell) weiter zu betreiben, darüber hinaus aber eine Adaption an veränderte Marktgegebenheiten vorzunehmen. Technologien in der Altersphase unterstützen den Anspruch an Prozessflexibilität oft nur ungenügend, sodass IT-Führungskräfte ihren Fokus verständlicherweise auf die Optimierung der Geschäftsprozesse richten (beispielsweise durch Prozessautomatisierung). Gelingt es, diesen Wandel seitens der IT zu treiben, so lassen sich mittels besserer prozessualer IT-Unterstützung Kosten senken und Akzeptanz schaffen. Handlungsmuster B: Flexibilisierung des Geschäftsmodells Als »Flexibilisierung des Geschäftsmodells« können beispielsweise erweiterte Produktpaletten der Unternehmen oder eine angestrebte Fusion mit Wettbewerbern verstanden werden. In beiden Fällen steht die IT vor dem Problem, dass das erweiterte Geschäftsmodell mit der vorhandenen Software nicht hinlänglich abgedeckt werden kann. Veraltete Technologien werden zu unüberwindbaren Hürden, weil eine Weiterentwicklung im Sinne der Geschäftsanforderungen nur mit erheblichem Aufwand zu leisten ist. Betrachten wir beispielsweise monolithische Systeme: Diese lassen sich zwar in der Regel um die Anforderungen neuer Produkte erweitern, Integrationsmechanismen decken sie hingegen aufgrund der engen Kopplung nur unzureichend ab. Handlungsmuster C: Veränderung der Wertschöpfungskette Eine »Veränderung der Wertschöpfungskette«, wie sie durch In- oder Outsourcing erreicht wird, wirkt sich auch auf das Anforderungsprofil der IT-Landschaft aus. Es gilt, den Handlungsbedarf für die IT, der durch ein derartiges Geschäftsszenario ausgelöst wird, zu analysieren und in die Überlegungen für die zukünftige Transformation mit einzubeziehen. Die Herausforderungen liegen dabei in den veränderten Prozessketten und der Integration beziehungsweise der Abgrenzung der eingesetzten IT-Systeme.
Erfolgsfaktoren für die IT-Transformation. Erfahrungswerte zeigen uns, dass diese Handlungsmuster vorangetrieben werden sollten, um die Akzeptanz bei den Business-Entscheidern zu erlangen. Für das Gelingen der IT-Transformation tragen zudem die folgenden Faktoren in erheblichem Maße bei: Wertbeitrag statt Ersatzinvestition Wirtschaftlich schwierige Zeiten machen es erforderlich, Aufwendungen für die Informationstechnologie mit großer Sorgfalt zu planen und zu verfolgen. Viele CIOs sehen sich mit Aussagen konfrontiert wie: »Die IT ist zu teuer und zu langsam«. Dies ist insofern erstaunlich, da der Beitrag der IT für den Gesamterfolg des Unternehmens meist unumstritten ist. Trotzdem ist in vielen Fällen unklar, ob die unternehmensspezifische Kosten-Nutzen-Relation berechtigt ist. Investitionen in neue Technologien werden kritisch hinterfragt, wenn auf diese Weise ausschließlich Ersatzinvestitionen getätigt werden, das heißt kein Mehrwert für das Business generiert werden kann. CIOs sollten Ersatzinvestitionen vermeiden, die durch technologischen Wandel bedingt sind, und den Wandel der IT durch eine frühzeitige Ausrichtung der IT-Strategie aktiv steuern und forcieren. In der Regel ist eine Konzentration der IT auf das Kerngeschäft erforderlich, um Kostensenkungen und Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Konzentration auf das Kerngeschäft durch Outtasking Eine Konzentration auf das Kerngeschäft fällt nicht immer leicht, da oft nur eine eingeschränkte Anzahl an Ressourcen für die Aufgabenbearbeitung zur Verfügung steht. Viele IT-Bereiche sind in der Vergangenheit den Weg der Auslagerung von Prozessen an einen externen Dienstleister gegangen: das sogenannte Outsourcing. Anlass für ein Umdenken bei den Unternehmen sind nicht zuletzt die negativen Erfahrungen mit Outsourcing-Projekten. Als sinnvolle Alternative bieten viele IT-Dienstleister mittlerweile »Outtasking« an, eine Variante des klassischen Outsourcings. Beim Outtasking werden nicht die kompletten Geschäftsprozesse, sondern lediglich Teilaufgaben ausgelagert. Der Vorteil für die Unternehmen: Sie senken einerseits die Kosten, behalten andererseits aber die Souveränität über die Prozesse. Das Outtasking ist zwar kein Allheilmittel, kann aber zielgerecht und sinnvoll eingesetzt werden. Im Bereich der Softwareentwicklung kann beispielsweise ein nachhaltiger Beitrag zur Flexibilität durch die Vergabe von Wartungstätigkeiten geleistet werden, um Freiräume für die Entwicklung wettbewerbsrelevanter Softwareunterstützung zu schaffen. Ein weiteres Beispiel ist die Vergabe des Datenbankmanagements für weltweit aufgestellte Infrastrukturen, um Kosten zu senken und gleichzeitig auch noch die Qualität und Hochverfügbarkeit zu steigern. Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz von Outtasking ist eine genaue Analyse im Vorfeld sowie die enge Abstimmung der überbetrieblichen Prozesse zwischen Dienstleister und IT. Erfolgreiches Veränderungsmanagement »Von den Chinesen können wir derzeit viel lernen. Sie haben für Krise und Chance dasselbe Schriftzeichen«, ist ein bekanntes Zitat von Richard Freiherr von Weizsäcker während seiner Amtszeit als sechster Bundespräsident Deutschlands. Nicht weniger bekannt ist der Ausspruch von Heraklit von Ephesus: »Nichts ist so beständig wie der Wandel.« und dennoch scheinen sich beide Gedanken nicht in den Köpfen von Mitarbeitern zu verankern. Transformation und Wandel, auch in der IT, erzeugen erst einmal Unsicherheit, Bedenken und Angst vor Kompetenzverlust. Eine strategische Neuausrichtung macht mit ihrem hohen Veränderungsgrad schnell deutlich, dass es sich um eine umfassende Weiterentwicklung handelt, bei der jeder Mitarbeiter der IT-Abteilung eingebunden ist. Die Motivation der Beteiligten im Änderungsprozess ist deshalb von höchster Bedeutung und muss im Rahmen der angestrebten Veränderung geplant, kommuniziert und nachhaltig gesteuert werden. Opitz Consulting setzt für diesen organisatorischen Wandel auf die Methode OCSE Organizational Change (Abbildung 4), um nicht nur eine Roadmap für die IT-Transformation zu entwickeln, sondern diese auch in der Umsetzungsphase erfolgreich begleiten zu können. Ziel ist es, die neuen Prozesse, das relevante Wissen, die angestrebte Technologie, die zukünftige Organisation, die angestrebten Tools und ausgesuchte Methoden »zum Leben zu erwecken«.
Abbildung 4: Die Methode OCSE Organizational Change ist eine Roadmap für die IT-Transformation und begleitet diese auch in der Umsetzungsphase. Quelle: Opitz Consulting
Hier heißt es, den Sorgen und Nöten der unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen angemessen zu begegnen, ein Verständnis für die Einwände zu erlangen und die Mitarbeiter stark in den Veränderungsprozess mit einzubinden. Veränderungen benötigen Zeit für Kommunikation, Training, Coaching und eine Stabilisierungsphase. Nur eine aktive und kontinuierliche Begleitung des IT-Transformationsprozesses führt eine spürbare und lohnende Veränderung herbei! Resümee. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Technologieveränderungen zwar Auslöser für strategische Überlegungen sind, den IT-Wandel aber nicht allein begründen sollten. Um Prozesseffizienz und Prozesseffektivität nachhaltig sicherzustellen, sind vielmehr die aktuellen und zukünftigen Geschäftsmodelle der Unternehmen entscheidend. Dieser Handlungsbedarf muss frühzeitig erkannt und die IT als aktiven Gestalter im Unternehmen etabliert werden. Wir empfehlen zudem ein stringentes methodisches Vorgehensmodell, das die Einbeziehung aller Interessenträger sicherstellt. Bei der Gestaltung der IT-Transformation ist die Beachtung aller Handlungsfelder von außerordentlicher Bedeutung, denn diese stabilisieren sich wechselseitig in der Umsetzungsphase. Der Misserfolg in einem einzigen Handlungsfeld führt letztendlich zum Scheitern der gesamten IT-Transformation! Für die Schaffung von Freiräumen für die angestrebten Veränderungen braucht es eine Neubewertung vorhandener Denkmuster und viel Kreativität. Die Erfolgsfaktoren »Wertbeitrag der IT«, »Outtasking« und »Veränderungsmanagement« halten wir gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für äußerst nützliche Hebel. Sven Hellmann ____________________________________ Sven Hellmann, Opitz Consulting
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