20100910l Oose Veränderung als Chance Change Management

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Veränderung als Chance – Mehr als nur eine Behauptung

Veränderung - Jetzt

Es scheint, als würden wir von einer Veränderung in die nächste kommen und dass uns keine Ruhepause mehr bleibt. Ist Veränderung unabdingbar? Und wenn nicht, wie kommen wir damit klar? Und warum ist das IT-Umfeld so stark von Veränderungen betroffen wie kaum ein anderer Bereich? Der Artikel gibt Antworten und beleuchtet, dass Veränderungen immer dem gleichen Muster folgen und welchen Einfluss der Einzelne nehmen kann.

 

I

n großen Organisationen kommt erschwerend hinzu, dass unterschiedliche Führungsebenen auch unterschiedlich weit im Veränderungsablauf stehen und manchmal sogar stehen müssen. Ein klares Rollenverständnis und Entscheidungen zu treffen sind zwei von vielen Hilfsmitteln, um erfolgreich durch Veränderung hindurch zu kommen und nach der Veränderung sogar eine höhere Effizienz aufweisen zu können als vorher. Diese erfolgreichen Veränderungen sind es, in dessen Raum die Behauptung »Veränderung als Chance« an Substanz gewinnt.

IT als Komplexitätsfaktor

Veränderungen im privaten Umfeld sind häufig schmerzhaft und jeder kennt sie. Sie gehen jedoch meistens ihren Weg und es gibt immer wieder Phasen, in denen sich alles zum Guten gewendet und man die neue Situation schätzen gelernt hat. Leider können wir das nicht von den Veränderungen behaupten, mit denen wir im beruflichen Umfeld konfrontiert werden. Einen erheblichen Beitrag zur Komplexität von Veränderungsprozessen in Firmen tragen die massive Durchdringen von softwaregestützten Informations- und Produktionssystemen bei. Fast jedes internes Softwareprojekt wird damit sofort zu einem Veränderungsprojekt mit enormer Tragweite. Dabei ist es egal, ob ein individuell erstelltes Programmpaket eingeführt oder auf eine neue Version der Lagerverwaltungssoftware umgestellt wird. Mehrere Abteilungen sind betroffen und jede Veränderung kann Konsequenzen auf die Arbeitsprozesse jedes Mitarbeiters haben. Kleine Ursache – große Wirkung.

Brauchen wir Veränderung?

Oder anders formuliert: Früher war doch auch alles gut, warum immer was Neues? Nun ja, auf den ersten Blick kann man unserem Gesellschafts- und Wirtschaftssystem mal die Schuld geben. Firmen müssen Dinge oder Dienstleistungen verkaufen, um zu existieren. Um das immer weiter tun zu können, müssen Gründe zum Kaufen her. Neu und besser ist die Devise. Da gibt es ganze Kreativabteilungen, die sich damit beschäftigen, welche Probleme, die wir heute noch gar nicht kennen, denn in Zukunft gelöst werden sollen. Ja, wir brauchen die Veränderung, denn sie sichert uns das Überleben.

Veränderungen aktiv gestalten

Veränderungen sind also nicht aus unserem Leben wegzudenken. Aber was kann nun jeder einzelne tun? Wie handeln, wenn man als ahnungsloser Mitarbeiter von Chefs überrollt wird, die alles und zwar sofort verändern wollen? Wie immer gibt es zwei Taktiken: Draufhauen oder Flüchten. Und das diese zwei Taktiken in ihrer Rohform nun beide irgendwie überholt erscheinen, kommt nun an dieser Stelle eine etwas differenzierte Betrachtung.

»Draufhauen«, sich also zur Wehr setzen könnte so aussehen: Einen Gegenpol aufbauen. Energie in den Widerstand fließen lassen und dabei immer die Absicht zur konstruktiven Zusammenarbeit zwischen den Zeilen sich ausdrücken lassen. Etwa: »Da mache ich nicht mit, das muss man ganz anders machen! Ich will mich mit dir darüber unterhalten. Jetzt!«

Oder eben Flüchten. Da kann man dann unberührt den energiegeladenen Aussagen seines Chefs folgen, um anschließend »Ja und Amen« zu sagen. Aber halt, da fehlt noch was. Denn bis hier ist noch nichts Neues passiert. Was fehlt, ist sich selber Gedanken zu machen, wohin man die Veränderung gerne hätte. Ist das einmal klar, dann noch eben den nächsten und zwar ultra-konkreten Punkt notiert und innerhalb von 72 Stunden umgesetzt. Soll heißen: Nicht vom Chef aufhalten lassen, sich seine eigenen Gedanken zu machen und in Richtung der eigenen Überzeugung aktiv werden.

Was auch immer sie bevorzugen, am Ende zählt für den lieben Chef sowieso nur eines: Der Prozess ist ins Rollen gekommen und er hat es bewirkt.

Change-Kurve

Um Illusionen von dem unbekannten und unberechenbaren Monster »Change« zu begraben: Eine Veränderung läuft immer nach dem gleich Muster ab:

Jede Veränderung läuft nach dem gleichen Schema ab, da kann kommen was will. Nach der Verkündung tritt ein Schock ein und es formiert sich ein Widerstand die Veränderung anzunehmen. Hat man selber die Veränderung gewollt? Warum dann ich? Das sind typische Fragen für diese Phase. Nach einiger Zeit und einigen Gesprächen dämmert es und es folgt der Abstieg. Denn langsam wird verstanden, dass es sich bei der Veränderung um einen nicht rückgängig zu machenden Umstand handelt und das führt einen ganz zielgerichtet in das sogenannte »Tal der Tränen«. Die gute Nachricht. Einmal ganz unten angekommen, kann es nicht tiefer gehen. Man fängt an sich zu arrangieren, findet neue Handlungsoptionen und probiert sie aus. Manches davon klappt, manches nicht. Das setzt sich nun fort und es ermöglicht einem die funktionieren, neuen Handlungsoptionen zu integrieren und so sicher aus dem »Tal der Tränen« zu kommen. Und der Clou zum Schluss: Die zeigt nämlich auch etwas sehr positives. Die wahrgenommene Kompetenz ist am Ende höher als am Anfang. Lernen durch Veränderung.

Vordenker und Nachzügler

Nun finden wir uns häufig in großen Organisationen wieder, in denen eine hierarchische Struktur gegeben ist und auch eine Existenzberechtigung hat. Wie wirkt sich das nun auf den Wandel aus. Laufen alle gleichzeitig durch eine Change Kurve? Die Antwort ist: Nein, das würde der Hierarchie widersprechen. Denn diese sollte sich gerade dadurch auszeichnen, dass »von oben« Rahmenbedingungen gesetzt werden, in denen sich »die unten« dann organisieren und die ihnen zugewiesenen Verantwortungen wahrnehmen können. Das impliziert aber, dass »die oben« sich bezogen auf eine bestimmtes Veränderungsprojekt in der Change Kurve weiter sein müssen, als »die unten«. Wenn hier immer von »die oben » und »die unten« die Rede ist, dann ist dies ausschließlich relativ zu verstehen und somit anwendbar auf die gesamte Organisation. Es ergibt sich folgendes Bild:

Der Rückschluss ist klar: Es geht im Top-Management darum, den Spagat zu machen. Und das kann echt unbequem werden, muss ein Top-Manager doch bei etwa einer Mitarbeiterversammlung zwar vermitteln, dass er fähig ist durch seine Visionen das Unternehmen zu steuern und gleichzeitig und auf der anderen Seite die Sprache treffen und Probleme der Mitarbeiter adressieren. Nicht leicht, oft unterschätzt und selten gut gemacht. Die Folgen sind leider massiv: Die Mitarbeiter haben keinen Vertrauen in ihr Management und stellen sich eben diese berühmte Frage: »Was machen die da oben eigentlich?«

Entscheiden und gelassen bleiben

Jetzt mal wieder Butter bei die Fische: Was kann ich tun? Die Antwort ist kurz und hoch komplex: Entscheiden! Also, wie jetzt? Wie soll ich denn entscheiden als jemand, der in der Change-Kurve nicht an vorderster Front ist, dem Informationen fehlen und der sich damit eigentlich nur falsch entscheiden kann? Verständlich, oder? Das Ende des Liedes ist Stillstand. Denn wer will unter solchen ungünstigen Umständen denn überhaupt noch etwas entscheiden. Das Motto ist also: Füße stillhalten und abwarten, was die »da oben« entscheiden. Na ja und dann fängt das Lied von vorne an. »Was entscheiden die denn da für ein Schwachsinn?«, »Das verstehe ich nicht!« oder »Die haben ja gar keine Ahnung, woran es krankt«. Eine schreckliche Abwärtsspirale. Und doch gilt die Antwort »Entscheiden!« Denn ganz oft und unter zu Hilfenahme vom gesunden Menschverstand lässt sich der Entscheidungsraum einengen. Sogar soweit, dass es quasi egal ist, was sie entscheiden. Hauptsache Sie tun es! Ob nun links oder rechts, alle Wege führen zu neuen Erkenntnissen, die dann dem gesunden Menschverstand hinzugefügt werden können. In Kurzform: Keine Veränderung, keine Weiterentwicklung ohne Entscheidungen! Daher muss man ein Teil der Veränderung sein, in dem man auf seiner Ebene Entscheidungen trifft und damit Fakten schafft.

Werden Sie aktiv. Informieren Sie über Ihre Entscheidungen und werden Sie so ein aktiver Teil der Veränderung.

Und auch hier passt eine altbekannte Weisheit: Wer nicht entscheidet, für den wird entschieden!

Jeder Zeitpunkt ist richtig!

Wann ist denn aber nun der richtige Zeitpunkt, um eine Veränderung zu starten, wann soll man es in Angriff nehmen? Antwort: JETZT! Und wenn Sie nun denken: »Ach her je, wie soll ich all die Veränderungen, die ich im Kopf bewege, denn JETZT und alle gleichzeitig starten?«, dann kommt die nächsten zwei Tipps gerade gelegen: Priorisieren und erste Schritte durchführen.

Priorisieren Sie Ihre gewünschten Veränderungen in zwei Dimensionen. Als erstes entscheiden, was für Sie persönlich am wichtigsten ist und dann wovon Ihrer Meinung nach die Betroffenen am meisten haben. Angehen sollten Sie nun die Veränderungen, bei denen beide Prioritäten am höchsten sind. Wie? Nun ja, Sie überlegen sich den ersten Schritt und nicht mehr. Und diesen ersten Schritt führen Sie in den nächsten 72 Stunden aus. Sonst wird's nichts. Und voilá, die Veränderung geht los. Machen Sie sich unterwegs nicht zu viele Gedanken, vieles wird sich ergeben. Bleiben Sie in Kontakt mit den Betroffenen, denn sie sind die eigentlichen Experten für die Veränderung!

Björn Schneider, Uwe Vigenschow

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Björn Schneider und Uwe Vigenschow,  Oose Innovative Informatik GmbH (www. Oose.de)

 

Björn Schneider

Als Geschäftsführer der Oose Innovative Informatik GmbH versuche ich intern ein Umfeld zu schaffen, in dem eine kontinuierliche Weiterentwicklung unserer Trainer möglich ist und Spaß macht. Als weitere Tätigkeiten führe ich Coachings, Beratungen und Trainings durch und konzipiere und moderiere Workshops. Seit 1995 bewege ich im Bereich der Softwareentwicklung und habe verschiedenste Rollen eingenommen, beispielsweise Softwareentwickler, (Multi-) Projektleiter, Führungskraft, personalverantwortlicher Bereichsleiter, Trainer und Berater und als Coach für Führungskräfte. Meine Schwerpunktthemen sind: Führung, Projektmanagement, Change Management, Personal Coaching und Soft Skills.

 

Uwe Vigenschow

Uwe Vigenschow ist Trainer und Berater mit Erfahrung in objektorientierten Entwicklungsumfeldern seit 1991. Ihn kennzeichnen besondere Expertise in den Bereichen iteratives Projektmanagement, Soft Skills und praxisorientiertes Qualitätsmanagement ebenso wie langjährige Praxiserfahrung mit objektorientierter Analyse- und Designmethodik. Er war und ist als Führungskraft tätig und gestaltet aktiv Wachstum- und Veränderungsprozesse.

 


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