20101112a Inubit SOA und BPM Next Generation IT
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SOA und BPM: Gemeinsam stark für Unternehmen Next Generation IT Nicht nur durch die aktuelle wirtschaftliche Lage sehen sich Unternehmen gezwungen, Prozesse zu rationalisieren und das volle Potenzial moderner Informationstechnologien auszuschöpfen, um effizienter zu arbeiten und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.
OA (Service-oriented Architecture) und BPM (Business Process Management) erscheinen hier als Retter in der Not. SOA steht für eine IT-Architektur, die funktionelle Überschneidungen zwischen Legacy-Systemen reduziert und eine höhere Flexibilität ermöglicht. SOA verspricht, Systeme und Services auf einfachstem Wege dynamisch zu kombinieren, um Geschäftsprozesse besser als vorher unterstützen zu können. BPM hingegen betrifft das Management, die systematische Optimierung und Automatisierung der Geschäftsprozesse. SOA und BPM werden inzwischen als zwei Seiten derselben Medaille angesehen, da jegliche Entwicklung hin zu einer flexiblen IT ohne den Kontext der entsprechenden Geschäftsprozesse nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen kann. BPMS Aus diesem Grunde überrascht es nicht, dass inzwischen beide Disziplinen zu einem neuen Produkt, BPMS (BPM-Suite), verschmolzen sind. Heutige state-of-the-art BPMS erlauben es, organisatorische, operative und IT-Strukturen systematisch zu erkennen und diese standardisiert etwa mit BPMN (Business Process Modeling Notation) zu erfassen. Das schafft einerseits Transparenz und ist andererseits unerlässlich, um Prozesse zu automatisieren, sie zu überwachen und ihre Effizienz zu messen. Zu guter Letzt sind diese Modelle essenziell für eine agile Anpassung von Prozessen und organisatorischen Strukturen, vor allem wenn es darum geht, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren oder neue Business Opportunities zu adressieren. Auf der Suche nach einem geeigneten BPMS-Anbieter ist sowohl die richtige Technologie, aber auch die entsprechende fachliche Expertise des Anbieters ausschlaggebend. Die erfolgversprechendsten Projekte können scheitern, wenn die Technologie nicht den spezifischen Szenarien des Kunden gerecht wird. So kann es zum Beispiel bei der Einführung einer BPM-Suite, die sich aus einer Vielzahl heterogener, schlecht integrierter einzelner Komponenten zusammensetzt, passieren, dass Prozesse und IT-Strukturen entgegen allen Bestrebungen noch komplexer werden und von einer Verschlankung und effizienteren Prozessen also nicht die Rede sein kann. Auch die fälschliche Annahme, Business-Process-Modeling- oder Business-Process-Analysis-Produkte deckten den gleichen Umfang ab wie BPM-Software, führt oft zu enttäuschenden Projektergebnissen. Über diese technischen Hürden hinaus sind vor allem mangelnde Beratung, fehlendes fachliches Know-how und unzureichende Einbeziehung der Beteiligten seitens des Anbieters häufige Ursache für fehlgeschlagene BPM-Projekte. Es liegt in der Sache von BPM, dass die meisten Initiativen aufgrund der mit ihr einhergehenden Veränderungen gewohnter Prozesse auf internen Widerstand bei den betroffenen Mitarbeitern auf allen Ebenen stoßen. Eine adäquate Vorbereitung hilft hier, Konflikte zu vermeiden. So ist einem Gegenwind seitens der Arbeitnehmervertretung nur durch umfassende Information und rechtzeitiges Einbeziehen entgegen zu wirken, da hier oft eine unerwünscht hohe Transparenz im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter befürchtet wird. Die ungewohnte Zusammenarbeit zwischen IT und Management ist eine weitere Herausforderung, die durch Kommunikation und Rücksicht auf die jeweiligen Befindlichkeiten der am Projekt beteiligten Abteilungen überwunden werden kann. Vor allem auf höchster Führungsebene gilt es, die Unterstützung des Managements durch angemessene Vorbereitung zu sichern, um ein Gelingen des Projekts nicht zu gefährden. BPM-Initiativen leben von der richtigen Methodik. Um die Ursache für diese Hindernisse bei der BPM-Einführung zu verstehen, ist ein Blick hinter die Fassade hilfreich. SOA steht für Architektur, BPM für Management. Entsprechend wirkt sich eine BPM-Suite einerseits massiv auf die bestehende IT-Landschaft, andererseits auf das Management und die Organisation aus. Von daher ist es nur verständlich, dass eine erfolgreiche Einführung eines solchen Produkts nicht den gleichen Regeln folgen kann, wie die Einführung traditioneller IT-Systeme. Aus diesem Grunde dürfen Anbieter von BPM-Lösungen sich nicht auf die pure Technologie beschränken. Stattdessen müssen sie Unternehmen bei der Einführung von BPM auch mit Methoden und Vorgehensmodellen unterstützen. So wie eine Software skalierbar und das Lizenzmodell modular aufgebaut sein sollte, sollten Beratungsdienstleistungen sowohl für einzelne BPM-Projekte, als auch für ein unternehmensweites Roll-out angeboten werden. Auf Projektebene kann dabei schon eine Checkliste helfen, die prozessorientierte Analyse und Design (POAD) mit serviceorientierter Analyse und Design (SOAD) zu einem integrierten Vorgehensmodell verbindet. Eine solche Verbindung aus Prozessmodellen und SOA-basierten, fachlichen Schichtenmodellen ermöglicht eine effiziente Kommunikation zwischen Business Analysten und technischen Designern und hilft dabei, die Lücke zwischen IT und Management ein signifikantes Stück zu überbrücken. Im Falle einer strategischen Einführung von BPM gilt es, Unternehmen bei den Themen BPM-Strategie und Portfolio-Management, Aufbau der BPM-Organisation, BPM Lifecycle Management, Enterprise Architecture Management, sowie beim Aufbau einer unternehmensweiten BPM-Plattform und einheitlicher, fachlicher und technischer Standards zu beraten. Die einzelnen Projekte einer BPM-Initiative sollten dabei ständig aufeinander abgestimmt werden, Synergien identifiziert und realisiert, die fachlichen und technischen Abhängigkeiten unter ihnen sicher beherrscht und Prozesse explizit und kontrollierbar gemacht werden. Unternehmen profitieren auf vielfache Weise von der richtigen Kombination aus Technologie und methodischer Beratung: Umsetzungszeiten der BPM-Projekte lassen sich verkürzen, wodurch ein schneller ROI erreicht und die Projektrisiken und -kosten reduziert werden. Darüber hinaus wird es möglich, schnell auf sich ändernde Business-Anforderungen zu reagieren und die Projektlandschaft zu vereinheitlichen. Durch Standardisierung erreichen Unternehmen eine höhere Effizienz, das IT-Management profitiert von steigender Transparenz sowie von einer effizienten Steuerung der IT-Investitionen. Zu guter Letzt reduziert eine angemessene methodische Begleitung eines BPM-Projekts den Widerstand in der Organisation und macht den Transformationsprozess vom bestehenden in das neue System, die notwendige Koordination zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten und Personen sowie den verschiedenen Anwendungssystemen und Informationsquellen kontrollierbar. Auf diese Weise eingebettet in das richtige methodische Framework können BPM-Suites Unternehmen die erhoffte Rettung in der Not bieten. Dr. Torsten Schmale __________________________________________ Dr. Torsten Schmale, Vorstandsvorsitzender der inubit AG
»SOA und BPM folgt nicht den gleichen Regeln, wie die Einführung traditioneller IT-Systeme.«
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