20101112t QB3 TPO Referenzmodell
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Interview mit Piet Quade, Geschäftsführer qb³ Management Consultants GmbH Von Plan-Build-Run zu TPO Reference Model IT in Unternehmen beziehungsweise Konzernen kann weit mehr, als nur den Abteilungen die technologischen Hilfsmittel für die jeweiligen Aufgaben zur Verfügung zu stellen. Um allerdings als Innovationsmotor Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und damit die nächste Stufe zum Wertschöpfungsbeitrag zu nehmen, muss zuerst das Plan-Build-Run-Modell verschwinden.
Um diese These zu belegen, sollte man kurz die Geschichte des Modells betrachten. Plan-Build-Run bedeutet ja im Kern nichts anderes, dass einer sich überlegt, was er braucht, dann ein anderer kommt und es umsetzt und schließlich ein Dritter den Betrieb übernimmt. Diese Vorgehensweise kommt aus einer Zeit, in der IT mehr oder weniger zentral erbracht worden ist. Es gab geordnete Abläufe, die in eine wasserfallartige Entwicklung und Betriebsführung mündeten.
Und dies passt nicht mehr für die heutigen und künftigen Herausforderungen an das Business eines Unternehmens? Genau. Denn es ignoriert völlig, dass Business und Technologie aufs engste miteinander verzahnt sind – und IT als Motor und Innovator nicht nur den Unterschied im Wettbewerb ausmachen kann, sondern in letzter Konsequenz sogar überlebensnotwendig ist. Bis dato war und ist es noch zu häufig Usus, dass die IT maximal als Begleiter und Umsetzer von diversen Anforderungen betrachtet wird. Da gilt es dann als höchstes Lob für die Informatik, wenn sie die Anwendung termingerecht und stabil bereitgestellt hat.
Zuverlässige Bereitstellung der Technologie, das hört sich doch vernünftig an? Natürlich muss IT ihren Job machen. Neben dieser Kernkompetenz führt die moderne Definition von IT noch viel weiter, denn sie stellt die Frage, wer denn diesen Job letztlich beschreibt – und ob von der IT her nicht ein sehr wertvoller Beitrag zur Effizienz, Differenzierung und Innovation des Business geleistet werden muss. Die grundlegende Frage, die sich die Unternehmen stellen müssen: Wie sehe und begreife ich IT? Stichwort value-added oder wie man für die IT maximale Wertschöpfung erzielt. Ohne Zweifel, in dauerhaft erfolgreichen Firmen wird IT ein Motor, der das Business voranbringt und Wettbewerbsvorteile erzielt. Hier ist es Aufgabe der IT, Anwendungen und Lösungen wiederholt und gleichzeitig innovativ mit exzellenter Qualität und kostengünstig bereitzustellen und zu entwickeln – und zwar in einer Struktur, die eine maximale Effizienz der IT-Abteilungen gewährleistet.
Herr Quade, diese Überlegungen führen unweigerlich zur Industrialisierung der IT… … an dessen Anfang sie jedoch erst steht. Zugegeben, die IT ist gegenwärtig sehr fleißig und schafft etwa Standards – in den IT-Prozessen über ITIL oder CMMI, in der Anwendungslandschaft unter anderem über plattformübergreifende Applikations-Services.
Tatsächlich erfährt ITIL in den Fachmedien aktuell viel Aufmerksamkeit. ITIL oder CMMI, diese IT-Frameworks sind gut für den Anfang, die nächsten notwendigen Schritte zur Industrialisierung werden sie aber nicht unterstützen. Ich sehe hier vor allem drei Schwächen: 1. Sie gehen zu wenig auf die Übergänge von Entwicklung zu Betrieb ein. 2. Es fehlt die fokussierte Betrachtung von Prozessen wie Sourcing von IT-Leistungen oder Management von Kunden. 3. Die Best-Practices erscheinen zu theoretisch und überfrachtet.
Wie erreicht man dann das Ziel Industrialisierung? Indem man IT als eine Supply Chain begreift, also als systematische Vernetzung von Lieferanten, Produzenten und Kunden. An die Stelle von Plan-Build-Run tritt Source-Make-Deliver, mit dem diese Kette unter Nutzung der von uns entwickelten Methode Total Per-formance Optimization (TPO) als modernes und übergreifendes TPO Reference Model abgebildet wird. Mit dem Vorbild gängiger Industrie-Lieferketten bedient dieses zukunftsfähige und vorausschauende Modell auf der Sourcing-Ebene die Beschaffung strategischer und operativer Art. Während »Make« (Produktion) die Bereiche Entwicklung und Betrieb als ein eigenes Supply umfasst, bezieht sich »Deliver« (Kundenbeziehungen) auf das Business-IT-Alignment mit dem modernen Kundenmanagement. Dazu kommen »Plan« als Führung und Governance und »Enable« mit den Querschnittsaufgaben wie Finance oder Qualitätsmanagement. Auf dieses bekannte SCOR-Modell greift TPO Reference Model auf pragmatische Weise zurück und transformiert es in die IT. Und ganz wichtig: Es kann auf die in den Unternehmen bereits gelebten Modelle wie ITIL, COBIT, CMMI aufgesetzt werden. Oder einfach und verkürzt gesagt: Wir erfinden nicht alles neu, sondern kombinieren das Gute verschiedener Best Practices für die effiziente praktische Umsetzung. Damit bietet unser TPO Reference Model die Grundlage für eine weitere Industrialisierung der IT mit Standards und den nötigen Automatisierungen – und bewirkt zudem, dass IT aus seiner isolierten Position herauskommt und zur Wertschöpfung aktiv beiträgt.
TPO Reference Model für mehr Vernetzung und damit mehr Effizienz der IT? Ja, es geht auch darum, Ressourcen in der IT frei zusetzen, indem man auf Standards dort setzt, wo man sich nicht unterscheidet (Rechnungswesen, Buchhaltung). Im Gegenzug wird an den Stellen individuelles Innovationspotenzial ausschöpft, wo es Wettbewerbsvorteile bringt. Das Interview führte Bernhard Krebs, freier Fach-Journalist, München
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Herr Quade, Plan-Build-Run
hat sich überholt?