2011_6 Anwenderbericht Cormeta

2011_6 Anwenderbericht Cormeta - Paul Reber

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Umfassendes Kommunikationsmanagement

Eine Gleichung mit vielen Unbekannten

Psychologische Barrieren behindern IT-Umstellungen oft mehr als technische Probleme. Die Angst der Mitarbeiter vor dem Neuen, vor der Veränderung und einer möglichen Blamage, aber auch vor der drohenden Mehrarbeit lässt Projekte scheitern. Mit einem umfassenden Kommunikationsmanagement, wie es die Paul Reber GmbH beispielsweise betrieben hat, entgehen Unternehmen dieser Gefahr.

ernhard Pfaff von der Paul Reber GmbH & Co. KG nimmt kein Blatt vor den Mund: »Die Entscheidung für oder gegen eine neue IT war in erster Linie eine Frage der Motivation und nicht so sehr technologischer Natur.« Im Dezember 2009 wurde beim Marktführer für Premium-Mozartkugeln und Alkohol-Pralinen die veraltete IT-Infrastruktur komplett überholt und durch die voll integrierte, auf SAP basierende Komplettsoftware Foodsprint ersetzt. Ein längst überfälliger Schritt, denn die bisherigen Einzelsysteme genügten nicht mehr den Anforderungen des Confiserieherstellers (siehe dazu auch Infokasten 2). Keine durchgehend elektronische Chargenführung, Mängel in der Informationsbeschaffung, eine unbefriedigende Verknüpfung zwischen Vertrieb, Warenwirtschaft und Finanzbuchhaltung, keine kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung – die bisherige Infrastruktur brachte mehr und mehr Defizite hervor. In der Produktion gar arbeitete man noch fast ohne EDV.

Das Familienunternehmen stand vor der Herausforderung, die separaten Abläufe in ein integriertes System zu überführen und daraus resultierend ein neues Verständnis für das Miteinander im Betrieb zu etablieren. Bernhard Pfaff: »Eine leistungsfähige IT ist mindestens genauso wichtig wie eine neue Produktionsmaschine, weil sie die Grundlagen für verlässliche Managemententscheidungen liefert.« Sie sei ein wesentlicher Schlüssel für den Unternehmenserfolg, auch im Mittelstand, so der Geschäftsführer. Daher der Entschluss, die heterogene, durch zahlreiche Medienbrüche gekennzeichnete Infrastruktur zu erneuern.

Vom Vorgestern ins Heute

Für das über 140 Jahre alte Traditionsunternehmen Reber bedeutete das einen grundsätzlichen Wandel in der Firmenkultur, eine neue Form der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit: Angesichts dieses geplanten »Aufstiegs in eine neue Dimension«, wie Pfaff das Projekt bezeichnet, blieben psychologische Barrieren bei den Mitarbeitern nicht aus. »Die Angst vor dem Neuen, dem Unbekannten, vor der Veränderung und einer möglichen Blamage war quasi mit Händen zu fassen.« Schuld daran waren unter anderem die unzureichende Kommunikation zwischen Management und Fachabteilungen sowie die Unklarheit über die Rolle von Anwendern und Beratern. Niemand im Unternehmen verfügte zum damaligen Zeitpunkt über profundes SAP-Know-how. Zwar wurde versucht, das Prinzip und die Vorteile der neuen ERP-Lösung innerhalb des Unternehmens zu vermitteln – doch im Grunde wussten weder Key-User noch Endanwender genau, was sie erwartet. Lethargie machte sich breit. Man wartete ab und überließ das Projekt zum Teil dem Berater. Alte Prozesse und deren Beibehaltung standen im Vordergrund. »Manche erkannten die Bedeutung des Projektes nicht«, erläutert Bernhard Pfaff.

Als er bei Reber den Posten des Geschäftsführers übernahm, lief das Projekt bereits. Schnell war ihm klar: Sollte die Umstellung gelingen, mussten die Mitarbeiter für die Wichtigkeit der grundlegenden Umstellung sensibilisiert werden. »Ich stand vor der Aufgabe, überhaupt erst einmal ein Verständnis dafür zu schaffen, dass die Einführung in erster Linie ihre Sache ist und sich deshalb jeder entsprechend engagieren muss, vom Management bis zum Endanwender.« Keine leichte Aufgabe, denn das Projekt musste zusätzlich zum Tagesgeschäft umgesetzt werden. »Diese Mehrbelastung war nicht einfach zu kommunizieren.« Für ein extra »SAP-Sonderteam«, fehlten dem Unternehmen mit rund 300 Beschäftigten schlichtweg die Ressourcen.

Brückenbauer gesucht

Trotz dieser Probleme, zu denen auch überzogene Erwartungen an die Key-User gehörten («Die werden das Kind für uns schon schaukeln«), begann das Projekt langsam Fahrt aufzunehmen. Schulungsräume wurden eingerichtet, in denen jeder Mitarbeiter mindestens einmal wöchentlich mit dem neuen System üben konnte. Man berief regelmäßige Meetings ein und ernannte einzelne Key-User zum »Sprachrohr« für neuralgische Themen, beispielsweise bei der Bestandsführung und der Terminauftragsbearbeitung. Bei besonders strittigen Fragen wurde der Lenkungsausschuss hinzugezogen, dem Vertreter des obersten Managements angehörten. »Letztlich ging es darum, dass die Mitarbeiter mehr miteinander reden, kritische Punkte offen ansprechen und sich nicht einer auf den anderen verlässt«, verrät Bernhard Pfaff. Vor allem die Key-User sollten schnell und in vollem Umfang mit dem neuen System vertraut gemacht werden.

Zudem stellte Reber einen eigenen SAP-Spezialisten ein, der viele Vorbehalte der Mitarbeiter aus dem Weg räumen konnte. Mit seiner IT-Routine, seinem Engagement und seinem Know-how, das er an die Kollegen weitergab, stärkte er deren Selbstbewusstsein. Sie wurden sicherer im Umgang mit Foodsprint und bekamen allmählich die Vorteile einer voll integrierten IT-Landschaft zu spüren. Nun konnten sie auch konkreter ihre Forderungen gegenüber dem Einführungspartner cormeta formulieren. Das Projekt gewann an Dynamik, die Zusammenarbeit mit den Beratern bekam eine völlig neue Qualität. Letzteren bescheinigt Pfaff, »einen guten Job gemacht zu haben«. Besonders im Einkauf, im Rechnungswesen und in der Produktion habe man sehr gut kooperiert und schnell konkrete Verbesserungen erzielt, so der Unternehmenschef. Aber auch in anderen komplexen Bereichen wie Vertrieb setzte man sich nach einigen Anlaufschwierigkeiten, die vor allem psychologischer Natur waren, intensiv und konstruktiv mit dem neuen System auseinander. Vor allem die Fähigkeit der cormeta-Berater, die Anforderungen nicht nur stur umzusetzen, sondern auch weiteres Verbesserungspotenzial aufzuzeigen, wurde geschätzt. Bernhard Pfaff sieht darin ein wesentliches Auswahlkriterium: »Ein guter IT-Dienstleister arbeitet das Pflichtenheft nicht einfach ab, sondern bringt durch seine Vorschläge das Projekt entscheidend voran. Er ist mehr als nur ein Erfüllungsgehilfe, er ist ein Business Driver.« Und: Wer auf der sicheren Seite sein will, sucht sich laut Pfaff einen Einführungspartner, der sich in der jeweiligen Branche auskennt. Daher auch die Entscheidung für cormeta: »Das Ettlinger Softwarehaus besitzt fundiertes Know-how in der Lebensmittelindustrie und ist im SAP-Umfeld sicher einer der erfahrensten Dienstleister für diese Branche.«

Aufstieg in die Profiliga

So führte das Projekt bei Reber letztlich zum Erfolg – auch wenn der Produktivstart um sechs Monate verschoben wurde. Keine einfache Entscheidung, denn einige Abteilungen wollten zum ursprünglichen Termin 1. Juni 2009 live gehen, andere wiederum erst zwei Jahre später. Geschäftsführer Pfaff setzte schließlich nach intensiver Diskussion den 1. Dezember 2009 als neuen Stichtag fest – bewusst mitten im Saisongeschäft, um das neue System gleich unter maximalen Stressbedingungen zu testen. Auch hier gab es zunächst Widerstände, selbst Stunden vor dem Echtstart habe man ihn noch bedrängt zu verschieben. »Wäre ich auch nur einen Deut abgerückt, hätte das Engagement wieder nachgelassen«, ist sich Pfaff sicher und ließ sich deshalb nicht abbringen von der geplanten Deadline.

Am Ende war es ein Erfolg des gesamten Teams. Pünktlich zum 1.12.2009 ging das neue System produktiv und lief auf Anhieb ohne nennenswerte Probleme. Trotzdem: Die Angst, dass etwas schiefgehen könnte, war groß. »Man hat den berühmten Stein bei jedem Mitarbeiter laut fallen hören«, erinnert sich der Firmenchef. Gefreut hat ihn vor allem das überwältigende positive Feedback unmittelbar nach dem Produktivstart. Für ihn, der bereits einige SAP-Einführungen mitgemacht und dabei ganz andere Erfahrungen gesammelt hat, eine schöne Überraschung. Heute diskutiert keiner mehr über Sinn und Nutzen des neuen Systems. Man ist froh über den »Aufstieg in eine neue Dimension« und profitiert von den zahlreichen Möglichkeiten einer integrierten IT-Infrastruktur: der besseren Vernetzung zwischen Absatz- und Produktionsplanung beispielsweise oder einer durchgängig elektronischen Chargenführung, die eine schnelle Rückverfolgbarkeit garantiert, um nur einige zu nennen. Etwa 90 Beschäftigte arbeiten heute mit der neuen Software, den Außendienst eingeschlossen.

Das Wie entscheidet

Dass das Ganze zunächst nur schleppend lief und mit etlichen Missverständnissen und Unsicherheiten verbunden war, schreibt Bernhard Pfaff auch dem Umstand zu, dass man als kleines Unternehmen mit einer solchen fundamentalen Veränderung wie einer ERP-Einführung zunächst überfordert war. Heute weiß er: Der Schlüssel zum Erfolg ist die Einstellung aller Beteiligten. Die Mitarbeiter müssen für die Projekte begeistert und behutsam an die damit verbundenen Veränderungen herangeführt werden. Ängste, Unstimmigkeiten, Vorlieben, aber auch zwischenmenschliche Probleme gilt es möglichst früh zu erkennen und zu klären beziehungsweise aus dem Weg zu räumen. Wer kann mit wem, wo stimmt die »Chemie« nicht, wo gibt es Unklarheiten über die jeweiligen Aufgaben? Pfaff hält in diesem Zusammenhang Workshops im Vorfeld der Einführung für sehr wichtig – dienen sie doch auch dazu, das Zusammenspiel zwischen eigenen Mitarbeitern und externen Beratern frühzeitig zu testen. Können die überhaupt miteinander? Hier sieht Pfaff auch den Einführungspartner in der Pflicht: Dieser müsse zu einer effektiven und konstruktiven Zusammenarbeit beitragen, indem er nicht »von oben herab« agiert, sondern auf Augenhöhe und die Sorgen der Anwender ernst nimmt.

»Menschen haben immer Angst vor Veränderungen und die psychologischen Barrieren sind das größte Hindernis bei Projekten dieser Art. Daher ist ein umfassendes und stringentes Kommunikationsmanagement das A und O, gerade bei sehr komplexen Fragestellungen.« Für den dynamischen Firmenchef ist eine pädagogische Vorgehensweise, die Mitarbeiter früh einbindet, fast noch wichtiger als das Produkt selbst. »Eine ERP-Einführung bewirkt auch immer nachhaltige Verhaltensänderungen innerhalb eines Betriebes. Darüber muss frühzeitig diskutiert und die Vorgehensweise einschließlich der Zuständigkeiten aller Beteiligten klar definiert werden. Andernfalls droht das Projekt aus dem Ruder zu laufen und schlimmstenfalls zu scheitern.« (siehe auch Infokasten 3)

Unternehmensinformation

Die Paul Reber GmbH & Co. KG mit Hauptsitz in Bad Reichenhall ist ein spezialisierter Premium-Nischenanbieter von hochwertigen Confisserieprodukten. Bekannt ist das 1865 gegründete Familienunternehmen vor allem durch seine »Echten Reber Mozartkugeln«, gefüllt mit Pistazien-Marzipan und Haselnuss-Nougat sowie umhüllt mit Praliné-Schokolade. Reber besitzt hier 90 Prozent Marktanteil in Deutschland und ist zusammen mit der zur Gruppe gehörenden Rüdesheimer Confiserie GmbH & Co.KG im gesamten deutschen Premiummarkt die Nummer Zwei.

Produziert wird in Bad Reichenhall und in Rüdesheim am Rhein, die Produktion ist bedarfsorientiert und basiert auf frischen, natürlichen regionalen Zutaten. Auf Geschmacksverstärker und andere künstliche Zusatzstoffe wird bewusst verzichtet. Das Unternehmen beschäftigt insgesamt 300 Mitarbeiter, davon sind rund die Hälfte Saisonkräfte. Die Umsätze bewegen sich im mittleren, zweistelligen Millionenbereich.

Zu den Kunden zählen der komplette Lebensmitteleinzelhandel (LEH) sowie Warenhäuser und Geschenkboutiquen. In Bad Reichenhall wie auch in der Mozartstadt Salzburg betreibt Reber eigene Ladengeschäfte beziehungsweise Cafés. Kennzeichnend für das Unternehmen ist unter anderem die direkte Marktbearbeitung über einen eigenen Außendienst: Rund 50 Mitarbeiter sind hier beschäftigt. Reber liefert in mehr als 50 Länder weltweit, neben Europa und Russland sind die USA sowie arabische Länder die Hauptabnehmer.

www.reber.com

(Infokasten 1)

Das Produkt

Foodsprint ist eine zertifizierte betriebswirtschaftliche Unternehmenssoftware (Enterprise Resource Planning = ERP) für die Lebensmittelindustrie, basierend auf SAP Business All-in-One. Entwickelt wurde die vorkonfigurierte Branchenlösung von der cormeta ag, einem erfahrenen SAP Channel Partner mit ausgewiesener Expertise in der Nahrungsmittelbranche. Die Software garantiert den Anwendern kurze Implementierungszeiten, Kostentransparenz und die Erfüllung aller für die Branche gültigen gesetzlichen Auflagen wie die lückenlose Chargendokumentation und die Produktion gemäß dem International Food Standard (IFS). Sie ist seit fast 15 Jahren im Markt etabliert und bei vielen renommierten Unternehmen im Einsatz, darunter Griesson – de Beukelaer (Kekse/Gebäck), Grabower (Schaumküsse) SweetTec (Hart-/Weichekaramellen), Ditsch (Brezeln) und Döllinghareico (Fleisch/Wurst). Holger Behrens, Vorstand der cormeta ag: »Wir haben Referenzen jeder Größe und Struktur, von 20 bis mehr als 500 Nutzern. Allein daran erkennt man die Flexibilität und Skalierbarkeit unserer Software.«

Ursprünglich für die Lebensmittelindustrie im Allgemeinen entwickelt, wurde Foodsprint schrittweise um spezielle Funktionen für ausgewählte Subbranchen erweitert: die Süß-, Back- und Fleischwarenindustrie, die Convenience- und Tiefkühlindustrie sowie für filialgeführte Fleischerfachgeschäfte. Weitere Subbranchen sind geplant.

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Auf einen Blick: Das Projekt

Ausgangssituation:

- heterogene, veraltete IT-Landschaft mit Medienbrüchen und zahlreichen Eigenprogrammierungen;

- Altsysteme wurden von Herstellern größtenteils nicht mehr vertrieben beziehungsweise gewartet, daher immer aufwendigere Pflege der Infrastruktur in Eigenregie – Bindung von Ressourcen;

- gravierende Defizite in der Informationsbeschaffung, keine zentrale Datenbasis;

- Produktion komplett ohne IT;

- keine durchgehend elektronische Chargendokumentation, statt dessen größtenteils mit Papier;

Lösung:

- Einführung einer integrierten, zukunftsfähigen Unternehmenssoftware (Foodsprint)

- Produktivsetzung: Dezember 2009

Nutzen:

- verbesserte Steuerung und Kontrolle von Betriebsabläufen

- durchgängig elektronische Chargenführung – schnelle Reaktionszeiten bei Rückverfolgung garantiert

- erstmals kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung möglich;

- bessere Vernetzung von Absatz- und Produktionsplanung;

- genauere kundenspezifische Planung

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Tipps für ERP-Einführungen

- Erwartungsmanagement und detailliertes Pflichtenheft;

- Projekt, Kosten und Zeitplan mit Puffer

- Rollen von Key-Usern und Beratern vor Projektbeginn genau definieren;

- Zusammenarbeit zwischen Berater und Key-User ständig überprüfen;

- neutrale Fachinstanz schaffen;

- Projektleitung und Kompetenzen festlegen;

- fachübergreifende Übungsräume schaffen und Fortschritte kontrollieren;

- Geschäftsleitung muss hundertprozentig hinter dem Projekt stehen;

- Prozesse im Vorfeld definieren, optimieren und am Softwarestandard ausrichten – nicht umgekehrt!;

- Prozessverantwortung der Fachabteilungen stärken

- Entscheidend für den Projekterfolg ist nicht primär das System, das eingeführt werden soll, sondern der Einführungspartner sowie das Engagement und die Überzeugung aller Beteiligten.

Tipps von Bernhard Pfaff, Geschäftsführer der Paul Reber GmbH & Co. KG

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