2011_6 Opitz Wertschöpfung der IT
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Strategisches IT-Management gewinnt an Bedeutung »Wertschöpfung durch IT« Die IT hat mittlerweile nahezu alle Geschäftsbereiche durchdrungen und stellt eine wesentliche Voraussetzung für die Erreichung strategischer Ziele und somit für den Unternehmenserfolg dar. Die Erwartungen an die IT sind dabei vielfältig: Von dem individuellen Bedarf der Geschäftsbereiche abgesehen existieren diverse unternehmensweite Ziele und nicht zuletzt der Anspruch, die IT-Dienstleistungen möglichst effizient zu erbringen. Über das operative IT-Management hinaus gewinnt das strategische IT-Management zur Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen zunehmend an Bedeutung.
en konkurrierenden Formulierungen wie »Wertbeitrag der IT« oder– in der internationalen Auseinandersetzung häufig verwendet – »Business Value of IT« [1] ist meist gemein, dass als Wertschöpfungsbeitrag der Beitrag der IT zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens verstanden wird [2]. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens kann auf unterschiedliche Weise durch die IT gefördert werden, so dass sich der Wertbeitrag in verschiedene Kategorien differenzieren lässt [3]. In der Literatur und in der betrieblichen Praxis hat sich jedoch keine einheitliche Klassifizierung dieser Nutzenkategorien durchgesetzt [4]. Eine Klassifizierung erhöht im Allgemeinen jedoch das Verständnis und verbessert die Kommunikation eines möglichen Wertbeitrags der IT [5]. Eine Möglichkeit ist die Unterteilung von Nutzeneffekten in »hard benefits« und »soft benefits«. »Hard benefits« ergeben sich unmittelbar aus der IT-Unterstützung und können aufgrund klarer Fakten direkt gemessen werden, beispielsweise könnte die Kostenreduktion aufgrund der Automatisierung von Geschäftsabläufen hierunter fallen. »Soft benefits« hingegen stellen indirekte, strategische und nicht fassbare Vorteile dar. Auf diese Unterscheidung baut die folgende Matrix auf, um eine Segmentierung des IT-Wertbeitrags über die beiden Dimensionen »Zurechenbarkeit« und »Messbarkeit« vorzunehmen.
Je weicher der Nutzen, desto schwieriger ist die Messung und Zurechnung dessen. Die beiden gebogenen Pfeile zeigen die Erforderlichkeit der Operationalisierung der weichen Nutzenkategorien und verdeutlichen, dass die Notwendigkeit besteht, auch strategischen und managementbezogenen Nutzen zuzurechnen und zu quantifizieren [7]. Nicht fassbare Vorteile entstehen eindeutig aus der Einführung einer Anwendung, der Vorteil lässt sich jedoch schwer quantifizieren (Bsp.: ein Dokumentenmanagementsystem). Indirekte Vorteile können direkt quantifizierbar sein, sind jedoch nicht ausschließlich einer Anwendung zuzuordnen, da sie auf die Kombination mehrerer Anwendungssysteme zurückgehen (Bsp.: IT-Infrastruktur WAN). Strategischer Nutzen wird erst in einer langfristigen Betrachtung sichtbar und entsteht in der Wechselwirkung mit anderen Faktoren (Beispiel: das Business Process Management trägt zu einer besseren Integration von Unternehmensteilen bei, die akquiriert wurden). Grundsätzlich ist anzumerken, dass IT-Anwendungen in der Regel nicht ausschließlich nur einem Segment zuzuordnen sind. Um den gesamten Umfang der Nutzenbeiträge im Unternehmen darzustellen, sollten die »soft benefits« operationalisiert und wenn möglich bewertbar gemacht werden. Neben den Dimensionen müssen auch die Messgrößen beziehungsweise Indikatoren für den IT-Wertbeitrag betrachtet werden. Unter »hardbenefits« lassen sich Kennzahlen der Geschäftsprozesse fassen, die als Indikator für die mittelbare IT-Wirkung im Unternehmen stehen. Im Bereich der »soft benefits« liegt die Herausforderung darin, strategische, indirekte und immaterielle Vorteile aus der IT mitunmittelbar messbaren Indikatoren für einen Erfolgsnachweis zu verknüpfen. Die folgende Abbildung stellt die Einordnung der wesentlichen Erfolgsindikatoren in das bereits zuvor verwandte Portfolio zur Messbarkeit beziehungsweise Zurechenbarkeit dar [8].
Die Wertschöpfung der IT beeinflusst direkt das Unternehmensergebnis in Form der Steigerung des Unternehmensumsatzes (»Top-Line Growth«) und/oder in Form einer Kostenreduzierung (»Bottom-Line Profit«) [10]. In den 1970er, 80er und auch Anfang der 90er Jahre bewirkte die IT in den Unternehmen vornehmlich Kostensenkungen und trug durch Automatisierung und Integration zur Geschäftsprozessoptimierung bei. Insbesondere durch die Nutzung des Internets kann die IT nun auch unmittelbar auf die Geschäftstätigkeit wirken und wird zum Werttreiber für das Unternehmen [11]. Durch den Nutzen der IT für die Geschäftsbereiche wird ein größerer Wertbeitrag geleistet als durch die bloße Konzentration auf Kostensenkungen im Unternehmen: strategisch entscheidend ist nicht das Kostensenkungspotenzial, sondern die Wirkung auf die eigentliche Geschäftstätigkeit [12]. Die Kosteneinsparungen haben eine relativ geringe Wirkung im Vergleich zu dem Effekt einer Steigerung des Unternehmensumsatzes, wie folgende Rechnung zeigt: in der Regel beträgt der durchschnittliche Anteil der IT-Kosten am Umsatz 1 bis 7 Prozent. Wenn die IT-Kosten beispielsweise um 20 Prozent verringert werden können, entspräche dies einer relativen Kosteneinsparung bezogen auf den Umsatz von 0,2 bis 1,4 Prozent. Die Gesamtkosten eines Unternehmens liegen, je nach Branchen, durchschnittlich bei 90 Prozent des Umsatzes. Daher sollten neben dem Streben nach Effizienz vor allem Anstrengungen unternommen werden, um mit einer möglichst effektiven IT-Unterstützung einen größtmöglichen Effekt auf die eigentliche Geschäftstätigkeit zu haben, wie etwa durch eine verringerte Durchlaufzeit der Produkte [13]. Die IT-Strategie Häufig reagiert die IT in der betrieblichen Praxis auf die Anforderungen der Fachbereiche und leitet hieraus Implikationen für das Angebot ab. In der Folge sehen jedoch die Fachbereiche ihre Forderungen unzureichend erfüllt und die IT-Abteilung sieht sich mit unrealistischen Forderungen konfrontiert. Um sich erfolgreich im Wettbewerb zu positionieren kann, jedoch nicht bloß auf die Anforderungen der Fachbereiche gewartet werden. Das Kosten- und Nutzenpotenzial der IT kann nur dann voll zur Geltung kommen, wenn die IT die Bedürfnisse und Ziele der Anwender kennt und proaktiv Vorschläge macht, wie diese am besten zu erfüllen sind [14]. Die Ableitung der IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie stellt die Vorgabe für den Aktionsraum der IT dar [15]. Basierend auf der strategischen Ausrichtung wird zwischen Fachbereich und IT eine Auswahl solcher IT-Komponenten vorgenommen, die als zukunftsorientiert und wettbewerbskritisch bewertet werden und die den größten Wertbeitrag versprechen. Die ausgewählten IT-Projekte werden im nächsten Schritt durch einen Business Case bewertet, um bei einer positiven Entscheidung durch das Management in einen Umsetzungsplan überführt zu werden [16]. Auf diese Art wird sichergestellt, dass solche Projekte realisiert werden, die die strategische Ausrichtung des Unternehmens unterstützen und einen positiven Wertschöpfungsbeitrag leisten. Identifikation des Wertbeitrags von IT-Projekten Wenngleich das strategische Potenzial der IT zunehmend Anerkennung erlangt, ist unverändert in vielen Köpfen der Aspekt des Kostenfaktors dominierend. Starke Kürzungen von IT-Budgets sind ein Indiz dafür, dass der Wertbeitrag der IT zu wenig sichtbar ist und dass dessen Potenzial unterbewertet wird [17]. Umso wichtiger ist es, den wirtschaftlichen Nutzen von IT-Projekten nicht nur zu ermitteln, sondern zu kommunizieren. Dies ist auch deswegen erforderlich, da der durch die IT generierte Wert für das Unternehmen in der Regel nicht dort entsteht, wo die Kosten entstehen. Dem vermeintlichen Kostenverursacher, der IT-Abteilung, sollte somit daran gelegen sein, den Wertbeitrag für das Unternehmen zu verdeutlichen [18]. Beispielhaft werden im Folgenden mit dem Business Case und dem Netto-IT-Aufwand zwei Möglichkeiten skizziert, wie die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit er- und vermittelt werden kann. Business Case Durch einen Business Case erhält das Management in konsolidierter Form die Entscheidungsgrundlage über die Vorteilhaftigkeit eines Projekts [19]. Der monetäre Wert des IT-Projekts setzt sich zusammen aus dem Potenzial zur Senkung der Kosten und dem Umsatzsteigerungspotenzial. Im Zuge der Erstellung des Business Case müssen Annahmen hinsichtlich der voraussichtlichen Kosten des Projekts und der mit seinen Ergebnissen erwarteten Ertragsauswirkungen und Kosteneinsparungen getroffen werden. Hierzu zählen Einmalkosten (etwa Entwicklungskosten, Projektmanagementkosten), sowie laufende Kosten (etwa Wartungskosten einer neuen Applikation) [20]. Die Ermittlung des Kostensenkungs- und des Umsatzsteigerungspotenzials kann nur in enger Abstimmung zwischen IT und Fachbereich erfolgen, da die IT einen Wissensvorsprung hinsichtlich des Projekts sowie der damit verbundenen Kosten hat und der Fachbereich die Ertragsauswirkungen besser beurteilen kann [21]. Im Rahmen dieser Fragestellungen besitzt man große Freiheiten, es gibt keinen Standard für die Beschreibung eines Business Case. Entscheidend ist, dass eine solide unternehmensindividuelle Entscheidungsgrundlage geschaffen wird, die eine Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines Projekts ermöglicht [22].
Netto-IT-Aufwand Die Ermittlung des Netto-IT-Aufwands beruht auf der Annahme, dass traditionelle Kennzahlen, wie »IT-Gesamtausgaben im Verhältnis zum Umsatz« und »IT-Budget im Verhältnis zum Umsatz«, die häufig für eine Leistungsbeurteilung herangezogen werden, nicht aussagekräftig genug seien. Als Begründung wird angeführt, dass ungewiss bleibt, ob ein Unternehmen mit den IT-Gesamtausgaben eine hohe oder niedrige IT-Wertschöpfung erzielt. Darüber hinaus ist die Kennzahl besonders in volatilen Märkten wenig aussagekräftig, da der Umsatz als Bezugsgröße starken Schwankungen unterworfen ist. Hinsichtlich der Kennzahl »IT-Budget im Verhältnis zum Umsatz« kann bemängelt werden, dass der IT-Bedarf stark vom Geschäftsmodell abhängig ist. So steigt der IT-Bedarf beispielsweise in einem Fertigungsunternehmen mit zunehmender Wertschöpfungstiefe, da in der Regel die Fertigungsprozesse mit IT unterstützt werden [24]. An diesen Kritikpunkten setzt die Idee des Netto-IT-Aufwands an: hinsichtlich der Kostenseite werden die IT-Gesamtkosten dahingehend differenziert, ob es sich um wertschaffende IT-Investitionen oder um IT-Betriebskosten handelt. Diese Unterscheidung findet oftmals nicht statt, so dass die Aspekte der Investition oftmals vernachlässigt werden [25]. Neben der Struktur der Gesamtausgaben fließt die Effektivität der IT-Investitionen mit in die Berechnung ein, die im Wesentlichen durch die Auswahl der »richtigen« Projekte sowie deren erfolgreicher Umsetzung bestimmt wird [26].
Abbildung 4: Stellgrößen der IT-Wertschöpfung [27].
Je größer der Wertschöpfungsbeitrag der IT, desto geringer ist der Netto-IT-Aufwand. Somit sollte es Ziel sein, den Netto-IT-Aufwand zu verringern. Dies kann über die zwei Stellhebel »Fokussierung auf IT-Innovationen« und »effektive Projektauswahl und -durchführung« erreicht werden. Das Verhältnis von frei verfügbaren Mitteln für IT-Investitionen in Bezug auf die IT-Betriebsausgaben orientiert sich am Branchendurchschnittswert, wobei die unternehmensspezifische IT-Situation zur Qualität der IT-Unterstützung berücksichtigt werden muss. Das Investitionsvolumen ist für solche Geschäftsprozesse zu erhöhen, in denen die IT-Qualität als niedrig eingeschätzt wird aber gleichzeitig ein hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg aus der Prozessleistung erwartet wird [28]. Die Effektivität der IT-Investition ist davon abhängig, ob die richtige Auswahl an IT-Projekten getroffen wird und wie gut diese Projekte abgewickelt werden. Bei der Auswahl der IT-Projekte sollte eine Bewertung und Priorisierung basierend auf einer Kosten-Nutzen-Betrachtung erfolgen. Mit einfließen sollten die strategische Bedeutung und die Höhe des benötigten Kapitalbedarfs, die Dauer bis zur Realisierung erster Erträge und der Barwert der erwarteten Zahlungsströme. Des Weiteren muss das mit den Projekten verbundene Risiko bewertet werden, hierzu zählen interne Risiken bei der Projektumsetzung aufgrund des Schwierigkeitsgrades und unternehmensexterne Risiken, die etwa bei Vertragspartnern liegen können. Schließlich gilt es, eine möglichst hohe Effektivität der Projektdurchführung über ein vorausschauendes Projektmanagement und durch eine durchgängige Anwendung von einheitlichen Methoden sowie Standards zu erreichen. Um ein besseres Monitoring der IT-Projekte zu ermöglichen, bietet es sich an, ein Portfolio über die IT-Projekte anzulegen und dies stets aktuell zu halten [29]. Von der Kostenfalle hin zur IT als Enabler Von der Konzentration auf die Kostensenkung hin zu dem Einsatz der IT als Werttreiber handelt es sich um eine recht große Bandbreite, bei der die IT unterschiedliche Rollen einnimmt. Es können vier Ausprägungsformen identifiziert werden, die durchaus auch als Entwicklungsstufen betrachtet werden können. Wird die IT vornehmlich als Kostentreiber gesehen, werden eher solche Maßnahmen ergriffen, die zur Kostenreduktion beitragen (Ebene 1). Zur Senkung der IT-Betriebs- und IT-Wartungskosten werden Anwendungen harmonisiert sowie die Infrastruktur standardisiert und reduziert. Eine derartige Optimierung der bestehenden IT erschließt zwar das Nutzenpotenzial innerhalb der IT, unterstützt aber nicht die langfristigen, strategischen Ziele. Der Großteil der Kosten wird für den Betrieb verwendet, investiert hingegen wird kaum beziehungsweise gar nicht. Werden mithilfe der IT hingegen die Geschäftsprozesse optimiert, wird ein indirekter Beitrag zur Verfolgung der Unternehmensstrategie erreicht (Ebene 2). Im Zuge der Prozessoptimierung können zum einen die Prozesskosten gesenkt, zum anderen die Prozessqualität gesteigert werden. Das wertsteigernde Potenzial der IT wird auf dieser Ebene noch nicht im vollen Umfang genutzt. Eine werttreibende Funktion hat die IT dann, wenn sie zur Umsatzsicherung und -steigerung beiträgt (Ebene 3). Es werden Investitionen ergriffen, die zu einer stärkeren Kundenorientierung führen und die Effektivität der Vertriebswege erhöhen. Die Unternehmen stellen den IT-Kosten den direkt zu erwartenden IT-Nutzen gegenüber und wägen ab, ob die Investition sinnvoll ist. Den höchsten Wertbeitrag schließlich leistet die IT dann, wenn neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Die IT kann hierzu beitragen, indem die Produkteigenschaften verbessert werden (etwa durch die Möglichkeit der Fernwartung technischer Anlagen) oder aber IT-getriebene Dienstleistungen entstehen (etwa Kauf von Musiktiteln über ein Smartphone). Die Auswahl innovativer IT-Projekte orientiert sich streng an den Vorgaben der Strategie. Im Falle der Erschließung neuer Geschäftsfelder durch Fusionen und Übernahmen unterstützt die IT durch eine IT-Integrationsplattform. Die skizzierten Ebenen bauen aufeinander auf: aus dem gezielten Einsatz von IT im Sinne der Unternehmensstrategie kann Wert für das Unternehmen durch eine kostengünstige IT, durch optimierte Geschäftsprozesse und Umsatzsteigerung bis hin zur Erschließung neuer Geschäftsfelder entstehen [30]. Eine Wertsteigerung durch IT, die das volle Potenzial ausschöpft, kann nur dann erreicht werden, wenn eine enge Anbindung von IT an die Unternehmensstrategie gegeben ist. Innovative IT-Systeme allein ermöglichen noch nicht den Wertbeitrag, vielmehr müssen auch die Geschäftsprozesse und Strukturen hierauf angepasst sein, so dass sich ein stimmiges Gesamtbild ergibt. Schließlich müssen die erforderlichen Führungs- und Steuerungsstrukturen vorhanden sein, um die IT an den Unternehmenszielen auszurichten und entsprechend zu steuern. Die IT-Governance bildet an dieser Stelle den strukturellen Rahmen für eine effektive IT-Steuerung und damit für die Umsetzung einer wertorientierten IT-Strategie [31]. Resümee. Jede Investition bedarf einer betriebswirtschaftlichen Bewertung. IT-Investitionen bilden hier keine Ausnahme und müssen ebenfalls die mit den Projekten verbundenen Kosten legitimieren. Es ist Aufgabe des IT-Managements, die mit den Investitionen verbundenen Wertschöpfungsbeiträge in enger Abstimmung mit den Geschäftsbereichen aufzuzeigen, um so den Nutzen für das Unternehmen zu verdeutlichen und um die Rolle Business Enabler zu stärken. Der Nutzen für das Unternehmen ist vielschichtig und kann nicht ausschließlich auf monetäre Effekte reduziert werden. Die IT muss die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche genau kennen und proaktiv Lösungen anbieten, da nur so das volle Potenzial der vorhandenen Möglichkeiten zur Geltung kommen kann. Die Kommunikation dieser an zahlreichen Stellen im Unternehmen auftretenden Effekte dient der Verdeutlichung der Vorteile für das Unternehmen, sorgt für ein verbessertes Verständnis der Wirkungszusammenhänge im Unternehmen und unterstützt schließlich positiv die Wahrnehmung der IT. Lars Becker __________________________________________ Dipl.-Kfm. Lars Becker MBA ist seit 2009 Berater bei OPITZ CONSULTING Gummersbach GmbH. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeiten liegt im Geschäftsprozess- und Anforderungsmanagement und dem Bestreben nach der optimalen Unterstützung der Geschäftsprozesse durch die IT.
__________________________________________ Literaturverzeichnis 1. Der IT Business Case : Kosten erfassen und analysieren ; Nutzen erkennen und quantifizieren ; Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren, Ralph Brugger, 2. Aufl., Berlin, Springer-Verlag, 2009 2. Strategisches IT-Management 2, Fallbeispiele und praktische Umsetzung, Martin G. Bernhard, Roland Blomer, und Jürgen Bonn, Symposion Publishing, 2003 3. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler–Verlag 4. Wertbeitrag der IT als Gegenstand der IT-Governance und des IT-Controllings, http://www.de.capgemini.com/m/de/doc/Wertbeitrag_der_IT_Puetsch.pdf, Stand: 11.01.2011 5. Wertbeitrag der IT als Gegenstand der IT-Governance und des IT-Controllings, http://www.google.de/url?sa=t&source=web&cd=27&ved=0CDwQFjAGOBQ&url=http %3A %2F %2Fwww.frankfurt-school.de %2Fdms %2Fpublications_it_governance %2FWertbeitrag2 %2FWertbeitrag2.pdf&rct=j&q=wertbeitrag %20der %20it&ei=57osTYWSF8HoOdqCmLkK&usg=AFQjCNGOJoMdDyjKfuXz91A6CTcbZqtpdQ, Stand: 18.01.2011 6. Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren, Ralph Brugger, 2. Aufl., Berlin, Springer-Verlag, 2009 7. Zum Wertbeitrag von Informationstechnologie – Eine Darstellung an Unternehmen der Fertigungsbranchen in Deutschland, A. Pfeifer, Passau 2003, http://deposit.d-nb.de/cgi-bin/dokserv?idn=970616880&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=970616880.pdf, Stand: 12.01.2011
__________________________________________ [1] Vgl. Wertbeitrag der IT als Gegenstand der IT-Governance und des IT-Controllings, http://www.de.capgemini.com/m/de/doc/Wertbeitrag_der_IT_Puetsch.pdf, Stand: 11.01.2011, S. 2 [2] Vgl. Wertbeitrag der IT als Gegenstand der IT-Governance und des IT-Controllings, http://www.de.capgemini.com/m/de/doc/Wertbeitrag_der_IT_Puetsch.pdf, Stand: 11.01.2011, S. 3 [3] Vgl. Wertbeitrag der IT als Gegenstand der IT-Governance und des IT-Controllings, http://www.de.capgemini.com/m/de/doc/Wertbeitrag_der_IT_Puetsch.pdf, Stand: 11.01.2011, S. 3 f. [4] Vgl. Zum Wertbeitrag von Informationstechnologie – Eine Darstellung an Unternehmen der Fertigungsbranchen in Deutschland, A. Pfeifer, Passau 2003, http://deposit.d-nb.de/cgi-bin/dokserv?idn=970616880&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=970616880.pdf, Stand: 12.01.2011, S. 102 f. [5] Vgl.Wertbeitrag der IT als Gegenstand der IT-Governance und desIT-Controllings, http://www.google.de/url?sa=t&source=web&cd=27&ved=0CDwQFjAGOBQ&url=http%3A%2F%2Fwww.frankfurt-school.de%2Fdms%2Fpublications_it_governance%2FWertbeitrag2%2FWertbeitrag2.pdf&rct=j&q=wertbeitrag%20der%20it&ei=57osTYWSF8HoOdqCmLkK&usg=AFQjCNGOJoMdDyjKfuXz91A6CTcbZqtpdQ, Stand: 18.01.2011, S. 4 [6] Vgl. Zum Wertbeitrag von Informationstechnologie – Eine Darstellung an Unternehmen der Fertigungsbranchen in Deutschland, A. Pfeifer, Passau 2003, http://deposit.d-nb.de/cgi-bin/dokserv?idn=970616880&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=970616880.pdf, Stand: 12.01.2011, S. 104 [7] Vgl.Wertbeitrag der IT als Gegenstand der IT-Governance und desIT-Controllings, http://www.google.de/url?sa=t&source=web&cd=27&ved=0CDwQFjAGOBQ&url=http%3A%2F%2Fwww.frankfurt-school.de%2Fdms%2Fpublications_it_governance%2FWertbeitrag2%2FWertbeitrag2.pdf&rct=j&q=wertbeitrag%20der%20it&ei=57osTYWSF8HoOdqCmLkK&usg=AFQjCNGOJoMdDyjKfuXz91A6CTcbZqtpdQ, Stand: 18.01.2011, S. 5 [8] Vgl. Zum Wertbeitrag von Informationstechnologie – Eine Darstellung an Unternehmen der Fertigungsbranchen in Deutschland, A. Pfeifer, Passau 2003, http://deposit.d-nb.de/cgi-bin/dokserv?idn=970616880&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=970616880.pdf, Stand: 12.01.2011, S. 104f. [9] Vgl. Zum Wertbeitrag von Informationstechnologie – Eine Darstellung an Unternehmen der Fertigungsbranchen in Deutschland, A. Pfeifer, Passau 2003, http://deposit.d-nb.de/cgi-bin/dokserv?idn=970616880&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=970616880.pdf, Stand: 12.01.2011, S. 107 [10] Vgl. Der IT Business Case : Kosten erfassen und analysieren ; Nutzen erkennen und quantifizieren ; Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren, Ralph Brugger, 2. Aufl., Berlin, Springer-Verlag, 2009, S.28 [11] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 13 [12] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 14 [13] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 15; vgl. auch Der IT Business Case : Kosten erfassen und analysieren; Nutzen erkennen und quantifizieren; Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren, Ralph Brugger, 2. Aufl., Berlin, Springer-Verlag, 2009, S. XV [14] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 21, 99 [15] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 14, 21 [16] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 14 und 20 f. [17] Vgl. Strategisches IT-Management 2, Fallbeispiele und praktische Umsetzung von Martin G. Bernhard, Roland Blomer, und Jürgen Bonn von Symposion Publishing 2003, S. 81 ff.; vgl. auch Der IT Business Case : Kosten erfassen und analysieren; Nutzen erkennen und quantifizieren; Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren, Ralph Brugger, 2. Aufl., Berlin, Springer-Verlag, 2009, S. XVI [18] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 13 [19] Vgl. Der IT Business Case : Kosten erfassen und analysieren ; Nutzen erkennen und quantifizieren ; Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren, Ralph Brugger, 2. Aufl., Berlin, Springer-Verlag, 2009, S.18 [20] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 25 [21] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 21 [22] Vgl. Der IT Business Case : Kosten erfassen und analysieren ; Nutzen erkennen und quantifizieren ; Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren, Ralph Brugger, 2. Aufl., Berlin, Springer-Verlag, 2009, S.13 [23] Vgl. Der IT Business Case : Kosten erfassen und analysieren ; Nutzen erkennen und quantifizieren ; Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren, Ralph Brugger, 2. Aufl., Berlin, Springer-Verlag, 2009, S.11 [24] Vgl. Strategisches IT-Management 2, Fallbeispiele und praktische Umsetzung von Martin G. Bernhard, Roland Blomer, und Jürgen Bonn von Symposion Publishing 2003, S. 85 [25] Vgl. Strategisches IT-Management 2, Fallbeispiele und praktische Umsetzung von Martin G. Bernhard, Roland Blomer, und Jürgen Bonn von Symposion Publishing 2003, S. 85 [26] Vgl. Strategisches IT-Management 2, Fallbeispiele und praktische Umsetzung von Martin G. Bernhard, Roland Blomer, und Jürgen Bonn von Symposion Publishing 2003, S. 87 [27] Vgl. Strategisches IT-Management 2, Fallbeispiele und praktische Umsetzung von Martin G. Bernhard, Roland Blomer, und Jürgen Bonn von Symposion Publishing 2003, S. 86 [28] Vgl. Strategisches IT-Management 2, Fallbeispiele und praktische Umsetzung von Martin G. Bernhard, Roland Blomer, und Jürgen Bonn von Symposion Publishing 2003, S. 87 ff. [29] Vgl. Strategisches IT-Management 2, Fallbeispiele und praktische Umsetzung von Martin G. Bernhard, Roland Blomer, und Jürgen Bonn von Symposion Publishing 2003, S. 87 ff. [30] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 18 f. [31] Vgl. Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken von Dirk Buchta, Marcus Eul, und Helmut Schulte-Croonenberg, 3. Auflage, Gabler –Verlag, S. 95 f. und S. 109
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