Optimierte Geschäftsprozesse

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IT-Service-Zuschnitt nach Prozessmaß

Damit aus Anwendungen optimierte Geschäftsprozesse werden

Ohne serviceorientierte IT keine Geschäftsprozessoptimierung. Das gilt sowohl für die Ausrichtung der IT-Infrastruktur als auch der IT-Organisation. Doch wo im Einzelnen den Hebel innerhalb der IT-Infrastruktur und IT-Organisation ansetzen, damit die Optimierungsbestrebungen auf Geschäftsprozessebene finanzielle Früchte tragen?

ines steht außer Frage: Für das hohe Ziel, Verkettung von Anwendungen und Daten zu optimierten Geschäftsprozessen, stehen intern vielfältige Veränderungen an. Die Investitionen und Aufwendungen dafür müssen sich dennoch für das Unternehmen in Grenzen halten. Andernfalls ist eine Amortisierung innerhalb eines vertretbaren Zeitrahmens nicht erreichbar.

Für Andreas Kohne, IT-Management-Consultant bei Materna, steht felsenfest: »Eine durchgehende Virtualisierung der IT-Infrastruktur bildet die Grundlage für eine dynamische Servicezuweisung.« Dafür müssten sowohl die Server- und Speicherkapazitäten als auch die Desktops virtualisiert werden. »Gerade die zentrale Bereitstellung von Anwendungen und Daten an den virtuellen Desktops in Form von Desktop-as-a-Service (Daas) sollte von den Unternehmen nicht unterschätzt werden«, unterstreicht Kohne. »Denn die Qualität der Geschäftsprozesse wird im hohen Maße von der Verfügbarkeit und Performance der Programme und Daten geprägt und wie effektiv die Mitarbeiter entlang der Prozessabfolge damit umgehen.« Standardisierung und Automatisierung sind nach dem Materna-Berater weitere Kriterien, die für den Projekterfolg, eine dynamisch aufgestellte IT-Infrastruktur mit ebenso dynamisch einsetzbaren virtuelle Desktops, entscheidend sind. »Sowohl die Hard- und Software als auch die technischen und organisatorischen Prozesse sollten soweit wie möglich homogenisiert werden.« Auf diese Weise standardisiert, können diese Unterstützungsprozesse aus der IT heraus einfacher und kostensparend mittels IT-Service-Management (ITSM) abgebildet werden, um sie so zu automatisieren.«

Diese Bereinigung, so Kohne weiter, erschließe darüber hinaus, sämtliche IT-Services zentral aufwandarm zu überwachen sowie in gleichbleibend hoher Servicegüte automatisiert bereitzustellen, auszuführen und schließlich abzurechnen. Manuelle Eingriffe durch Systemadministratoren seien dafür nicht mehr notwendig. »Allerdings«, gibt Kohne den Entscheidern zu bedenken, »stünden für all das Veränderungen in der bestehenden IT-Infrastruktur, an Architekturkomponenten, innerhalb der Server- und Storage-Installationen sowie in Verzeichnisdiensten, an Applikationen und an Unterstützungsprozessen an.« Damit die organisatorischen Prozesse zu den optimierten Geschäftsprozessen passen, empfiehlt der Consultant, die einzelnen Abteilungen mit ihren fachlichen Anforderungen frühzeitig ins Projekt einzubeziehen.

Für Dr. Andreas Birk, Gründer und Principal Consultant von Software.Process.Management, ist die Definition klarer Anforderungen und deren versiertes Management das A&O einer erfolgreichen Projektabwicklung und eines nahtlosen Zusammenwirkens von IT und Geschäft.« Das Stuttgarter Beratungshaus konzentriert sich auf die Gestaltung von IT- und Software-Erstellungs-Prozessen. »Bei komplexen IT-Vorhaben reichen übliche Request-Verfahren nicht aus, um ein Projekt zu starten”, sensibilisiert er die Entscheider. Nur mit Hilfe eines fundierten und umfassenden Anforderungs-Managements könnten IT-Systeme und Applikationen so gestaltet werden, dass sie die Geschäftsprozesse optimal unterstützten.

Es kommt nicht von ungefähr, dass Birk auf ein fundiertes Anforderungs-Management als Fundament für ein erfolgreiches Projektmanagement, später für ein erfolgreiches Zusammenwirken von IT und Business pocht: »Ein von der IT und vom Geschäftsbereich gemeinsam vorangetriebenes Anforderungs-Management ist der Schlüssel sowohl zu einer erfolgreichen Projektsteuerung als auch später zu einem optimalen Zuschnitt von Geschäftsprozessen und der IT.« Die starre Projektvorgehensweise gemäß dem klassischen Wasserfall-Prinzip mit seiner Abfolge streng abgeschlossener Phasen stellt er als »nicht mehr zeitgemäß« heraus. »Eine enge Zusammenarbeit von IT- und Geschäftsverantwortlichen, unterfüttert durch professionelle Anforderungs- und Testpraktiken, führt hingegen schnurstracks zum Projekterfolg«, untermauert der Software Engineering-Experte. Und wenn sich Geschäftsprozesse später immer wieder ändern? Dann sollte nach Birk die IT so beschaffen sein, dass sie über ein systematisches Anforderungs-Management pro-aktiv auf das Business und die neu zu formierenden Geschäftsprozesse zugehen kann. »Dafür berücksichtigt ein gutes Anforderungs-Management auch den konkreten Bedarf der involvierten Geschäftsbereiche«, hebt Birk heraus. Ein fundiertes Anforderungs-Management bildet die Grundlage für mehr: Es ebnet außerdem den Weg zu einer bedarfsgerechten Software-Entwicklung: von der Anforderungsanalyse, dem Entwurf und der Qualitätssicherung, der Codierung, Validierung und Integration über die Abnahmetests, Übergabe und Inbetriebnahme bis hin zum Fehlermanagement mit Blick auf das nächste Release.

Damit sich die IT und IT-Organisation von Anfang an in Linie mit dem Geschäftsprozess-Soll bewegt, ist ein umfassendes ITSM konform ITIL v.3 unerlässlich. Frank Mickler, Senior-Projektleiter bei Twinsoft, verweist auf die Notwendigkeit, sich bei der Ausgestaltung aller ITIL v.3-Module auf den kompletten Lebenszyklus der IT-Services zu konzentrieren: von der Strategie und Design über Service Transition, Service Operation bis hin zu Continual Service Improvement. »Denn selbst IT-Services, die einmal in den Betrieb überführt wurden, müssen aufgrund veränderter Geschäftsabläufe immer wieder angepasst und kontinuierlich verbessert werden. Dazu müssen die betroffenen Services erneut alle fünf Phasen konform dem ITIL v.3-Vorgehensmodell durchlaufen.« Mickler rät den Entscheidern in den Unternehmen, bei der Herausbildung einer angemessenen IT als flexiblen Servicelieferanten keinesfalls, neben der technischen Seite, die organisatorische Seite zu vernachlässigen. »Die Verantwortlichkeiten für einzelne IT-Services müssen intern verbindlich definiert und festgelegt werden. Außerdem muss der neue Gedanke, die IT-Abteilung als internen IT-Dienstleister zu begreifen, von den Verantwortlichen verstanden, akzeptiert und gelebt werden«, gibt er zu bedenken.

Richtig konzipiert und umgesetzt, können mittels ITSM viele IT Operations beschleunigend und kostensparend automatisiert werden. Bei Routine-Operationen sollte nach dem Senior-Projektleiter ein hundertprozentiger Automatisierungsgrad angestrebt werden, damit sich das IT-Personal auf die anderen, für die Servicebereitstellung meist wichtigeren Operationen besser konzentrieren kann. Wie auch Kohne von Materna plädiert Mickler für eine weitgehende Standardisierung von Systemen und IT-Prozessen, um das Zusammenspiel von IT und Geschäftsprozessen so einfach wie möglich zu gestalten. »Nicht vergessen werden sollte das Monitoring von Systemen und IT-Operations ebenso wenig eine ausführliche Dokumentation der Zusammenhänge von Systemen, IT-Operations, IT-Services und Geschäftsprozessen.« Denn je mehr Automatismen verdeckt im Hintergrund abliefen, umso wichtiger werde es für das Unternehmen, im Fehlerfall an den richtigen Stellen Einfluss zu nehmen. Mickler empfiehlt in diesem Zusammenhang regelmäßige Notfallübungen. »Außerdem«, so der Senior-Projektleiter, »garantiert die ausführliche Dokumentation, dass das Wissen über die IT und die Geschäftsprozesse im Unternehmen bleibt, selbst wenn IT-Fachkräfte das Unternehmen verlassen.« Der Optimierungshebel mittels ITSM sollte nach Mickler zuerst dort angesetzt werden, wo für das Unternehmen der Geschäftsprozess-Neuerungsdruck am größten ist.

Hadi Stiel

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Hadi Stiel ist freier Journalist und Kommunikationsberater in Bad Camberg.

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