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Finanzmanagement von IT- und Shared Services

IT-Planung, der alljährliche Albtraum

Wenn die Tage kürzer und kühler werden, beginnt für IT-Bereiche in Unternehmen gemeinhin die heiße Zeit der Planung. Vielen Verantwortlichen bereitet dieser Gedanke erhebliche Bauchschmerzen, zumal dies die latent angespannte Ressourcen-Situation noch weiter verschärfen dürfte. Denn Planung ist ein wahrer Ressourcenfresser. Und nichts offenbart deutlicher die Defizite im Hinblick auf Serviceorientierung, fachliche Kooperation und ein transparentes Finanzmanagement als der Planungsprozess.

ereits 2009 fand eine Studie unter 451 Führungskräften und IT-Verantwortlichen heraus, dass IT-Planung in mittelständischen und großen Unternehmen pro Jahr im Schnitt 240 Mannwochen verschlingen (Quelle: cio.de). Das sind fast fünf Jahre. Die Ursachen für diesen unglaublichen Zeitaufwand sind im Wesentlichen hausgemacht: eine häufig schlechte Kooperation zwischen IT-Abteilung und Fachbereichskunden, ein unübersichtliches Leistungsportfolio sowie fehlende Methodik und Automation sind die Schwachstellen!

Die IT versteht das Business nicht.

In dieser lapidaren Feststellung steckt der Vorwurf, dass die IT-Mitarbeiter immer noch zu sehr Technologie-bezogen anstatt betriebswirtschaftlich argumentieren. Es fehlt eine schlüssige Grundlage, um darzustellen, ob die Kosten für den Technologieeinsatz in einem vernünftigen Verhältnis zum wirtschaftlichen Nutzen stehen. Nach wie vor ist vielerorts entweder gar kein zentraler Servicekatalog vorhanden, oder aber die IT hält einen riesigen Bauchladen an kryptisch formulierten, teilweise längst überholten und überflüssigen Leistungen vor. Die Kunden können mit technologischen Features aber nichts anfangen. Anders gesagt – auch das Business versteht die IT nicht. So plant der IT-Bereich häufig am tatsächlichen Bedarf vorbei. Und was noch schlimmer ist: er muss die latenten Abweichungen von Soll und Ist unterjährig ständig nachbessern. In dieser Situation kann die IT-Abteilung von den Fachbereichen weder Zufriedenheit, noch gesteigerte Kooperationsbereitschaft oder gar ein mitverantwortliches Kostenbewusstsein erwarten.

Dies stellt die IT-Mitarbeiter bei der Planung vor große Fragen: wodurch und durch wen entstehen die Kosten eigentlich? Welche Leistungen werden von welchen Kunden in welchen Mengen verbraucht? Welche Services und Mengen müssen künftig eingeplant werden, und was wird das dann kosten?

Ungeeignete Planungstools.

Das zentrale Buchungssystem – in den meisten Fällen ist das SAP – gibt hierzu nur wenig Aufschluss. Denn die starre Kostenstellenstruktur, auf denen die Kostenbelege gebucht werden, vernebelt die klare Sicht darauf, welche Komponenten eigentlich zur Erbringung einer IT-Dienstleistung benötigt werden. Zwar lassen sich Kosten für Hardware oder Softwarelizenzen leicht ermitteln, aber die Servicekosten können nicht genau bestimmt werden. Was ist mit Infrastruktur, Security, Mobile Connectivity, Cloud Services, Anpassungen, SAP Transaktionen, Support und dergleichen mehr? Gerade diese – maßgeblich wertschöpfenden – Querschnittsfunktionen können von der IT nur schwer nach Bedarf, Menge, Qualität und Kosten zugeordnet werden. Letztlich gibt es kaum eine andere Möglichkeit, sie unter IT-Gemeinkosten zu verbuchen und en bloc zu planen.

Zur Mengenplanung ist nach wie vor MS Excel »Controllers Liebling« – und das, obwohl die Tabellenkalkulation nicht Multiuser-fähig und damit für dezentrale Planung denkbar ungeeignet ist. Wie fatal sich diese »Liebe zur Notlösung« auf die Ressourcensituation auswirkt, zeigt sich spätestens in dem Moment, wenn die an die Fachbereiche verteilten Planungs-Spreadsheets, versehen mit zahllosen Abweichungen und Sonderwünschen, wieder im Planungsstab landen. Die Konsolidierung der unterschiedlichen Kundenanforderungen zu einer IT-Leistung ist mühsamste Handarbeit. Denn die zur Planung relevanten Leistungs-, Mengen- und Finanzdaten liegen verstreut in proprietären Systemen und müssen aufgrund zahlreicher Medienbrüche weitgehend manuell zusammengeführt werden. Diese immer noch weit verbreitete Vorgehensweise »frisst« rund ein Drittel der gesamten Planungszeit auf. Ungeeignete Tools tragen demnach maßgeblich zum Planungschaos bei, anstatt den Prozess möglichst automatisiert und transparent zu unterstützen.

Schlüssel für wirtschaftliche Planung – Transparenz schaffen.

Die IT muss ihr Portfolio strikt nach den fachlichen Anforderungen im Geschäftsprozess ausrichten und ihren konkreten Leistungsbeitrag im Prozess nachweisen. Wer bedarfsgerecht und gleichzeitig wirtschaftlich vernünftig planen will, muss wissen, wie Kosten entstehen, wer sie verursacht und wer dafür bezahlen soll. Anders gesagt: Planung braucht Kosten- und Leistungstransparenz sowie ein konsistentes Finanzmanagement-Konzept in Form einer Kostenträgerrechnung, die den gesamten Lebenszyklus von IT-Leistungen begleitet.

Dazu müssen folgende Ziele definiert werden:

· Konsolidierung des Portfolios in standardisierte IT-Business-Produkte

· Einführung einer Prozesskostenkalkulation

· Aufbau eines zentralen Servicekatalogs

· Tool-gestützte Automation des IT-Controllings

Zunächst muss eine Kostentreiberanalyse den besagten Bauchladen »entrümpeln«. Bereits in diesem frühen Stadium empfiehlt sich der Einsatz einer spezialisierten Financial-Management-Software, die in der Lage ist, eine solche Analyse automatisiert durchzuführen. Aus technologischer Sicht werden dabei die Kostendaten aus dem ERP-System mit Verbrauchs- und Organisationsdaten systemgestützt verknüpft. Idealerweise verfügt die Software über eine zertifizierte Schnittstelle zu SAP, um die Kostendaten quasi auf Knopfdruck importieren (und später wieder ins Buchungssystem exportieren) zu können.

Die Kostentreiberanalyse bietet ein lückenloses, für viele Verantwortliche überraschendes, Gesamtbild der IT-Services: sämtliche erbrachten Dienstleistungen eines Zeitraums, inklusive der dazu gehörenden Servicebausteine, werden nach Kosten, Verbrauchsmengen und Kostenträger zuordnungsfähig. Erstmals lässt sich ein exakter Stückpreis für jede Servicekomponente (Gesamtkosten geteilt durch verbrauchte Menge) sowie ein eindeutiger Kostenträger ermitteln.

Der Service-Katalog als zentrales Steuerinstrument.

Diese Transparenz von Kosten und Leistungen ermöglicht es dem IT-Bereich standardisierte Serviceprodukte qualitativ und quantitativ am Prozessbedarf der Kunden zu planen und auf Basis der Stückpreise zu kalkulieren. Auf dieser Grundlage entsteht sukzessive ein stark konsolidierter Servicekatalog. Denn gleichzeitig werden obsolete und ineffiziente Services über die Kostentreiberanalyse identifiziert und können beseitigt werden.

Wird der Servicekatalog über eine zentrale Financial-Management-Plattform abgebildet, entwickelt sich daraus schnell ein flexibles Steuerinstrument mit einem hohen Industrialisierungsgrad. Die Servicekalkulation auf der Grundlage der ermittelten Stückpreise und Bedarfsmengen wird komplett automatisiert, da sämtliche benötigten Daten auf einer einheitlichen Plattform verfügbar sind. Die Abrechnung aller erbrachten IT-Services erfolgt ebenfalls vollautomatisiert. Im Zusammenspiel mit dem ERP-System können alle entstandenen IT-Kosten exakt zugeordnet und verursachergerecht in Rechnung gestellt werden.

Die zentrale Speicherung von Finanz- und Leistungsdaten ermöglicht ein umfassendes Monitoring und Reporting. So lassen sich etwa der zunehmende Speicherbedarf für E-Mail-Nutzung, gestiegene Security-Kosten durch den Einsatz neuer mobiler Endgeräte oder eine detaillierte SAP Betriebskostenentwicklung nach frei wählbaren Kriterien jederzeit »auf Knopfdruck« auswerten. Auf Soll-Ist-Abweichungen kann die IT-Abteilung nun zeitnah und flexibel reagieren. Darüber hinaus können die aussagekräftigen Reporting-Ergebnisse direkt in die Planung einfließen

Standardisierte Planungsprozesse.

Aufgrund der konsistenten Verwaltung von Services, Kosten und Verbrauchsmengen im Financial-Management-System kann über das System eine vollständige dezentrale Mengenplanung abgewickelt werden. Das heißt, die Kunden bestellen ihre Leistungsmengen im standardisierten Servicekatalog direkt über einen Web Client. Die manuelle Konsolidierung von Spreadsheets ist damit hinfällig. Auf diese Weise kann das IT-Controlling einen relativ gesicherten Forecast künftig notwendiger Leistungen und zu erwartender Kosten entwickeln. Zusätzlich lassen sich beliebige »What if«-Planungs-Szenarien erstellen, um die Auswirkungen von Unternehmensentwicklungen oder geänderte IT-Anforderungen zu simulieren und so das Risiko von Fehlinvestitionen einzudämmen.

Die wertorientierte Steuerung des IT-Budgets öffnet Perspektiven zu nachhaltiger Kostenbegrenzung, wie das Beispiel eines deutschen Handelskonzerns zeigt: Innerhalb von 12 Monaten nach Implementierung eines prozessgerichteten Financial-Management-Lösungskonzepts konnte das Konzern-IT-Controlling 30 Millionen Euro Querschnittskosten verursachergerecht zuordnen. Das 200 Millionen Euro schwere IT-Budget wurde erstmals auf standardisierte IT-Produkte gebucht. Allein die geschaffene Kosten- und Leistungstransparenz im Anlagevermögen der IT ermöglichte eine Kosteneinsparung von 2 Millionen Euro.

Resümee.

Standardisierung und Automation schaffen die Voraussetzungen für eine langfristige, strategische Planung. Mit einem konsistenten Finanzmanagement kann die IT ihren Leistungsbeitrag im Geschäftsprozess transparent für Kunden und Management darstellen. Dies ist ein wesentlicher Schritt zu mehr interdisziplinärer Kooperation. Denn über den fachlichen Dialog lernen die IT-Mitarbeiter die Bedürfnisse ihrer Kunden besser zu verstehen, während sich in den Fachbereichen ein Kostenbewusstsein für IT-Services entwickeln kann.

Es darf als sicher gelten, dass IT-Planung in Zukunft nicht weniger komplex wird. Ständig neue, vermeintlich »heilsbringende« Lösungskonzepte aus dem Markt wecken von fachlicher Seite zunehmende Begehrlichkeiten. Höchste Zeit also, die richtigen Methoden und Werkzeuge einzusetzen, um den irrwitzigen Planungsaufwand einzudämmen und die teilweise exponentielle Kostenentwicklung im IT-Bereich nachhaltig zu begrenzen.

Bernd Worlitzer

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Bernd Worlitzer ist seit 2004 Vorstand für Vertrieb, Marketing & Finanzen bei der Münchner Catenic AG, die auf das Finanzmanagement von IT- und Shared Services in großen und mittelständischen Unternehmen spezialisiert ist. Er verfügt über langjährige Praxiserfahrung in der Wirtschaftsprüfung sowie im Umfeld SAP-gestützter Betriebsführung und Geschäftsprozesse.

Beispiel einer transparenten IT-Leistungsverrechnung.

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