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Das Management von Services als Business der IT

Die IT-Organisationen von morgen

Das Geschäftsmodell von IT-Organisationen steht seit einiger Zeit auf dem Prüfstand. Der Wandel von der klassischen Informationstechnologie zur modernen Businesstechnologie ist in vollem Gange.

nzwischen stehen mehr und bessere Computer daheim als in den Betrieben. Die Innovationen kommen heute von außen – von den Angestellten und aus dem Netz. Digital Natives installieren ihre Apps und Social-Media-Werkzeuge im Unternehmen. IT diffundiert vielerorts in die Fachbereiche, die sich direkt im Netz mit maßgeschneiderten Softwarelösungen »as a Service« bedienen.

Gleichzeitig findet eine zunehmende Standardisierung im unteren Bereich der IT-Wertschöpfungskette statt. Moderne Virtualisierungstechnologie ermöglicht Skalierungseffekte, die letztlich zu einer Standardisierung von Infrastruktur-Services führt. Es kommt hier zunehmend weniger auf die detaillierte technische Ausprägung dieser Infrastruktur an, sondern auf wenige zentrale Leistungsparameter, die den in der Cloud angeboten Service spezifizieren (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Beispiel der Preisgestaltung für Cloud Computing am Beispiel der Amazon EC2.

Bereits vor einigen Jahren hat Amazon ein neues Geschäftsfeld entdeckt, nämlich das Vermieten der eigenen Infrastruktur. Ähnlich wie schon bei anderen Plattformen des Cloud Computing wie z.B. Google App Engine müssen sich Interessierte nicht mehr um Prozessorlast und Speicherbedarf kümmern. Dies übernimmt die Amazon-Plattform. Der Name: Amazon Elastic Compute Cloud (EC2). Das Besondere an EC2 ist, dass es innerhalb von Minuten möglich ist, die Kapazität an die Rechenleistung anzupassen (sowohl zu erhöhen als auch zu verringern). Die hochgradig standardisierten Services sind auf wenige Leistungsklassen reduziert.

Längst sind sich die Markt-Auguren von Gartner oder Forrester darin einig, dass Phänomene wie »Consumerization of IT« oder Cloud Computing die traditionelle Rolle der IT im Unternehmen grundsätzlich in Frage stellen.

In der Praxis produziert die IT dafür immer weniger selbst, sondern übernimmt zunehmend die Rolle eines Service-Integrators und eines Managers der Service-Supply-Chain. Früher lieferte die IT beispielsweise Rechen- oder Netzwerk-Kapazitäten, heute werden Services bedarfsgerecht und individuell konfiguriert. Letztere bestehen aus zugekauften Standardservices, die von der IT mit anderen Services kombiniert, konsolidiert und in das Kundenbusiness integriert, also veredelt werden. Damit verringert sich bei zunehmender Komplexität in der Integration die Wertschöpfungstiefe der IT-Service-Provider. Deren Herausforderung besteht immer mehr darin, die Service-Erbringung im Sinne einer Supply Chain von der Planung über die Bereitstellung bis zur Erbringung vorausschauend und aktiv zu managen.

Abbildung 2: Organisatorischer Wandel in der IT.

Neue Rollen in der IT-Organisation.

Im Rahmen der organisatorischen Transformation der IT entstehen neue funktionale Einheiten und entsprechende Rollen. Da wir uns noch mitten im Wandel befinden, sind Bezeichnung und Zuschnitt der Rollen noch nicht gefestigt.

Betrachten wir zwei dieser neuen Rollen und Aufgabenbereiche im Detail:

Business Relationship Management / Account Management

In der letzten Aktualisierung der ITIL-Dokumentation, die Ende Juli 2011 erschienen ist, wird die Disziplin Business Relationship Management (BRM) als neuer ITIL-Prozess beschrieben. Zuvor war das Thema bereits im Rahmen von ISO/IEC 20000 adressiert worden. Der neu strukturierte BRM-Prozess formalisiert die Aufgaben und Aktivitäten des Verantwortlichen als Stimme des Service Providers zum Kunden und als die des Kunden zum Service-Provider. Ziel von BRM ist es demnach, die Kunden und Treiber der Geschäftsabläufe und deren Anforderungen zu verstehen und auf dieser Basis ein gutes Verhältnis zwischen dem Service Provider und dem Kunden zu etablieren und aufrecht zu erhalten. Darüber hinaus geht es darum, den Service-Bedarf des Kunden zu identifizieren und aktiv zu befriedigen. Die Daten des BRM, insbesondere die der geplanten Service-Absatzvolumina, sind zudem die Grundlage für eine Kalkulation der benötigten Ressourcen. Darauf aufbauend können die Kosten der einzelnen Services neu berechnet und damit Preise bestimmt werden. Auf der anderen Seite hilft das BRM beim Verständnis und der Akzeptanz einer Service-Verrechnung auf Kundenseite.

Dieser Mediatoren-Rolle zwischen Business und IT kommt vor allem deswegen zentrale Bedeutung zu, weil sich die Bedarfe auf Kundenseite immer schneller ändern. Dies stellt an die Dynamik und Agilität eines Servicemodells hohe Anforderungen.

Service Portfolio Management / Service (Produkt) Management

Das Service Portfolio umfasst das marktgerechte Service-Angebot, das vom Service Provider entwickelt und gemanagt wird. Es ist an der Unternehmensstrategie ausgerichtet und bewertet die Services anhand ihres Wertbeitrags für das Geschäft. Das Service Portfolio Management (SPM) steuert den ganzen Lebenszyklus aller Services und entscheidet in Abstimmung mit dem Business Relationship Management, welche Services betrieben, neu angeboten oder rückgebaut werden. Auch die Verantwortung für Preise und Verrechnungsmodelle der Services obliegt nach ITIL dem Service Portfolio Management (SPM). Während einerseits Kunden-Anforderungen über neue Services, erweiterte Funktionen bestehender Services oder Performance-Verbesserungen mit dem Business Relationship Management abgestimmt werden, bildet das SPM andererseits die Schnittstelle zur internen Organisation der IT: Die Zusammensetzung der Services, die dem Kunden angeboten werden, wird im SPM festgelegt. Die enge Kommunikation zwischen beiden Rollen im Demand-Prozess trägt wesentlich dazu bei, dass die IT einerseits auf die Anforderungen der Organisation ausgerichtet ist, andererseits Standards und ein kosteneffizienter Betrieb eingehalten und damit ein Wildwuchs verschiedener, inkompatibler Systeme verhindert werden. Die Services auf Lieferantenseite steuert der Service Portfolio Manager über entsprechende Serviceverträge.

Dimensionen der Service-Modellierung.

Das Service Portfolio Management spielt als neue Organisationseinheit des Service Providers eine entscheidende Rolle, definiert sie doch von der fachlichen Seite, wie sich Services zusammensetzen. Dieses Service-Portfolio muss gegenüber dem Markt, aber auch in der Lieferkette gemanagt werden.

Zur Modellierung von Services haben sich verschiedene architektonische Vorgaben bewährt, die sich aus Best-Practices speisen. Service-Attribute geben in einer Service-Architektur die Struktur der Service-Spezifikation vor. Ziel ist es, damit die Services gegenüber den externen und internen Kunden so präzise und konsistent wie möglich zu beschreiben. Einer der profiliertesten Kenner der Materie, Paul G. Huppertz, plädiert für eine Spezifikation anhand von 12 Attributen, die jeden Service mit den nötigen Informationen zum Service-Konsument, Service-Objekt und zu den Service-spezifischen Nutzeffekten eindeutig identifizieren [1].

Neben der Spezifikation anhand von Attributen sollten Services auch klassifiziert werden, um in der Kommunikation mit dem Kunden den Nutzen für sein Geschäft transparent darstellen zu können. Services können direkt Geschäftsprozesse unterstützen oder als Basis-Services den Arbeitsplatz oder die Kommunikation unterstützen. Für kundenorientierte Services bietet sich meist die Geschäftsprozess-Struktur des Kunden an.

Für die Modellierung und Steuerung von Services ist eine weitere Aufgabe zentral: deren Dekomposition in einzelne Sub-Services, das heißt die Zerlegung in für die Service-Erbringung notwendige einzelne Bausteine, ähnlich einer Stückliste, die in der Fertigungsindustrie verwendet wird. Diese ergibt sich aus der fachlich-technischen Notwendigkeit und orientiert sich an der internen Organisation. Ein Verständnis des Aufbaus der angebotenen Dienste ist die Grundlage für deren Planung und Verrechnung. So besteht beispielsweise ein E-Mail-Service unter anderem aus Help-Desk-Services, Anti-Spam-Software, Infrastruktur oder Software-Lizenzen. Der Service-Provider agiert als Service-Integrator, kauft beispielsweise standardisierte Infrastruktur-Services ein, kombiniert diese mit vorhandenen IT-Assets, veredelt das Vorprodukt mit eigenen Mehrwertdiensten und bietet es als kundengerechten Service zu eigenen Tarifen an.

Im Falle des E-Mail-Service sind die Leistungen des Help Desk zentraler Bestandteil der mit dem Kunden vereinbarten Service Level Agreements. Diese und andere Service-Komponenten müssen jedoch gegenüber der internen Lieferorganisation durch Operating Level Agreements (OLAs) oder Underpinning Contracts (UCs) mit Lieferanten in der Servicekette abgesichert werden. Die dabei entstehenden fachlich geprägten Zwischenprodukte beeinflussen auch die finanzielle Seite.

IT – auf dem Weg zur Service-Organisation.

Der Paradigmenwechsel zur kunden- und marktorientierten IT-Service-Organisation ist in vollem Gange. Treiber dieses Wandels ist der IT-Kunde mit seinen Anforderungen, die sich wiederum an den Bedürfnissen seiner Kunden orientieren. Es entstehen neue Rollen, Funktionen und Organisationseinheiten. Managementaufgaben treten in dieser Integratorrolle gegenüber den klassischen technischen IT Aufgaben in den Vordergrund. Im Zentrum dieser Veränderung steht die strategische Aufgabe des Service Portfolio Managements. Dieses benötigen IT-Organisationen zwingend als dynamisches Methodenset für ihre geschäftliche Ausrichtung, um den Wandel zur Retained IT erfolgreich zu gestalten.

Dr. Thomas Gerick

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Dr. Thomas Gerick, Corporate Communications, USU AG

[1] Paul G. Huppertz, Vollständige IT-Service-Spezifikation mit zwölf Standardattributen, Computerworld Schweiz v. 8.2.2008

»Die Mediatoren-Rolle zwischen Business und IT hat zentrale Bedeutung, weil sich die Bedarfe auf Kundenseite immer schneller ändern.«

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