200604-BI-Cartesis
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Business Performance Management versus Business Intelligence Unternehmen prozessorientiert steuern Business Performance Management fängt dort an, wo Business Intelligence aufhört. BI beschränkt sich darauf, Daten des Tagesgeschäfts aufzubereiten. Business Performance Management aber nutzt diese Informationen für die strategische Unternehmenssteuerung.
n Planungen in den Unternehmen mangelt es nicht: Stückzahlen, Finanzen, Investitionen, Kosten, Personal, Umsätze und viele mehr. Gute Vorsätze gibt es also genügend. Zu Jahresbeginn sind Finanzvorstände deshalb meist auch noch optimistisch – diesmal wird alles besser, wir halten unsere Pläne ein. Die Realität sieht dann aber meist ganz anders aus: Probleme in der Fertigung, Rückrufaktionen, die Preiserhöhung einiger Lieferanten oder Lieferschwierigkeiten wegen Qualitätsproblemen. Mit kurzfristigen Eingriffen an der einen oder anderen Stelle lässt sich häufig Abhilfe schaffen. Man kuriert damit an den Symptomen; die Ursachen für die Fehlentwicklungen aber bleiben bestehen. Das fängt schon bei den Planungsprozessen für das kommende Geschäftsjahr an. Einzelne Abteilungen, Geschäftsbereiche, Niederlassungen und die Auslandstöchter erstellen ihre Budgets für die nächste Fiskalperiode. Die wichtigsten Tools dafür sind immer noch Spreadsheets. Je vielfältiger eine Unternehmensorganisation, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass unterschiedliche Versionsstände, diverse Datenmodelle und möglicherweise sogar verschiedene Tools eingesetzt werden. Spätestens wenn es darum geht, die Daten auf Konzernebene in einer Gesamtsicht zu konsolidieren, erweist sich das als unendlich aufwändiges Unterfangen. Viele Unternehmen berichten, dass dieser Vorgang Tage und manchmal auch Wochen beansprucht. Kein Wunder, dass die Situation vielfach als unbefriedigend angesehen wird. Konsolidierung dauert zu lange Belege dafür finden sich reichlich. Im Rahmen einer internationalen Studie hat Cartesis kürzlich Unternehmen zu Zielen, Erwartungen und Ergebnissen ihrer Finanzplanung befragt. Obwohl nahezu alle Befragten Forecasting betreiben, ist der Großteil von ihnen nicht in der Lage, aufgrund der hohen Komplexität und Detaillierung die Planwerte kontinuierlich den aktuellen Gegebenheiten anzupassen. Zwei Drittel der Befragten gaben an, ihre Finanzplanung nur halbjährlich oder seltener zu aktualisieren. Die Studie basierte auf Interviews mit Finanzentscheidern in den Bereichen Planung, Budgetierung und Forecasting in 281 Unternehmen mit mehr als 100 Millionen US-Dollar Umsatz aus Deutschland, Frankreich, Großbritannien und den USA. Die Ungenauigkeit der Finanzprognosen ist außerdem ein massives Problem. In 84% der Unternehmen beträgt die Fehlerquote beim Finanzforecasting mindestens 5%. Über Differenzen von 10% klagen gar 54% der Befragten. Die Unternehmen nannten zwei gewichtige Gründe für die Abweichung der Planungen: Erstens werden Ist-Zahlen nicht in die Planung einbezogen und zweitens fehlt die Transparenz hinsichtlich der Planungsdetails und -annahmen. Budgetpläne detailliert zu überarbeiten führt zu langen Aktualisierungszeiten, ohne Garantie dass dann Ist- und Planwerte besser miteinander übereinstimmen. Wenn hier jedoch Automatisierung in Form einer »rollierenden Planung« eingeführt wird, kann sich das Management wesentlich besser auf die operativen Vorgänge konzentrieren. Und wenn keine Ablenkung durch Details mehr gegeben ist, lässt sich das volle Potenzial der Planung in einem effizienten Business Performance Management (BPM) auch optimal nutzen. Business Performance Management ist mehr als BI BPM setzt dort an, wo BI aufhört. Business-Intelligence-Tools beschränken sich in einer Bottom-up-Sicht auf die Ermittlung, Aggregation und Analyse von Informationen aus dem operativen Alltagsgeschäft. Während BI und die zugehörigen Werkzeuge vor allem in den Fachabteilungen eingesetzt werden, kommt Business Performance Management wie es Cartesis anbietet primär auf der Ebene der Business-Unit-Manager, der Profitcenter-Verantwortlichen, dem Controlling, dem Finanzvorstand und der Geschäftsleitung zum Einsatz. In einer Top-down-Sicht erweitert Business Performance Management die Bottom-up-Sicht von BI um die strategischen Aspekte der Unternehmensplanung und -entwicklung und schafft dadurch einen Regelkreis zur kontinuierlichen Abstimmung lang-, mittel- und kurzfristiger Aufgaben der Unternehmensführung. Ein wichtiges Kennzeichen von BPM ist eine rollierende Planung, bei der kontinuierlich Ist-Werte mit den Planungsvorgaben abgeglichen werden. Das Vorgehen erinnert damit an den Deming-Zyklus: »Plan, Do, Check, Act«. Das Finanzforecasting wird ergänzt um Monitoring. BPM übernimmt dabei das regelmäßige Controlling der Leistung eines Unternehmens in den Kernprozessen. Um das Optimierungspotenzial der Kernprozesse beurteilen zu können, müssen Unternehmen über ein Kennzahlensystem (KPIs = Key Performance Indicators) verfügen, wobei die KPIs aus allen erfolgsentscheidenden, qualitäts- und kundenzufriedenheitsrelevanten Wertschöpfungsvorgängen ermittelt werden. Notwendig im Rahmen des Business Performance Management sind die folgenden Maßnahmen: - Prozessstrukturen und Abläufe automatisiert visualisieren und analysieren - durch den Vergleich der vordefinierten Soll-Werte mit den ermittelten Ist-Werten lassen sich Abweichungen in der Zielerreichung aufdecken - um die Prozessleistung optimieren zu können, ist zeitnah ein entsprechender Maßnahmenkatalog zu entwickeln. BPM liefert damit die quantitativen und qualitativen Instrumente, um die KPIs auf die strategischen Zielvorgaben auszurichten. Die Grundlage dafür bildet ein einheitliches, konsistentes Datenmodell. BI dagegen verwendet für unterschiedliche Zwecke in verschiedenen Fachabteilungen diverse Data Marts, Data Warehouses und Datenbanken. Statt einer einheitlichen Datenbasis wie Business Performance Management nutzt BI eine Vielzahl von Datenbanken. Einer Fachabteilung reicht BI, die Unternehmensführung braucht Business Performance Management. Unternehmen führen, entwickeln und steuern Aus Sicht der IT bildet das einheitliche Datenmodell eine der tragenden Säulen. Dazu kommen eine wirksame operative Kontrolle, stringente Planungssysteme sowie integrierte, effiziente Geschäftsprozesse. Unter diesen Voraussetzungen führt Business Performance Management organisatorische Prozesse zusammen, ermöglicht großen, komplexen Organisationen die Finanzkonsolidierung in Echtzeit und genauere Forecasts mit umfassenden Planungsfunktionalitäten. Somit entsteht eine fundierte Informationsbasis für bessere unternehmerische Entscheidungen im Rahmen eines strategischen, taktischen und operativen Zeithorizonts. Die strategische Planung formuliert Unternehmensziele über einen Zeithorizont von mehr als fünf Jahren, die taktische Planung dagegen befasst sich mit den nächsten zwei bis fünf Jahren. Es werden die benötigten Ressourcen ermittelt und Maßnahmen festgelegt. Die operative Planung befasst sich mit den aktuell ablaufenden wertschöpfenden Prozessen. In dem hier skizzierten Rahmen ist Business Performance Management ein wichtiger Schritt in Richtung strategischer Unternehmensführung (Business Excellence). Denn BPM hat drei zentrale Aufgaben: ein systematisches Monitoring zu betreiben, die Leistungsebenen (Geschäftsprozesse, Mitarbeiter, Prozesse) zu steuern und durch kontinuierliche Verbesserungen zu einer effektivern Steuerung eines Unternehmens beizutragen. Damit lässt sich auch der klare Unterschied zwischen BPM und BI benennen. Business Performance Management ist ein strategisches Management-Tool, während Business-Intelligence-Werkzeuge im operativen Geschäft zum Einsatz kommen. Mit BI-Werkzeugen bereiten Mitarbeiter in den Fachabteilungen Informationen auf, BPM dagegen stellt die Mittel bereit, um anhand dieser Daten mit Hilfe von Modellierung, Planung, Budgetierung und Forecasting zu agieren. Louis Slaats __________________________________________________ * Louis Slaats ist Geschäftsführer von Cartesis Deutschland in Frankfurt/Main.
Eine internationale Studie von Cartesis zum Thema Unternehmensplanung deckte erhebliche Mängel im Bereich Finanzforecasting auf. Lediglich 16% der Unternehmen erreichen beim Finanzforecasting eine Trefferquote von mehr als 95%. Immerhin 36% waren der Meinung, sie könnten mit leistungsfähigeren Tools und einer besseren Abstimmung zwischen den beteiligten Geschäftsbereichen eine Genauigkeit von 95% oder mehr erzielen.
Business Performance Management stellt eine Balance zwischen den unterschiedlichen internen und externen Anforderungen her.
Auf einen Blick: Die Architektur der Business-Performance-Management-Suite von Cartesis.
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