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E-Paper  7-8 2010

Corporate Performance Management und Business Intelligence

Was macht den Unterschied aus?

Ein umfassendes Corporate Performance Management lässt sich nicht von der Stange kaufen. Eigenentwicklungen sind für viele Unternehmen kaum bezahlbar. Ein kontinuierlicher, individuell auf das Unternehmen zugeschnittener Entwicklungsplan mit klar abgegrenzten Teilzielen bietet sich als Lösung an.

1         Einleitung

Die Diskussion um die richtigen Systeme zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung ist wirklich nicht neu, sondern lässt sich bis in die »Urzeiten« der betrieblichen Nutzung von IT zurückverfolgen. Allerdings tauchen immer wieder neue Bezeichnungen auf. Werkzeuge zur Controlling-Unterstützung werden seit geraumer Zeit als Corporate Performance Management (CPM) bezeichnet (im Detail Oehler, 2006). Ist das notwendig oder führt das, mal abgesehen von Marketing-Gesichtspunkten, eher zu einer allgemeinen Verwirrung?

Analytische Anwendungen (also auch Anwendungen zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung) spielen in der Data-Warehouse- und Business-Intelligence-Diskussion traditionell eher die Rolle eines nachgelagerten Anhängsels. Der Anwendungsbezug und das Fachkonzept kommen aber dann zu spät. CPM entsteht nicht, wenn man nur lange genug in BI und Data Warehousing investiert hat. Bei CPM stehen Prozesse und Methoden im Vordergrund. Diese sind eigene Modellierungsebenen und kein bloßes Anhängsel der Daten. Ein rein auf die Datensicht bezogenes Data Warehouse kann keine Antworten auf Methodik- oder Prozessprobleme geben. Man erkennt dies leicht in den zahlreichen Investitionsruinen, in denen IT-getrieben ein DW gebaut wurde.

Hier ist ein Richtungswechsel notwendig: Erst die fachlichen Anforderungen, dann die Daten. Corporate Performance Management ist daher auch eher eine Entwicklung als eine konkrete Werkzeug-Klasse. Es geht bei der Begriffsschöpfung CPM auch nicht darum, ähnlich wie beim Business-Intelligence-Begriff Anwendungen zu gruppieren, sondern darum, die Aufgabe der Entscheidungsunterstützung und -koordination in den Vordergrund der Betrachtung zu stellen. Das Neue im CPM liegt daher in einer Schwerpunktsverschiebung. Es bringt Betriebswirtschaft und Informationstechnologie näher zusammen und integriert primär aus Sicht der Betriebswirtschaft.

Für viele Unternehmen, wie beispielsweise die MIS, ist diese Sichtweise allerdings gar nicht mal so neu. Seit der Gründung der MIS im Jahr 1988 steht die Unterstützung des Controllings im Vordergrund der Produkt- und Beratungsportfolios. Erfreulich ist allerdings, dass sich in den letzten Jahren auch das Bewusstsein gestärkt hat, dass technische Themen wie Skalierbarkeit, Portierbarkeit erst dann wichtig werden, wenn die fachlichen Fragestellungen geklärt worden sind.

2         Was ist Corporate Performance Management?

Insbesondere die Abgrenzung zu Business Intelligence wird häufig nur sehr unscharf gezogen. Aus Prozesssicht ist CPM leicht zu beschreiben. In der Regel werden Budgeting, Planning, Forecasting, Ergebnisrechnung, Activity Based Management, KPI-Systeme, Scorecards, Konsolidierung und Reporting dazu gerechnet. Häufig wird als Kriterium die Unterstützung von Steuerungsprozessen genannt. Was ist allerdings das gemeinsame und verbindende solcher Anwendungen? Die Analysten von Gartner haben eine recht brauchbare Definition für CPM gefunden. Danach umfasst CPM Methoden, Prozesse, Metriken und Technologie (Buytendijk, Wood, Geishecker, 2004):

• Methoden sind allgemein akzeptierte Verfahrensbeschreibungen, die bestimmte Problemstellungen lösen sollen. Hierzu gehört beispielsweise die Balanced Scorecard oder aber auch eine rollierende Planung. Die Entstehung kann aufgrund von »Common Practice« oder aufgrund theoretischer Konzepte erklärt werden. Im Controlling dürfte »Common Practice« überwiegen.
• Prozesse determinieren den Ablauf der Steuerung. Dabei geht es immer um Planung, Ausführung und Kontrolle – dem Controller ist dieser Regelkreis nicht ganz unvertraut. Eine verteilte Steuerung benötigt Zeit zur Abstimmung da die Teilaufgaben in der Regel von mehreren Anwendern parallel bearbeitet werden. Im Gegensatz zu den Methoden ist der Ablauf bei jedem Projekt unternehmensindividuell zu bestimmen.
• Metriken sind die Stellgrößen, um eine Zielerreichung zu messen. Hierbei hat es sich bewährt, Informationen zu verdichten und sich auf wenige Größen (Key Performance Indicators) zu beschränken.
• Die Technologie unterstützt schließlich die drei fachlichen Ebenen. Hierbei kommen im wesentlichen Business-Intelligence-Technologien zum Einsatz. Aber dies ist nicht exklusiv zu sehen: ERP ist als Datenbasis nicht zu vernachlässigen. Und auch die bei BI-Experten wenig beliebte Tabellenkalkulation ist aus einem integrativen Konzept nicht wegzudenken.

Die Entwicklung von CPM ist ähnlich zu betrachten wie ERP. Auch ERP war zunächst primär Betriebswirtschaft und direkte konsequente Umsetzung, ohne tiefer greifende Diskussion um die grundsätzlich richtige Architektur. Diese Diskussion kam später und ist immer noch aktiv, wie die Diskussion um Service-orientierte Architekturen zeigt.

Mit einer betriebswirtschaftlichen Ausrichtung von Business Intelligence fällt es im Übrigen auch leichter, ERP und CPM zusammenzubringen, denn bislang traf Technologie (BI) auf Konzept (ERP). Die Folge war ein häufiges aneinander Vorbeireden zwischen den jeweiligen Experten: Es ist immer noch erstaunlich, wie weit viele BI-Berater in betriebswirtschaflicher Sicht von ERP-Beratern entfernt sind.

CPM wird es allerdings, anders als ERP, zumindest in naher Zukunft nicht von der Stange geben. Der Grund liegt darin, dass es etabliertes Best Practice, etwa vergleichbar mit der Tradition der doppelten Buchhaltung, nur in wenigen Bereichen des Controllings gibt. Insofern bietet zum Beispiel die MIS zwar Standard-Anwendungen wie eine Konsolidierung oder eine Planungslösung an. Es ist aber sichergestellt, dass kundenindividuelle Erweiterungen eingebracht werden können.

Ein erster Ansatzpunkt zu einer weitestgehenden Standardisierung mag vielleicht ein Konzept wie die Balanced Scorecard (BSC) sein: Die Formulierung von Zielsystemen in Form von Ursache-Wirkungs-Diagrammen und die Zuordnung von Messgrößen zu den Zielen ist mittlerweile fast schon ein Quasi-Standard. Die »Erfinder« der BSC geben einen festen Rahmen vor, der auch zertifiziert werden kann.

Auf der anderen Seite kippen allerdings renommierte Vertreter wie beispielsweise die Mitglieder des Beyond Budgeting Roundtables etablierte »Common Practices« wie die traditionelle Budgetierung wieder vom Sockel, wie die aktuelle Beyond Budgeting-Diskussion zeigt. Die Unterschiede zu Abrechnungssysteme bezüglich »konzeptioneller Stabilität« werden deutlich: Ein »Beyond Accounting« würde wohl kaum jemand ernsthaft vorschlagen.

3         Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung

3.1      Die Integration ist das zentrale Element von CPM

Eine zentrale Rolle bei CPM nimmt zweifelsohne die Integration ein. Integration ist ein Kernthema, in der IT gleichermaßen wie in der Betriebswirtschaft. Die Bedeutung erklärt sich aus der Komplexität, die schon bei kleinen Problemstellungen eine teilende und dann weitgehend isolierte Vorgehensweise notwendig macht: Um überhaupt zu brauchbaren Erkenntnissen beziehungsweise Ergebnissen zu kommen, werden entsprechende Teillösungen erarbeitet. Bei CPM ist dies üblicherweise eine Lösung für eine Budgetierung, eine Konsolidierung oder ein Kennzahlensystem. Dies sind Partiallösungen, bei denen bestimmte Teilaspekte nicht berücksichtigt werden beziehungsweise werden können. Bei einem KPI-Reporting vernachlässigt man zum Beispiel häufig den Prozess, wie Vorgaben zu den Kenngrößen entstehen, das heißt den vorgelagerten Planungsprozess.

Nach erfolgreicher Implementierung müssen die Partialprozesse im Zusammenhang gebracht werden. Dies erzeugt den Koordinationsbedarf. Es ist ein längerer Weg hin zu einem integrierten Corporate Performance Management, denn diesbezüglich sieht es bei den meisten Unternehmen noch eher trübe aus. Gartner-Analysten sehen den Aufwand bis zu einem vollständigen CPM als noch größer als bei einer umfassenden ERP-Einführung an. Dies überrascht nicht, denn Unternehmen besitzen in der Regel nicht einen einzigen Steuerungskreis, sondern mehrere. Und damit steigt die Komplexität von CPM.

Die Antwort auf die Integrationsproblematik ist zum Teil sehr stark in der Technik gesucht worden. Für die Integration im Rahmen der Unternehmenssteuerung stehen grundsätzlich die gleichen Technologien wie bei ERP bereit. Antworten hierauf sind zum Beispiel ETL oder Enterprise Application Integration. Diese Technologien regeln allerdings nur den Datenaustausch. Anwendungsübergreifende Prozesse stecken trotz intensiver Diskussion von Service-Architekturen noch in den Kinderschuhen.

Warum ist nun CPM nicht mit den gleichen Mitteln zu integrieren wie ERP? Bei der Integration geht es nicht primär um das technische Zusammenspiel, sondern um die Integration aus konzeptioneller Sicht. Der Unterschied liegt also nicht in technischen Lösungen, sondern in den Prozessen und Methoden, das heißt da wo sich die Konzeption widerspiegelt. Wie wirken die Teilprozesse zusammen? Wann sind Abstimmungen vorzunehmen? Hier herrscht in den meisten Unternehmen noch eine erhebliche Unsicherheit. Einige Punkte sollen das verdeutlichen:

• Strategische und operative Planung sind üblicherweise nur wenig miteinander verzahnt. Aber auch eine Balanced Scorecard hilft da noch nicht so richtig weiter. Nur 15 Prozent der befragten Unternehmen in einer Umfrage des Business Finance Magazins gaben an, Scorecard und Budgetierung eng miteinander zu verzahnen (Leahy, 2005).
• Auch das Risiko-Management ist in den meisten Unternehmen isoliert. Zurzeit wird im übrigen neben dem Risiko-Management mit dem Aufbau eines internen Kontrollsystems im Rahmen der Corporate-Governance-Diskussion gerade wieder eine neue isolierte Schicht eingeführt.
• Externe und Management-Konsolidierung sind häufig komplett getrennte Prozesse.
• Hinzu kommt, dass sich Methoden zum Teil überlappen. TQM-Modelle und die vieldiskutierte Balanced Scorecard adressieren den gleichen Bereich, nutzen aber unterschiedliche kulturelle Aspekte. Entsprechend groß ist die Verunsicherung, wie beide Lösungen zusammenzubringen sind.

Auf Antworten von Software-Anbietern zu warten, ist wenig hilfreich, denn diese warten in der Regel ebenfalls auf »Common Practice«, die es im Bezug auf Integration noch nicht gibt. Insofern muss der konzeptionelle Anstoß aus dem Anwenderkreis kommen.

Was ist also zu tun? Bevor die Integration angegangen werden kann, muss das konzeptionelle Verständnis da sein. Eine Unternehmenssteuerung ist bereits bei kleinen Unternehmen mehrstufig. Der Zyklus von Planung, Steuerung und Kontrolle ist als Einheit zu betrachten. Eine umfassende Beschreibung der wesentlichen Prozesse der Unternehmenssteuerung ist notwendig:

• Welche Teilaktivitäten sind in welcher Reihenfolge auszuführen?
• Welcher Informationsbedarf besteht? Welche Informationen müssen übergeben werden?
• Welche Organisationsinstanzen sind involviert?

Die folgende Abbildung zeigt das Integrationskonzept der MIS: Alle Anwendungen werden über eine zentrale Administration konfiguriert. Damit ist sichergestellt, dass die Strukturelemente einheitlich definiert werden. So ist beispielsweise im Rahmen der Planung vorgesehen, dass für zwischenbetriebliche Austausche immer die Gegenkontierung mitgegeben werden kann. Bei der Konsolidierung können diese Austauschbeziehungen entsprechend den betrieblichen Anforderungen herausgerechnet werden.

Abbildung  1: Integrationskonzept der MIS

Erst wenn Klarheit über die Soll-Konzeption besteht, sollten technische Lösungen in Angriff genommen werden.

3.2       Das Umfeld bestimmt die Zielarchitektur

Corporate Performance Management entsteht nicht am Reißbrett. Dazu sind die vorhandenen Steuerungssysteme viel zu heterogen. Daher gibt auch keine Softwarelösung, die für alle, oder wenigstens für eine Mehrheit der Unternehmen passt. Es ist immer die unternehmensindividuelle Situation zu betrachten. Das klingt trivial, trifft aber für CPM noch vielmehr zu als für ERP-Lösungen, da es noch wesentlich weniger so genanntes »Common Practice« gibt. Hieraus ergibt sich auch die Notwendigkeit, unterschiedliche Lösungsansätze im Bezug auf die Unterstützungstechnologie in Betracht zu ziehen. In etlichen Teilbereichen mag beispielsweise eine ERP-Unterstützung oder Tabellenkalkulation ausreichend sein.

In Darstellungen zur Planungsunterstützung wird häufig ein so genanntes Turbolenzportfolio verwendet. Die beiden Dimensionen Dynamik und Komplexität sind auch bei der Systemauswahl im Rahmen von Corporate Performance Management hilfreich.

• Eine höhere Komplexität erfordert ein methodisches Vorgehen. Man nähert sich nicht in einem Schritt dem Ziel, sondern zerlegt das Problem in kleine Schritte. Bei einer geringen Komplexität lässt sich eine Ad-hoc-Vorgehensweise, beispielsweise mit Hilfe einer Tabellenkalkulation, noch am ehesten verzeihen.
• Dynamik kennzeichnet die Veränderung des Umfelds im Zeitablauf. Je höher die Dynamik der Anforderungen, desto eher flexibler müssen Lösungen sein. In einem eher statischen Umfeld kann man tendenziell mehr Zeit in eine individuelle Lösung stecken. Denn Schnittstellen sind stabiler, das heißt, dass was man entwickelt, wird auch noch in geraumer Zeit aktuell sein. Das ist zum Beispiel auch der Grund, warum man Schnittstellen am leichtesten für Rechnungswesen-Anwendungen erstellen kann. Hier verändert sich erfahrungsgemäß relativ wenig. Bei hoher Dynamik eignen sich Lösungen, die speziell für Veränderungen konzipiert worden sind. Indikator für eine hohe Anpassungsfähigkeit ist beispielsweise eine zentrale Pflege von Regeln oder Dimensionen.

Es ist wichtig, bezüglich der Setup-Flexibilität und der Laufzeitflexibilität zu unterscheiden. Individualprogrammierung ist hoch flexibel, wird jedoch leicht unflexibel, wenn eine hohe Dynamik besteht.

Abbildung  2: CPM im Turbulenz-Portfolio

In das Portfolio können nun die Lösungen eingetragen werden. Es ergeben sich vier Quadranten:

• Geringe Komplexität und Dynamik. Dies könnte beispielsweise bei dem kleinen Handels- oder Handwerksunternehmen der Fall sein. Hier ist kritisch zu fragen, ob hier wirklich eine Speziallösung benötigt wird. Einer Abrechnungslösung mit einfachem Reporting könnte durchaus ausreichend sein.
• Ist das Geschäft allerdings dynamischer, reicht es dann aus, Ad-hoc-Modelle zu verwenden, denn die Neuerstellung oder Anpassung von Unterstützungsrechnungen ist in der Regel aufgrund der geringen Komplexität nicht aufwändig.
• Erhöht sich hingegen die Komplexität allerdings bei geringer Dynamik beispielsweise durch eine höhere Anzahl an Mitarbeiter, Produkten, Kunden usw. wird die Steuerung komplizierter. Es sind mehr Abstimmungen notwendig. Auch hier könnten bis zu einem gewissen Grad auch noch Tabellenkalkulationslösungen eingesetzt werden, denn der Veränderungsdruck ist ja definitionsgemäß nicht hoch. Bei einer noch höheren Komplexität behilft min sich mit einer spezifischen Datenhaltung in Form eines Data Warehouses oder eines Data Marts.
• Treffen allerdings Dynamik und Komplexität aufeinander, besteht die Notwendigkeit, die spezifischen Prozesse genauer zu analysieren und entsprechend zu modellieren. Diese Situationsbeschreibung trifft auf einen Großteil der Unternehmungen zu. Hier muss die die Komplexität adäquat unterstützt werden. Dies ist der Bereich, der in der Regel durch CPM unterstützt werden sollte. Die Kombination von flexibler BI-Technologie mit entsprechender Prozessunterstützung sichert Flexibilität und Komplexitätsbewältigung gleichermaßen.

Was ist die Konsequenz? Man sollte bestimmte Werkzeuge wie beispielsweise die Tabellenkalkulation als Lösung für spezifische CPM-Problemstellungen nicht generell verdammen. Gerade die Tabellenkalkulation leistet gute Dienste, ist etabliert und üblicherweise ohne weitere Investitionen verfügbar.

Mittlerweise sind Lösungen wie beispielsweise MIS ALEA im Einsatz, die die im Bezug auf Dynamik und Komplexität kritischen Aspekte aus der Tabellenkalkulation in eine Anwendung auslagern. Bei entsprechenden Kundenprojekten werden beispielsweise häufig Kennzahlendefinitionen und weitere funktionale Abhängigkeiten aus bestehenden Kalkulationsblättern herausgenommen und zentral modelliert. Die Werte werden über Funktionsreferenzen in Echtzeit aus der Datenbank extrahiert. Damit gelingt zum einen eine drastische Reduzierung des so genannten »Excel-Chaos«. Zum anderen sind Änderungen in den Datenstrukturen unproblematisch, da neue Dimensionselemente nur in der Datenbank hinterlegt werden und die (Tabelllenkalkulations-)Berichte automatisch diese Änderungen erkennen.

Abbildung  3: Hybride Architektur

3.3      Der eigene Reifegrad bestimmt den Lösungsansatz

Neben Komplexität und Dynamik als exogene Faktoren ist auch der Reifegrad als endogener Faktor zu berücksichtigen. Hierbei geht es im Gegensatz zur Umfeldbestimmung um die Festlegung der kurzfristigen Handlungsparameter. Technologie auf dem neuesten Stand nutzt wenig, wenn die Organisation nicht in der Lage ist, die Ergebnisse aus dem Einsatz der Technologie adäquat zu nutzen.

Die noch so eleganteste Schnittstellentechnik bringt beispielsweise wenig, wenn man nicht weiß, wie die Informationen letztendlich zusammen gehören. Wie beschrieben besteht zwischen den Teilsteuerungskreisen noch erheblicher Forschungsbedarf.

Ein Beispiel hierzu: Bei einer BSC-Einführung haben sich viele Unternehmen gewundert, dass die Organisation das neue Steuerungssystem nicht absorbiert hat. Das Umgehen mit Offenheit, weichen Größen, Frühwarnsystemen usw. muss in vielen Unternehmen erst gelernt werden. Als Konsequenz war die Balanced Scorecard auch häufig eben nicht sonderlich erfolgreich und ist wegen mangelnder Berücksichtung der kulturellen Aspekte häufig nach ein bis zwei Jahren wieder von der Oberfläche verschwunden.

Etwas Ähnliches mussten übrigens auch viele Firmen bei der Einführung von ERP-Software feststellen: Wenn die Prozesse nicht vorher klar waren, machten die an die Standardlösung angepassten Prozesse in der Regel nicht viel Freude.

Aus dem Qualitätsmanagement sind Reifegrad-Modelle wie das Capability Maturity Model bekannt. Es sind Stufenmodelle, die den Entwicklungsstand bezüglich der Prozessreife aufzeichnen. Wichtig dabei auch, dass ein Reifegradschema einen langfristigen Entwicklungspfad darstellt, der die nächsten kurzfristigen Schritte kennzeichnet. Man geht hier von einem sehr langen Entwicklungsprozess aus, der durchaus zehn Jahre und mehr umfassen kann. Dieser Ansatz kann sehr wirkungsvoll auch im CPM-Umfeld eingesetzt werden, denn hier geht es darum, ein komplexes Steuerungsinstrument zu etablieren.

Zunächst ist es sinnvoll, unterschiedliche Reifedimensionen zu betrachten, denn die Wirkungen von Systemunterstützung sind in der Regel vielfältig. Übliche Dimensionen sind Kultur, Technologie, Organisation und Prozesse:

• Die Kultur ist wie erwähnt für die Akzeptanz von hoher Bedeutung. Wie werden beispielsweise Informationen ausgetauscht? Gibt es eine »Bring-« oder »Holschuld«? Was herrscht für ein Kontrollklima? Werden Kenngrößen bereits großzügig ausgetauscht? Wenn nicht, warum nicht? Zur Umsetzung einer strategischen Steuerung ist Offenheit und Kontrolle im Sinne eines »Feed Forwards« geeigneter als das klassische »Command and Control«.
• Der Grad der Organisation wirkt auf den Einsatz. Wie ist das Verhältnis von Aufbau- versus Ablauforganisation? Wie sind beispielsweise Prozesse etabliert. Gibt es Prozessbeschreibungen? Standardisierungen?
• Kriterien zur Beurteilung des Reifegrads von Technologie sind unter anderem Funktionsfähigkeit und Flexibilität.
• Fachliches Know-how. Hat sich eine einheitlich Meinung bezüglich Steuerungsthemen gebildet? Ist beispielsweise die klassische Budgetierung akzeptiert oder gibt es Bestrebungen im Sinne von Beyond Budgeting?

Hieraus ergeben sich ganz konkrete Empfehlungen:

• Der Aufbau eines solchen Entwicklungsschemas für das eigene Umfeld ist zu forcieren.
• Eine gleichmäßige Entwicklung aller Reifedimensionen ist angebracht. Damit bekommen alle Funktionsbereiche die Chance, sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen.
• Aus dem Schema ergibt sich eine Reihenfolge für die kurzfristigen Aktivitäten.

Ganz konkret heißt das, dass auch eine Zwischenlösung für einen kurzen Zeitraum (etwa eine Berichtslösung für ein oder zwei Jahre) geeignet ist. Eine bezüglich der angestrebten Entwicklungsziele bessere Lösung könnte zwar besser Ziel passen. Ein Scheitern ist allerdings nicht unwahrscheinlich, wenn die Organisation in den Teilaspekten überfordert ist.

3.4      Schnelle Erfolge sind für die Akzeptanz unerlässlich

Was ist nun die richtige Vorgehensweise, um CPM zum Leben zu erwecken. Zumindest einen gemeinsamen Nenner scheint es zu geben: Tenor erfahrener CPM-Experten ist, dass ein sicherer Ansatz, Corporate Performance Management scheitern zu lassen, eine Einführung in einer einzigen Phase ist. Das Ergebnis (wenn es überhaupt nach langer Zeit eins gibt) ist in der Regel zu kompliziert und inflexibel, so dass die Akzeptanz in der Regel zu wünschen übrig lässt.

Die Empfehlung lautet daher üblicherweise: Eine schnelle Einführung einer abgegrenzten Funktion, bei der die meisten aktuellen Probleme liegen, so dass die ersten Erfolge sichtbar sind und in kurzen Zeitabständen – als geeignet werden vier bis acht Monate diskutiert – sollten neue Teilaspekte umgesetzt werden (so Buytendijk, Wood, Geishecker, 2004).

Die Kernfrage ist aber, was die richtigen »Leistungspakete« sind. Wie kann ein so komplexes Unterfangen in kleine Teile unterteilt werden? Formal ist das scheinbar einfach: Man wähle den Bereich aus, der den größten Erwartungswert bezüglich ROI bringt. Aber mit einem erwarteten ROI ist das immer so eine Sache. CPM und Wirtschaftlichkeitsberechnung sind noch nicht richtig tief verzahnt: Hierzu sind kaum Lösungsvorschläge verfügbar, von einer IDC-Studie über Analytische Anwendungen aus dem Jahr 2002 abgesehen (IDC, 2002).

Es wird gelegentlich die Empfehlung gegeben werden, mit dem Planungsbereich und insbesondere mit der Budgetierung zu beginnen. Gründe hierfür sind:

• Der Steuerungszyklus fängt mit der Planung an.
• Die Unterstützung durch CPM hat hier den größten Einfluss, da die meisten Leute von der Planung betroffen sind.
• Der Business Case ist am leichtesten aufzustellen, da die bestehenden Prozessprobleme am größten sind.

Nachteilig ist allerdings auch, dass ein Planungsprozess und damit ein entsprechendes Projekt recht komplex werden können. Es ist beispielsweise grundsätzlich sinnvoll, über eine Abspeckung eines üblicherweise viel zu komplizierten Planungsprozesses nachzudenken. Damit vermischen aber CPM-Implementierung und Reengineering eines Prozesses – ein durchaus anspruchsvolles Unterfangen. Insofern soll hier die Empfehlung gegeben werden, mit Reporting oder KPI-System zu beginnen. Zwar ist auch hier ein Reengineering angeraten. Allerdings ist die Komplexität auch im Bezug auf eine potenzielle Workflow-Unterstützung üblicherweise geringer.

Allerdings hat auch die Auswahl des Anbieters durchaus einen Effekt auf die Einführungszeiten. Vergleiche wie der OLAP-Report (http://www.olapreport.com) zeigen deutliche Unterschiede. Insbesondere Anbieter, die CPM eng mit einem Data Warehouse verknüpfen, weisen lange Projektlaufzeiten aus. MIS nimmt in der Studie von 2005 bezüglich der Einführungszeiten den zweiten Platz ein.

3.5      Make or Buy ist (noch) nicht die richtige Frage

Wenn die eigene Umfeldbestimmung klar ist, die fachliche Konzeption geklärt ist, stellt sich die Frage, wie ein Corporate Performance Management schließlich umgesetzt werden sollte. Die klassische Entscheidungsalternativen sind hierzu üblicherweise »Make or Buy«: das heißt Eigenentwicklung, sprich Programmieren, oder von der Stange kaufen. Auf Corporate Performance Management übertragen heißt das, ein OLAP-Werkzeug als Basis für eine Eigenentwicklung zu nutzen oder entsprechende standardisierte Anwendungen einzusetzen.

Eine Studie von IDC zeigt, dass sich der ROI von Make versus Buy deutlich unterscheidet, je nach dem in welchem Funktionsbereich die analytische Anwendung zum Einsatz kommt (IDC, 2002). Danach liegt der mittlere ROI im Controllingbereich am höchsten von allen untersuchten Bereichen. Somit scheint es sich zu lohnen, im Controlling eine Buy-Strategie zu verfolgen. Im CRM-Bereich scheint es genau umgekehrt zu sein. Dies scheint unmittelbar mit der Verbreitung von »Common Practices« zu korrelieren. Denn analytisches CRM ist wesentlich neuer als die meisten etablierten Controlling-Anwendungen.

Allerdings hat die Entwicklung von BI-Werkzeugen gezeigt, dass die strikte Trennung zwischen Make or Buy nicht mehr adäquat ist:

• Ist die anvisierte Lösung ein Werkzeug oder eine Anwendung? Die Frage ist häufig nicht einfach zu beantworten. Ist ein Berichtsgenerator ein 4GL-Werkzeug oder eine Anwendung? Die Antwort liegt irgendwo in der Mitte, auch weil viele der etablierten Berichtswerkzeuge mittlerweile etliches an fachlichen Funktionen bereitstellen.
• Kombinationen von Make und Buy sind möglich: Beispielsweise könnte man eine fertige Planungslösung einsetzen und hierzu mit entsprechenden Reportingwerkzeugen ein individuelles Berichtssystem aufsetzen.
• Die standardisierten Anwendungen werden immer offener. Die Unterscheidung, was Anwendung und was Parametrisierung in Form von Kontenrahmen, Berechnungsregeln usw. ist, wird immer undeutlicher. Insofern bietet sich dem Anwender häufig ein Kontinuum an Lösungsmöglichkeiten, zum Teil auch vom selben Anbieter.

Bei Eigenentwicklung oder Parametrisierung von Standardlösungen geht es letztendlich um die Modellierung des individuellen Steuerungssystems. Dabei stellt sich die Frage des richtigen Abstraktionsgrads der Modellierung. Das besagt nichts anderes, als mit welchen Bausteinen (Building Blocks) der Modellbauer arbeitet: Bei OLAP arbeitet er mit Dimensionen, Hierarchien, Regeln usw. Bei Planungsanwendungen kann dies schon konkreter mit Kostenstellen, Umlagen und Planversionen erfolgen. Entsprechend ist der Abstraktionsgrad abhängig vom eingesetzten Werkzeug. Es ergibt sich dabei ein Trade off: Je höher die Ausprogrammierung hin auf eine spezifische Fragestellung, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, dass es auf die individuelle Unternehmenssituation passt. Allerdings steht dem entgegen, dass sich erst bei einer höheren Verbreitung von Common Practice Standardsoftware einsetzen lässt. Es überrascht also nicht, dass der Einsatz von Standardsoftware in hochstandardisierten Bereichen des Controllings wie beispielsweise der Budgetierung weit verbreitet ist.

Ein allgemein verbindlicher Abstraktionsgrad lässt sich im Übrigen nicht für alle Teilsysteme aus CPM allgemeingültig festlegen. Daher besteht ein CPM meistens aus einer Kombination aus Make und Buy: Man richtet die Infrastruktur ein und setzt eine Kombination aus parametrisierten Anwendungen und eigen erstellten Anwendungen ein. Berichtswesen usw. werden frei gestaltet.

Der Ansatz der MIS besteht darin, Standardstrukturen in der Planung wie eine Cash-flow-Logik oder eine Investitionsplanung zu implementieren. Spezifische Strukturen wie branchenspezifische Teilplanungen können als Module individuell hinzuentwickelt und mit der Standardanwendung verknüpft werden. Damit erreicht man in der Regel eine erhebliche Verkürzung der Einführungszeit. Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Sachverhalt.

Abbildung  4: Entwicklung zu integrierten Standardsoftwarefamilien

Mit dieser Entwicklung bekommen konzeptionelle Vorlagen (»Templates«) einen besonderen Stellenwert. Branchen- und Funktionsvorlagen werden mittlerweile von vielen Anbietern angeboten. Beim Einsatz von Vorlagen kommt allerdings die Qualität ins Spiel. Dies zeigt sich an folgenden Aspekten:

• Sind die Vorlagen ausreichend dokumentiert?
• Sind die Vorlagen methodisch fundiert?
• Wie leicht sind Anpassungen möglich?
• Was passiert mit den Vorlagen bei einem Release-Wechsel?

Diese Aspekte sollten bei einer erweiterten »Make or Template or Buy»-Entscheidung sorgfältig abgewogen werden.

4         Resümee

Ein umfassendes Corporate Performance Management lässt sich nicht von der Stange kaufen. Eigenentwicklungen sind hingegen für viele Unternehmen kaum bezahlbar. In diesem Spannungsfeld befinden sich die meisten Unternehmen. Insofern benötigt man zunächst ein betriebswirtschaftliches Konzept, das in der Regel unterschiedliche IT-Werkzeuge erfordert.

Auch mit einem ausgereiften Konzept ist es nicht sinnvoll, CPM als Einmalaktion durchzuführen, vergleichbar mit der Einführung eines Rechnungswesens. Daran werden auch die noch so perfekt präsentierten Lösungen kaum was daran ändern. Ein kontinuierlicher, individuell auf das Unternehmen zugeschnittener Entwicklungsplan mit klar abgegrenzten Teilzielen erscheint als die geeignete Lösung.

Karsten Oehler

Literatur:

Chamoni, Gluchowski, P.: Integrationstrends bei Business-Intelligence-Systemen – Empirische Untersuchung auf Basis des Business Intelligence Maturity Model, in: Wirtschaftsinformatik, 2/ 2004, S. 119-128.

Eckerson, W.: Analytic apps add new logic to dashboards, 2005, im Internet unter: http://www.adtmag.com/article.asp?id=10424, Zugriff am 03.01.2006.

IDC (Hrsg.): The Financial Impact of Business Analytics, 2002, im Internet unter: http://www.cognos.com/products/thankyou/idc_fin_impact.pdf, Zugriff am 18.01.2006.

Leahy, T.: Stuck in Neutral: 2005 Budgeting and Reforecasting Survey, 2005, im Internet unter: http://www.businessfinancemag.com/magazine/archives/article.html?articleID=14466, Zugriff am 03.12.2005 18:04:11.

Oehler, K.: Corporate Performance Management mit Business Intelligence Technologien, München 2006.

Dr. Karsten Oehler ist seit Mitte 2005 Director Presales bei der MIS AG in Darmstadt. Herr Dr. Oehler war über zwölf Jahre als Product Manager, Marketing Vice President und Berater für Controlling-Software in verschiedenen Unternehmen (unter anderem SAP, Hyperion und Oracle) tätig. Er hat drei Bücher über DV-gestütztes Rechnungswesen und OLAP sowie diverse Fachaufsätze über Themen zur DV-Unterstützung des Managements veröffentlicht und referiert regelmäßig auf Kongressen und Seminaren. Er ist Lehrbeauftragter an der European Business School in Östrich-Winkel und an der technischen Universität Darmstadt.

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